Family Officer müssen komplexe Strukturen meistern können. Neben dem in Renditekennzahlen messbaren Anlageerfolg spielt die Persönlichkeit des Family Officers eine entscheidende Rolle.

Single Family Offices haben untereinander nur wenige Gemeinsamkeiten; sie sind so einzigartig in ihrer Ausprägung wie die Unternehmerfamilien, denen sie gehören. Angesichts der Höhe des verwalteten Vermögens kann sich eine Unternehmerfamilie die Freiheit nehmen, ihr Family Office auf ihre ganz speziellen Bedürfnisse zuzuschneiden. Bei der Frage, wie groß ein Vermögen sein muss, damit sich ein Family Office lohnt, scheiden sich die Geister. Viele Experten sprechen von mindestens 200 Millionen Euro. In der Praxis gibt es allerdings auch Family Offices, die zehnstellige Summen verwalten.

Die einzige Begrenzung für das Spektrum an Dienstleistungen eines Family Offices ist die Zahlungsbereitschaft der Vermögensinhaber. In der Regel werden die Kosten für ein Family Office mit den Kosten anderer Vermögensverwaltungsformen (z.B. Banken) verglichen. Das Jahresbudget für den Betrieb eines Family Offices (ohne externe Honorare und Gebühren) beträgt üblicherweise weniger als 1 Prozent des durch das Family Office verwalteten Vermögens. Damit ergibt sich recht schnell, welche Aufgaben ein Family Office selbst erledigt und welche es an Dienstleister vergibt. Denn nicht immer ist die feste Anstellung eigener Juristen, Immobilienverwalter oder Spezialisten für einzelne Assetklassen budgetär darstellbar, und so bestehen Family Offices in Deutschland nur in seltenen Fällen aus mehr als einer Handvoll Mitarbeiter.

Vor diesem Hintergrund hat der Leiter des Family Offices eine Schlüsselrolle inne. Er muss die gesamte Vermögensverwaltung überblicken können – neben gängigen Finanzmarktprodukten werden oftmals auch unternehmerische Direktbeteiligungen und Investitionen in Immobilien, Wälder, Kunst und Hedgefonds betreut – und gleichzeitig das Netzwerk an Dienstleistern aus Finanz-, Rechts- und Steuerexperten steuern und engen Kontakt zu den Vermögensinhabern und den weiteren Mitgliedern einer Unternehmerfamilie halten.

Dabei beschränkt sich das Netzwerk nicht nur auf Dienstleister. Es zeichnet sich ein neuer Trend ab, wonach sich Family Offices immer stärker untereinander vernetzen, auch im Bereich der Vermögensanlage. „Damit sind im heutigen Umfeld unternehmerisches Verständnis und globale Kommunikation mit anderen Family Offices gefordert“, berichtet ein erfahrener Family Officer. „Es reicht nicht mehr aus, nur die Vorschläge der Finanzindustrie zu befolgen. So werden im Netzwerk heute weltweit Investitionsprojekte oder die Auswahl von Asset Managern diskutiert und umgesetzt.“

Allrounder

Neben klassischen Funktionen des Asset Managements, die den Kern der Tätigkeit eines Family Offices bilden, lassen Unternehmerfamilien typischerweise auch rechtliche und steuerliche Fragestellungen durch bzw. über ihr Office betreuen. Auch sogenannte Concierge Services, die eher den Bereich der persönlichen Lebensführung be – rühren, werden in einzelnen Fällen durch Family Offices erledigt, wobei das Spektrum von der Verwaltung der privat genutzten Immobilien bis hin zur Beschaffung von Konzertkarten reicht. Den richtigen Kandidaten für dieses breite Aufgabenspektrum zu finden ist nicht einfach. Hinzu kommen noch die individuellen Erwartungshaltungen der Mitglieder der Unternehmerfamilie. Und die können je nach Eigentümerstruktur, Anzahl von Generationen und Familienmitgliedern, ihren Erfahrungshintergründen, ihrem Verhältnis zueinander und ihrer geographischen wie emotionalen Nähe zum Family Office sehr unterschiedlich sein. Der persönlichen Eignung des Family Officers kommt hier eine ganz entscheidende Bedeutung zu.

Das bestätigen Studien der WHU – Otto Beisheim School of Management aus den Jahren 2006 und 2009. Für die befragten Unternehmerfamilien wie auch für die Family Officer steht aufgrund der Nähe zur Familie die persönliche Eignung des Family Officers vor allen fachlichen Erfahrungen im Asset Management oder Finanzbereich. Erwartet werden Vertrauenswürdigkeit, Loyalität, Integrität, Zuverlässigkeit und Bescheidenheit. Der Family Officer soll sich diskret bewegen und bei aller gewünschten Bescheidenheit nicht nur gegenüber Dienstleistern, sondern auch gegenüber der Familie Rückgrat zeigen. Gefragt ist also ein Sparringspartner und Majordomus zugleich.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass es bei der Leistungsbeurteilung eines Family Officers durch die Unternehmerfamilie nicht allein auf die Performance des verwalteten Vermögens ankommt. Dies bestätigt auch Thorsten Gohlke, der Family Officer von Roland Berger: „Die Performance spielt eine wichtige Rolle. Daneben aber zählt, als echte Unterstützung wahrgenommen zu werden, die Belange des Vermögensinhabers zu verstehen, das in mich gesetzte Vertrauen zu rechtfertigen, die Komplexität der Materie im Griff zu haben und die Kontinuität der Vermögensverwaltung sicherzustellen.“

