Nico Baader und Uto Baader, beide Vorstandsmitglieder der Baader Bank, arbeiten seit fast 20 Jahren gemeinsam im Familienunternehmen. Ein Gespräch mit Nachfolger und Gründer über die Zusammenarbeit im Unternehmen.

Herr Baader, seit wann arbeiten Sie im Familienunternehmen?

Nico Baader: Seit dem zweiten Tag nach der Gründung. Als mein Vater 1983 seine erste Börsenmaklergesellschaft gründete, war ich 13 Jahre alt. Meine Schule endete um 13 Uhr. Die Börse war nur wenige Gehminuten entfernt und schloss um 13:30 Uhr. Ich habe meinen Eltern kurz geholfen und bin dann mit ihnen nach Hause gegangen. Mich hat das von Anfang an fasziniert. Ich habe danach nie etwas gefunden, was mir mehr Spaß macht.

Haben Sie sich gezielt auf die Mitarbeit vorbereitet?

Ja. Als ich mit der Schule fertig war, haben wir in der Familie besprochen, was ich können muss, um die Börsenmaklerfirma weiterzuführen, falls dem Vater etwas zustieße. Mindestvoraussetzung war die Zulassung als Börsenhändler. Darauf habe ich mich dann konzentriert.

Herr Baader, wann wussten Sie, dass Ihr Sohn als Ihr Nachfolger in Frage kommt?

Uto Baader: Das war mir eigentlich schon früh klar. Aber ich wusste, dass mein Sohn einiges dazulernen musste. Er ist ein völlig anderer Typ, als ich es bin. Der harte Börsenhandel, wie ich ihn noch gekannt und geliebt habe, war und ist nicht seine große Leidenschaft.

Was musste er Ihrer Meinung nach dazulernen?

Da ging es um Führungserfahrung. Bei seinem Sohn glaubt man ja, ihn mit all seinen Stärken und Schwächen von klein auf zu kennen. Ich hatte eine Zeit lang bei ihm Schwächen entdeckt, die mir bekannt vorkamen, weil ich sie auch habe. Ich habe gewusst: Das muss er in den Griff bekommen. Mir war aber auch klar: Ich kann ihm da nicht helfen. Deswegen haben wir einen Coach geholt.

Ihrem Vater gehören rund 68 Prozent der Baader Bank. Hatten Sie jemals das Gefühl, vom Aufsichtsrat nur deshalb als Vorstandsmitglied akzeptiert worden sein, weil Sie Baader heißen?

Der Name Baader hätte da nicht gereicht. Wir sind ein börsennotiertes Unternehmen mit einem professionellen Aufsichtsrat, der mehrheitlich mit externen Fachleuten besetzt ist. Da wurde sehr genau auf Eignung geschaut. Zudem ist aus dem Börsenmakler von damals ein 430-Mitarbeiter-Unternehmen mit Vollbanklizenz geworden.

Um eine solche Bank in Deutschland führen zu dürfen, müssen Sie hohe BaFin-Auflagen erfüllen. Es wäre sehr unangenehm geworden, wenn der Aufsichtsrat einen Kandidaten vorgeschlagen hätte, der dann von der BaFin abgelehnt worden wäre.

Haben Sie sich jemals überlegt, etwas anderes zu machen?

Das Unternehmen „Baader“ hat mich immer gereizt. Auch Unternehmer zu sein fand ich immer attraktiv. Aber ich habe mich immer wieder einmal gefragt, ob die Zusammenarbeit mit meinem Vater über viele Jahre funktionieren würde. Die Auseinandersetzungen waren nicht wenige.

Worum ging es?

Es ging immer um Sachthemen. Wir waren bei strategischen Themen manchmal unterschiedlicher Auffassung. Aber auch bei Personalfragen. Auf manchen langjährigen Mitarbeiter hatte ich einen anderen Blick als mein Vater.

Was haben Sie über Ihren Sohn dazugelernt?

Ich hatte eigentlich immer geglaubt, dass ich der strategischere Kopf von uns beiden bin. Diese Meinung habe ich im Verlauf der vergangenen zehn Jahre geändert. Ich habe gesehen, dass mein Sohn sehr klare Vorstellungen von unserem Geschäft und unserer Ausrichtung hat. Das zeigte sich auch bei der Entscheidung, das Investmentbanking aufzubauen.

