Viele Familienunternehmen verzichten auf Führungskräfte von außen. Warum und wie Unternehmer sich helle Köpfe früh ins Haus holen.

Die meisten hier sind jung und sehen so aus, als wollten sie etwas werden. Andere sind älter und sehen so aus, als seien sie schon etwas geworden. Wahrscheinlich wollen sie noch mehr werden. Schließlich sind sie zusammen mit den Jüngeren zum „Karrieretag Familienunternehmen“ im Juli dieses Jahres nach Nürnberg gekommen, haben die Tiefgarage der Wöhrl-Zentrale verstopft, belagern nun den Kaffeestand – und reden, reden, reden. Mit den Vertretern von 40 Familienunternehmen, denn die sind auf der Suche nach Leuten, die bei ihnen etwas werden könnten. Doch wer unter den 600 aus 2.000 Bewerbern vorausgewählten Interessenten ganz schnell etwas ganz Großes werden will, ist hier nicht unbedingt an der richtigen Adresse. Familienunternehmen suchen eher nicht nach fertigen Lichtgestalten, die sofort ganz oben in der Hierarchie einsteigen. Sie neigen dazu, eigene Leute nach und nach etwas werden zu lassen. Allerdings ist das eine Regel, die viele Ausnahmen kennt. Er habe auch schon Leute für die Führungsebene seines Unternehmens gesucht, sagt Prof. Hans Bauerfeind. Und damit für eine Firma, die sehr erfolgreich Dinge herstellt, die gefragt sind und in einer alternden Gesellschaft noch gefragter sein werden. Die Bauerfeind AG ist spezialisiert auf Bandagen, medizinische Kompressionsstrümpfe, orthopädische Einlagen.

2.000 Mitarbeiter beschäftigt Bauerfeind, vor allem in Deutschland, genauer: im thüringischen Zeulenroda. Und das ist ein Problem. „Von selbst kommt niemand zu uns“, sagt Bauerfeind. Also hat er versucht, Führungskräfte mit Hilfe von Personalvermittlern zu gewinnen. Mit wenig Erfolg: „Da könnte man schnell den Glauben an diese Leute verlieren. Ich bin damit mehrere Male empfindlich auf die Nase gefallen.“

Das Münchener Familienunternehmen Rohde & Schwarz dagegen hat seinen Personalleiter tatsächlich mit externer Hilfe rekrutiert. Aber als von außen in die Firma geholte Führungskraft gehört Hans Knapek auch bei seinem Arbeitgeber eher zu einer Ausnahme. Das hat zum einen etwas mit dem Selbstverständnis als Arbeitgeber mit Entwicklungsperspektiven zu tun. Zum anderen hänge das aber auch mit der inneren Logik des Herstellers von Messtechnik, Rundfunktechnik und sicherer Kommunikation mit etwa 8.400 Mit Arbeitern weltweit zusammen. „Wir arbeiten an den Grenzen des physikalisch Machbaren“, sagt Knapek. „Unsere Führungskräfte benötigen hierfür das nötige fachliche Know-how sowie Gespür dafür, was es heißt, Technologieführer im Bereich der drahtlosen Funkkommunikation zu sein. Dieses Verständnis bringen unsere Mitarbeiter durch ihre vorangegangene Entwicklung im Unternehmen mit.“

Rohde & Schwarz hat den Vorteil, mit seinem Hauptsitz München in einer Stadt zu sein, die beliebt ist wegen ihrer hohen Lebensqualität. Auch wenn die Mieten die Grenzen des finanziell Machbaren schnell erreichen, wirkt München eher anziehend denn abschreckend auf Mitarbeiter. „Die besten Ingenieure kennen uns in der Branche. Wir sind ein Wunscharbeitgeber“, meint Knapek. Das impliziere aber nicht, dass Rohde & Schwarz nicht im Wettbewerb um die besten Köpfe mit anderen Unternehmen steht. Daher bieten die Münchner den Mitarbeitern u.a. auch ein eigenes Fitness studio, attraktive betriebliche Altersvorsorgemodelle und ein umfangreiches Weiterbildungsangebot.