So verwundert es auch nicht, dass Leiter von Family Offices häufig aus einer bereits bestehenden Tätigkeit im Umfeld der Eigentümer in diese Aufgabe hinüberwechseln, da hier auf einem bereits bestehenden Vertrauensverhältnis aufgebaut werden kann. Dies bestätigt auch Thorsten Gohlke, der vor seiner Tätigkeit als Family Officer an anderer Stelle im direkten Unternehmensumfeld von Roland Berger tätig war und davon überzeugt ist, dass „das bereits vorhandene Vertrauensverhältnis positiv dazu beigetragen hat, dass ich diese Rolle übernehmen konnte“.

Wird der Family Officer jedoch von außerhalb des engeren Umfelds der Eigentümerfamilie rekrutiert, ergeben sich einige Schwierigkeiten. Aus Diskretionsgründen erfolgt die Ansprache in der Regel entweder über das Netzwerk der Unternehmerfamilie oder über einen spezialisierten Personalberater. Da Unternehmerfamilien bei persönlichen Angelegenheiten im Allgemeinen, bei Vermögensfragen aber im Besonderen verschwiegen sind und ihre Family Offices hinter unauffälligen Adressen und Firmenbezeichnungen verstecken, erfolgen viele dieser Ansprachen zunächst ohne „Employer Branding“.

Hinzu kommt, dass ein Family Officer in hohem Maß von den Vermögensinhabern abhängig ist. Oft kann er aufgrund der Ansiedlung des Family Offices außerhalb der großen (Finanz-)Metropolen und des Diskretionsgebots seine bisherigen Netzwerke nicht mehr ohne Weiteres pflegen. Auch wird das Fehlen einer gut ausgebauten Infrastruktur, die die eigene Tätigkeit unterstützt, von Family Officern immer wieder als Manko wahrgenommen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist sicherlich auch das Fehlen hausinterner Karrieremöglichkeiten. Mehr als Family Officer kann ein familienexterner Mitarbeiter nicht werden und so bleibt nur der Wechsel in ein anderes Family Office, sollten neue Herausforderungen gesucht werden.

Genau geprüft

Dem stehen zahlreiche Vorteile gegenüber, allen voran die relativ hohen Freiheitsgrade, kurzen Entscheidungswege und eine enge Beziehung zum Vermögensinhaber.

Gerade Letzteres führt dazu, dass Unternehmerfamilien bisweilen den potentiellen Family Officern mit ungewöhnlichen Tests aufwarten. Neben Einladungen zu Abendessen gemeinsam mit dem Lebenspartner wurde auch von der Teilnahme an Jagdgesellschaften oder auch mehrtägigen Wanderungen mit Vertretern der Unternehmerfamilie berichtet. Ziel ist es, sich ein möglichst genaues Bild von den persönlichen Lebensumständen des potentiellen Family Officers zu machen. Die weit reichenden Erkundigungen gehen unter Umständen über die heutzutage üblichen Auskunftspflichten deutlich hinaus.

Wie wichtig der Vertrauensaspekt ist, wird exemplarisch auch am Beispiel der Entlohnungsstrukturen deutlich: Diese reichen von den üblichen Kombinationen aus Grundgehalt und Boni, die sich an den unterschiedlichsten Maßzahlen orientieren können, über Möglichkeiten zu Co-Investments bis hin zu reinen Fixgehältern ohne jegliche variable Komponente.

Diese große Bandbreite ist mit den zugrunde liegenden Menschenbildern zu erklären: Das eine folgt der bekannten Prinzipal-Agenten-Theorie, das andere der etwas unbekannteren Stewardship-Theorie. Letztere zielt darauf ab, möglichst einen Interessensgleichklang zwischen Arbeitgeber und Steward zu erreichen – mit der Folge, dass der Steward oft mit größeren Freiräumen ausgestattet ist. In der Praxis ist die Mehrzahl der Single Family Officer eher diesem Typus zuzuordnen.

Jan Eiben berät Unternehmerfamilien zu Inhaberstrategien, Nachfolgeregelungen, Family und Corporate Governance sowie Family-Office- Fragestellungen. Er lehrt und forscht am Zentrum für Familienunternehmen der WHU.


Dr. Heike Schwesinger (schwesinger+ cie.) berät Inhaber von Familienunternehmen bei der Unter – nehmensnachfolge, der Besetzung von Aufsichtsräten/Beiräten sowie bei der Rekrutierung für Family Offices.

Aktuelle Beiträge

So sichern Unternehmer­familien ihr Vermögen
Whitepaper sichern »
Whitepaper sichern »
So sichern Unternehmer­familien ihr Vermögen