Was sind die Stärken Ihres Sohnes?

Seine Stärken liegen in der Kommunikation und den Kundenbeziehungen. Mein Sohn hat die Gabe der Verbindlichkeit. Er kann mit Menschen sehr gut umgehen. Ich bin anders: Ich polarisiere. Ich bin undiplomatisch. Ich sage den Leuten oft knallhart meine Meinung. Manche vertragen das nicht. Da ist mein Sohn diplomatischer.

Hatten Sie einen gemeinsamen Fahrplan für den Einstieg ihres Sohnes?

Wir haben darüber nie gesprochen. Aber die einzelnen Stationen waren schon deshalb vorgegeben, weil man bestimmte Kriterien erfüllen muss, um von der BaFin als Bankvorstand anerkannt zu werden.

Hatten Sie einen Plan B, falls Ihr Sohn nicht in die Firma eingestiegen wäre?

Da gab es keinen Plan B. Ich habe mir das nie überlegt. Aber wenn er gesagt hätte, er möchte etwas völlig anderes machen, hätte ich ihn gehen lassen. Außerdem ist es ein Vorteil der börsennotierten AG, dass man sich auch Manager von außen holen kann. Ein Verkauf des Unternehmens und damit ein Ausstieg wären nicht in Frage gekommen. Die Firma ist für mich ein Organismus, der lebt und wächst. Viele Menschen tragen dazu bei. Dieser Organismus muss erhalten bleiben.

Info

Uto Baader startete als Börsenhändler im Jahr 1983 mit der Betreuung von drei nordamerikanischen Aktien an der Börse München. Vom Börsenmakler entwickelte sich das Unternehmen zur Wertpapierhandelsbank. Seit 2008 verfügt Baader über eine Vollbanklizenz. Die Baader Bank AG ist heute Marktführer im Handel mit Finanzinstrumenten und begleitet mittelständische Unternehmen bei der Eigen- und Fremdkapitalbeschaffung. Uto Baader (69) leitet die Bank als Vorstandsvorsitzender. Sein Sohn Nico Baader (43) ist seit 2009 im Vorstand für das Geschäft mit Unternehmen und Institutionellen Kunden verantwortlich. Das Institut miz Sitz in Unterschleißheim beschäftigt 430 Mitarbeiter und hat eine Bilanzsumme von 536 Millionen Euro (2011).

Sind solche sachlichen Diskussionen auf Geschäftsführerebene nicht ganz normal?

Sicher. Diese Diskussionen waren richtig und ein Teil des Abnabelungsprozesses. Wichtig ist nur, dass man sich dabei immer noch weiter in die Augen schauen kann. Geholfen hat uns auch, dass wir einen Coach hatten, der die Nachfolge zeitweise begleitet hat. Für mich war das sehr wichtig, weil ich dadurch einen anderen Blick auf meinen Vater bekommen habe. Als Sohn hat man einen sehr subjektiven Blick auf alle Entscheidungen des Vaters. Hier wieder mehr Objektivität rein zu bringen war gut. Außerdem hat der Coach mir und auch meinem Vater immer wieder einen Spiegel vorgehalten.

Gab es einen Punkt, an dem Sie das Gefühl hatten, als Nachfolger akzeptiert zu sein?

Da gab es kein punktuelles Ereignis. Das war ein Prozess. Entscheidend war sicher, dass mein Vater irgendwann akzeptiert hat, dass ich persönlich und in geschäftlichen Dingen anders bin als er. Die meisten Väter wünschen sich insgeheim Söhne, die so sind wie sie selbst. Viele tun sich schwer damit, zu akzeptieren, wenn die Kinder anders sind.

Inwiefern agieren Sie im Unternehmen unterschiedlich?

Mein Vater ist hochemotional und schnell begeisterungsfähig. Ich bin nüchterner, analytischer. Mein Vater ist eher der Patriarch, der sagt, wo es langgeht. Ich bin eher teamorientiert und beziehe die Mitarbeiter anders ein.