Kreative Arbeitgeber

Die Würth-Gruppe dagegen hat eher das Zeulenroda-Problem. Der Raum um Künzelsau ist ländlich. Damit bietet er nicht unbedingt das, was als passende Umgebung empfindet, wer etwas werden will. Also versucht die WürthGruppe, die passende Umgebung für Top-Kräfte selbst zu schaffen. „Kunstaktivitäten, kulturelles Engagement, Sport“, nennt Carmen Hilkert, die Personalchefin des Mutterunternehmens Adolf Würth GmbH & Co. KG, als Schlagworte. Würth-Museen, Angebote zur Gesundheitsförderung, eine eigene Schule. Was sie da alles auflistet, hat auch Hans Bauerfeind zur Kenntnis genommen. Mit Interesse. Und mit viel Respekt. Allein, vergleichbares Engagement könne sein Unternehmen dann doch nicht entfalten, sagt er. Schon allein aufgrund der unterschiedlichen Größenordnungen. Zum Vergleich: Die Würth-Gruppe beschäftigt weltweit über 65.000 Menschen. Eine Firma, die ein Familienunternehmen im doppelten Sinn ist: Es gehört nicht nur einer Familie, es hat selbst familiäre Züge, sagt Hilkert. Wobei beides zusammenhängt. Immer wieder kommt die 44-Jährige auf den Unternehmer Reinhold Würth und auf seine Tochter Bettina als die prägenden Gestalten zu sprechen. Darauf, wie sie auftreten. Wie sie mit den Mitarbeitern umgehen. Was ihnen wichtig ist. Und warum ihnen das wichtig ist.

Keine Starallüren

So entsteht eine eigene Würth-Kultur, zu der auch die Weiterbildungsprogramme für die Beschäftigen passen müssen. Ein Grund, warum die Gruppe auf eine eigene Akademie setzt. „Wir fördern die Mitarbeiter aktiv in ihrer beruflichen Entwicklung. Auch Mitarbeiter ohne einen akademischen Abschluss können bei uns Karriere machen“, sagt Hilkert. Vor allem aber müssen die Leute selbst „zum Unternehmen passen“. Wer bei Würth etwas werden will, sollte seine Nase nicht zu hoch tragen – noch etwas übrigens, was Künzelsau und Zeulenroda verbindet. „Überflüssige Attitüden haben wir nicht so gern“, sagt Bauerfeind. „Arroganz passt überhaupt nicht zu uns“, sagt Hilkert. Auch Akademiker müssen akzeptieren, wenn ihnen Mentoren ohne Universitätsabschluss an die Seite gestellt werden. Jeder Mitarbeiter begleitet einmal im Jahr für mehrere Tage einen Würth-Verkäufer, um die Basisarbeit im Vertrieb kennenzulernen. Entsprechend unprätentiös kommt die Personalleiterin daher.

Hilkert erzählt von ihrem eigenen Weg ins Unternehmen: Sie stammt aus der Region, ist in einer Bauernfamilie groß geworden, hat nach dem Abitur bei Würth eine Lehre gemacht, dann studiert – um zurückzukommen. Die WürthMitarbeiter kommen heute aber längst nicht mehr nur aus dem eigenen Umfeld. Und vor allem: Der Nachwuchs ändert sich, meint Hilkert. „Die Generation Y hat ein ganz anderes Denken. Sie will sofort ganz oben einsteigen, ist gut ausgebildet und tritt dementsprechend selbstbewusst auf.“ Würth wird sich an solche Menschen anpassen müssen, meint Hilkert. Ein Stück weit jedenfalls. Umgekehrt wird das Unternehmen aber auch Anpassung einfordern.

Wer bewertet eine Führungskraft?