Sie arbeiten bereits über einen langen Zeitraum gemeinsam im Unternehmen. Andere Familienunternehmen gestalten die Nachfolge viel straffer. Was funktioniert besser?

Ich halte nichts von einem „Er oder ich“-Ansatz. Der Übergang geht über viele Jahre, vor allem wenn es der Wechsel von der ersten auf die zweite Generation ist. Ich hätte es beispielsweise nicht gut gefunden, wenn sich mein Vater schon vor fünf Jahren zurückgezogen hätte. Er hat diese Firma gegründet und groß gemacht. Vor fünf Jahren war sie noch viel zu stark auf seine Person zugeschnitten, als dass ein Wechsel ohne Bruch – beispielweise bei den Kundenbeziehungen – hätte stattfinden können. Mit einem vierköpfigen Vorstand, der neben mir und meinem Vater noch aus zwei externen Managern besteht, und einer zweiten Führungsebene ist die Verantwortung heute wesentlich breiter verteilt.

Das Unternehmen steht heute mit 430 Mitarbeitern vor anderen Herausforderungen als in der Anfangsphase. Welche Eigenschaften waren damals gefragt, welche heute?

Mein Vater besitzt die riesige Fähigkeit, seine Begeisterung auf Dritte zu übertragen, so dass die mitziehen. Das braucht man, um eine Firma von null aufzubauen. Er bringt sehr viel Enthusiasmus mit und hat einen guten Riecher für Markttrends. Heute muss man dagegen analytischer beobachten, in welche Richtung sich die Regulierungsgesetzgebung und der Wettbewerb insgesamt entwickeln. Wir können nicht mehr einfach loslegen. Vieles dauert heute aufgrund der zunehmenden Regulierung viel länger. Was meinen Vater übrigens in Rage bringt.

 Welche unternehmerische Leistung Ihres Vaters hat Sie besonders beeindruckt?

Auf der geschäftlichen Seite war das die Übernahme der Ballmaier & Schultz Wertpapier AG im Jahr 1996. Das war sehr mutig. Die hatten damals doppelt so viele Mitarbeiter wie wir. Und wir hatten noch nie ein Unternehmen übernommen und integriert. Auf der persönlichen Seite war es seine Fähigkeit, Entscheidungen meinerseits zuzulassen, mit denen er so nicht einverstanden war bzw. die er selbst anders getroffen hätte.

 Was haben Sie sich von Ihrem Vater abgeschaut?

Seinen Mut, in schwierigen Marktphasen Entscheidungen zu treffen, die die Firma nach vorne bringen. Gerade in schlechten Zeiten zu expandieren und nicht den Kopf in den Sand zu stecken. Was ich mir nicht von ihm abgeschaut habe, ist seine Emotionalität in vielen Dingen.

 Was sind die größten Herausforderungen für Sie in den kommenden Jahren?

Zum einen der Generationswechsel, der bei uns ja noch nicht abgeschlossen ist. Und zum anderen die große marktseitige Herausforderung, bei allen Umbrüchen in der Bankenlandschaft und allem regulatorischen Druck profitabel bestehen zu können.

 Bei welchem Thema haben Sie auf dem Weg zum Bankvorstand am meisten dazulernen müssen?

Beim Thema Mitarbeiterführung. Ich bin davon überzeugt, dass man hier nur im Laufe der Jahre Erfahrung aufbauen kann. Das kann einem kein Coach und kein Lehrbuch beibringen. Hier habe ich die meisten Fehler gemacht. Ich habe sicher den einen oder anderen Mitarbeiter nicht richtig wahrgenommen und so auf dem Weg verloren, der im Nachhinein sehr wertvoll gewesen wäre.

Wann wird sich Ihr Vater zurückziehen?

Er wird sicherlich nie ganz bei Baader aufhören. Er hat einmal gesagt: „Ich habe meinen Beruf zum Hobby gemacht. Warum soll ich mein Hobby jetzt aufgeben?“ Aber er wird irgendwann vom Vorstand in den Aufsichtsrat wechseln.

Was war Ihre größte Herausforderung beim Aufbau der Firma?

Das war für mich der Wechsel vom Händler zum Manager. Beim Wachstum der Firma gab es zwei Zäsuren. Eine bei der Größe von 50 Mitarbeitern – da können Sie nicht mehr jede Tätigkeit selbst ausführen. Ich habe andere Aufgaben übernommen: strategische, administrative. Unser Unternehmen brauchte Führungskräfte, auf die ich mich verlassen konnte. Damit gewinnt die Mitarbeiterführung an Bedeutung. Bei der Größe von 200 Mitarbeitern ist die Zäsur noch gravierender. Wir haben eine weitere Führungsebene aufgebaut. Delegation und Vertrauen spielen eine zentrale Rolle. Hinzu kam die rasante technologische Entwicklung. Das Börsen – geschäft ist als Spezialbereich des Bankgeschäfts immer an vorderster Front der technischen Entwicklung.

Was ist die größte Herausforderung, vor der Ihr Sohn steht?

Rothschild hatte damals beim Ausgang der Schlacht von Waterloo mit seinen Brieftauben einen Informationsvorsprung von einem Tag. Heute geht es im Börsengeschäft um Wissensvorsprünge von Mikrosekunden. Aber auch das wird sich ändern. Nicht mehr die Geschwindigkeit der Informationsbereitstellung wird entscheidend sein, sondern die Frage: Wie filtere und verknüpfe ich diese Informationen, so dass ich daraus einen Nutzen ziehe? Das ist die Herausforderung der Zukunft, die ich vielleicht noch erlebe. Aber damit wird sich in erster Linie mein Sohn auseinandersetzen müssen.

Sie sind in den vergangenen Jahren mit erheblichen Investitionen in eine neues Geschäftsfeld eingestiegen: das Investmentbanking. Musste bei dieser Entscheidung einer den anderen überzeugen?

Es gab eigentlich immer einen unausgesprochenen Konsens, dass diese strategische Ergänzung zu unseren Kerngeschäftsfeldern noch gefehlt hat. Da mussten wir nicht viel diskutieren Es war auch von Anfang an klar, dass es die Aufgabe meines Sohnes sein würde. Dieser Bereich hat mit Kunden, Kommunikation und Verbindlichkeit zu tun. Dafür ist mein Sohn viel besser geeignet als ich.

Was macht Sie stolz, wenn Sie sich die Entwicklung der Firma anschauen?

Natürlich die Entwicklung von 2 auf 430 Mitarbeiter. Aber vor allem: Dass wir es immer wieder geschafft haben, aus Krisen gestärkt hervorzugehen. Wir hatten immer neue Ideen. Wir waren sehr kreativ. Diese Kreativität sehe ich übrigens auch bei meinem Sohn.

Sie haben Ihre Anteile am Unternehmen noch nicht übertragen. Planen Sie, beide Kinder gleichberechtigt am Unternehmen zu beteiligen?

Es gibt ja nicht nur meine Kinder, sondern auch meine Enkel. Natürlich mache ich mir Gedanken über eine gerechte Verteilung. Aber klar ist: Einer muss das Sagen haben. In Zeiten großer Not wurde schon im Römischen Reich die normalerweise auf mehrere Institutionen verteilte Macht auf eine Person übertragen, um existentielle Herausforderungen zu bewältigen.

 Haben Sie Pläne für ein Leben nach Baader?

Das gibt es nicht. Natürlich werde ich irgendwann den Vorstandsvorsitz abgeben. Ich hoffe aber, dass mein Sohn mir ein Zimmerchen gewährt, so dass ich weiterhin täglich hierherkommen, mit Mitarbeitern sprechen und mich am Gebäude und an den Pflanzen erfreuen kann. Ich kann mir gut vorstellen, in den Aufsichtsrat zu gehen, aber nicht als Vorsitzender.

Haben Sie ein Lieblingsthema, dem Sie sich widmen wollen, wenn Sie nicht mehr komplett in der Verantwortung stehen?

Ja. Das ist ein Thema, das wir derzeit in Angriff nehmen. Es geht um das Filtern, Analysieren und Verknüpfen von Informationen. Der menschliche Geist kann die immense Datenflut nicht mehr bewältigen. Wir brauchen Maschinen, die uns helfen, daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Die Frage ist: Wie bringe ich diesen Rechnern die richtigen Methoden bei? Das ist für uns das Thema der Zukunft.

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