Anpassung, das heißt für Beschäftigte in Familienunternehmen oft: nicht nur Anpassung an ein Unternehmen, sondern auch an einen Unternehmer. „Wem meine Ecken und Kanten nicht passen, der muss diese entweder akzeptieren oder Konsequenzen ziehen“, sagt der – gar nicht besonders eckig und kantig wirkende – Geschäftsführer und Mitinhaber der unterfränkischen, auf Druck- und Temperaturmesstechnik spezialisierten Wika-Gruppe, Alexander Wiegand. Umgekehrt gilt aber auch: „Ich kann mit Leuten leben, die mir überhaupt nicht liegen, wenn ich weiß, dass sie fürs Unternehmen wichtig sind.“ Wer wichtig ist und deshalb etwas werden soll, entscheidet er nicht unbedingt allein: „Ich habe das letzte Wort, auch wenn ich es nicht immer nutze“, sagt Wiegand. Und fügt im Rückblick hinzu: „Ich bin froh, dass ich mich nicht immer durchgesetzt habe.“

Ganz allgemein gilt: Je höher der zu vergebende Posten, desto eher wird der Familienunternehmer selbst entscheiden wollen, sagt Stefan Heidbreder, der Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen, die gemeinsam mit dem Entrepreneursclub zweimal im Jahr den „Karrieretag Familienunternehmen“ veranstaltet. Und oft spiele dann auch die zwischenmenschliche Ebene eine Rolle. Es gebe Unternehmer, die fahren mit angehenden Führungskräften drei oder vier Tage in Urlaub, weil sie den Bewerber auch auf der persönlichen Ebene kennenlernen wollen. Derart persönlich geht es bei Wika nicht zu. Im betrieblichen Alltag oder bei Veranstaltungen gebe es genügend Gelegenheit, die Nachwuchskräfte auch persönlich besser kennenzulernen. Was gibt den Ausschlag bei der Entscheidung, wer in die oberste Führungsriege aufrücken soll? „Der Bauch gibt die Richtung vor. Der Verstand versucht, das nachzuvollziehen“, so beschreibt Wiegand den komplexen Weg. Andere Familienunternehmen dagegen versuchen, dem Bauch bei der Entscheidung möglichst gar keinen Raum zu lassen, und setzen verstärkt auf formalisierte Verfahren, sagt Heidbreder.

Personalmanagement wird professioneller

Rohde & Schwarz scheint dafür ein Beispiel zu sein. Personalleiter Knapek vermeidet den Begriff „Assessment Center“. Lieber spricht er von Auswahlverfahren, bei denen verschiedene Aufgaben gestellt werden. Ziel ist am Ende, möglichst viel Transparenz bei der Entscheidung zu gewinnen, wer das nötige Potential für eine Führungsaufgabe mitbringt. „Als wachsendes Unternehmen brauchen wir Führungskräfte, die die Technik verstehen, aber auch das notwendige Interesse und Geschick für das Führen von hochqualifizierten Mitarbeitern und Teams mitbringen.“

Die Messer Group aus Hanau dagegen ist den umgekehrten Weg gegangen. Bereits in den sechziger Jahren war das auf Industriegase spezialisierte Unternehmen Teil des Hoechst-Konzerns geworden. Trotzdem wahrte die Familie lange ihren Einfluss in der Geschäftsführung, ehe Anfang der neunziger Jahre die Leitung an einen familienfremden Manager ging. Doch im Jahr 2004 holten sich die Messers unter Führung des heutigen Vorstandschefs Stefan Messer Anteile und Leitung zurück. Seither wird Familie wieder großgeschrieben. Und es wird viel über Werte gesprochen, sagt der kürzlich pensionierte Personalleiter Jürgen Herrmann: über Vertrauen, Respekt, verantwortliches Handeln. Und darüber, welche Mitarbeiter diese Werte mehr verinnerlicht haben und welche weniger.

Das wurde vor einigen Jahren sogar gemessen. Mit einem Online-Tool, bei dem der Mitarbeiter Fragen über sich selbst beantworten sollte, bevor die Ergebnisse anschließend im Gespräch ausgewertet wurden. Die große Stunde der Selbstdarsteller? Nein, meint Herrmann. 360 Fragen seien es gewesen, abzuarbeiten in etwa einer Dreiviertelstunde – wer da ein geschöntes Bild seiner selbst zeichnen wollte, der antwortete widersprüchlich oder zu langsam. Bei Gelegenheit wird diese große Bestandsaufnahme wohl auch wiederholt werden. Doch für die regelmäßig anstehenden Entscheidungen darüber, wer was wird, gibt es eine Führungskräftekommission. In der sitzt auch der Vorstandschef Stefan Messer. Doch nicht als Allein-Entscheider: Er arbeite „kollegial und kooperativ“, sagt Herrmann.

Wer bei Messer etwas werden soll, wird darauf ohnehin von langer Hand vorbereitet. Es gebe einen „Succession-Pool“, sagt der Personalleiter. Das große Becken ersetzt das früher bei Messer gebrauchte Modell, für jeden Posten schon konkrete A- und B-Nachfolger zu benennen. Das habe leicht zu Enttäuschungen geführt, wenn es am Ende doch anders kam, sagt Herrmann. Und noch etwas soll sich ändern. Er will die Personalentscheidungen für die mit gut 5.000 Beschäftigten weltweit agierende Gruppe stärker zentralisieren: „Das werden wir straffen.“ Die Würth-Gruppe dagegen versteht ihre vielen über den Globus verteilten Gesellschaften stärker als Betätigungs- und Erprobungsfelder für Leute, die etwas werden wollen. Das schließt auch Übungen über Versuch und Irrtum ein, versichert Personalchefin Hilkert: „Bei uns darf man Fehler machen. Aber jeden Fehler nur einmal.“

Wika, obgleich in der eigenen Branche Weltmarktführer, hat mit 6.500 zehnmal weniger Beschäftige als Würth. Und damit nicht ganz so viele Übungsfelder für Leute, die etwas werden wollen. Wer hier etwas werden soll, der bekommt zum Beispiel eine Projektaufgabe, sagt Alexander Wiegand.

Früher seien das eher Papierübungen gewesen. Mittlerweile sollen die Ergebnisse das Unternehmen tatsächlich weiterbringen. Zum Beispiel bei der innerbetrieblichen Logistik. Und was ist, wenn jemand erkennen lässt, dass er nicht nur nach oben, sondern nach ganz oben will? „Es gab schon Bewerber, die haben erwartet, dass ich mich in den Beirat zurückziehe“, berichtet Wiegand. Vielleicht, sagt er langsam und nachdenklich, würde er das sogar wirklich tun, wenn er eines Tages den Eindruck hätte, da sitze jemand vor ihm, der seinen Job besser machen kann als er selbst. Bislang allerdings hatte er diesen Eindruck nicht. Im Alltag sei diese Frage kein Problem, meint Stiftungsgeschäftsführer Heidbreder. Wer in ein Familienunternehmen kommt, der wisse, worauf er sich einlässt. Und wo die Eigentümer die Grenze gezogen haben.

Mit einem existenzgefährdenden Fachkräftemangel rechne er in den nächsten zehn Jahren noch nicht, sagt Wiegand. Aber in den zehn darauffolgenden Jahren sehr wohl. Auf Vorrat kann er die dann benötigten Führungskräfte noch nicht einstellen. Jedenfalls nicht komplett. Vorbereitet sein soll das Unternehmen aber schon, signalisiert Wiegand. Und kehrt zurück zu seinem Firmenstand auf dem Karrieretag. Schließlich ist er auf der Suche nach Leuten, die bei ihm etwas werden können. Und in der großen Halle sind 600 Menschen, die so aussehen, also ob sie etwas werden wollen.

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