Familienunternehmer stellen fest, dass sie mit ihren Stiftungen zu breit aufgestellt sind. Das macht sie beliebig und austauschbar. Wie lässt sich das Profil schärfen?

Familienunternehmen und ihre Stiftungen unterziehen sich einem Wertekanon und Regelwerk. Vertrauen, Kontinuität und langfristiges Denken sind Tugenden, auf denen sämtliche Aktivitäten gründen. Während im Unternehmen aber die übergeordnete Strategie einen klaren Fokus und klare Ziele vorgibt, sieht das bei Stiftungen oft anders aus – trotz Satzung und verankertem Stiftungszweck. Die Gründe hierfür reichen meist bis in die Anfangsjahre zurück.

Weil Stiftungen grundsätzlich dem guten Zweck dienen und die gute „Sache“ im Vordergrund steht, wurde in den Anfängen vieler Stiftungen nicht vordergründig auf den Aufbau professioneller Strukturen geachtet. „Man ist in der ersten Zeit froh, dass es überhaupt läuft. Dass Gelder da sind, sinnvolle Projekte gefunden und gefördert werden“, weiß Dr. Guido Krüger, Partner bei der Sozietät Beiten Burkhardt. Vielleicht fehlen zu Beginn noch die Instrumente, um die Mittelverwendung tatsächlich genau zu überprüfen. Vielleicht werden wichtige Posten mit Familienmitgliedern oder Freunden der Familie besetzt, ohne dass es ein genaues Anforderungsprofil gibt, weil der Unternehmer froh ist, dass sich überhaupt jemand – unabhängig von der Ausbildung – mit Herzblut für die gute Sache engagiert. Und selten sieht man in einem ersten Schritt die Notwendigkeit, einen echten Experten für Anlagethemen zu haben, z.B. um harte Anlagerichtlinien festzulegen oder für Haftungsfragen.

Nicht einfach: Die Welt verbessern

Viele Stiftungen sind aber schon längst ihren Kinderschuhen entwachsen. „Sie gelangen an einen Punkt, an dem sie kritisch hinterfragen, ob überhaupt und was sie genau mit ihrer Stiftung bewirken“, beobachtet Krüger. Bei der Stiftungsgründung sind sich der Stifter und andere Familienmitglieder meist darin einig, dass soziale und kulturelle Projekte gefördert werden sollen. Das rührt von dem Bedürfnis vieler Unternehmer her, der Gesellschaft und denen, die nicht so viel Glück hatten wie sie selbst im Leben, etwas zurückzugeben. Doch mittlerweile kämpfen sie mit festgefahrenen Strukturen und sehen sich in die Falle des Gießkannenprinzips getappt. Denn sozial und kulturell umfasst alles und nichts.

Sich weiterentwickeln

Die Röchling Stiftung wurde im Jahr 1990 von der Familie Röchling und der gleichnamigen Unternehmensgruppe mit Sitz in Mannheim gegründet. Die Strukturen sind transparent, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind klar definiert: Die Gesellschafter stecken den finanziellen Rahmen ab. Das Kuratorium, dem derzeit sechs Personen, auch Familienmitglieder, angehören, setzt die inhaltliche Ausrichtung fest und plant die Stiftungsprojekte. Und schließlich die Geschäftsführung, die für die operative Umsetzung und Kontrolle sorgt und sicherstellen muss, dass sich alles im rechtlichen Rahmen befindet.

Dr. Jobst-Friedrich von Unger ist dieses Jahr in die Geschäftsführung der Röchling Stiftung berufen worden. Der Jurist war viele Jahre Partner einer Sozietät und hat unter anderem auch Stiftungen beraten; privat engagiert er sich seit Jahren in Non-Profit-Organisationen. Von Unger wurde aber nicht nur wegen seines juristischen Sachverstandes geholt. Zwei Aspekte stehen ganz oben auf seiner Agenda: „Als Bindeglied zwischen Stiftung und Gesellschaftern ist es meine Aufgabe, einen intensiven Austausch untereinander zu befördern. Ziel ist es, das Profil der Stiftung stets weiter zu schärfen“, sagt von Unger. Und ergänzt: „Wir befinden uns in einem professionellen Prozess, in dem wir uns immer wieder fragen: Worin sehen wir unsere Aufgabe? Was bewirken wir tatsächlich in der Gesellschaft? Was wollen wir bewirken? Und an welchen Kriterien wollen wir uns messen?“

Gefahr Interessenkonflikt

Diesem Prozess der Professionalisierung der Stiftungsarbeit und -organisation unterziehen sich die Stiftungen der Heraeus Holding aus Hanau kontinuierlich. Im Rahmen einer neuen Positionierung im Jahr 2010 wurde aus der Bertha Heraeus und Kathinka Platzhoff Stiftung die Heraeus Bildungsstiftung. Bei der Stifterfamilie Heraeus war der Eindruck entstanden, man sei zu breit aufgestellt. Daher kennt Dr. Jürgen Heraeus, Aufsichtsratsvorsitzender der Heraeus Holding, die Herausforderung, das Profil, das man entweder selbst oder die Vorväter erarbeitet hatten, zu schärfen. „Die Gefahr besteht darin, dass Stiftungen mit einer breiten Aufstellung in der Masse der Projekte, die heutzutage unterstützt werden, untergehen. Wer kein klares Profil hat, kann sich im Wettbewerb um Zuwendung und Unterstützung nicht gut positionieren.“

Es gibt einen weiteren Nachteil von breit aufgestellten Stiftungen: Es gibt unzählige soziale und kulturelle Projekte und Fördermöglichkeit – von der Heimatregion bis nach Afrika. Die meist in der Region fest verankerte Unternehmerfamilie erhält sehr viele Anfragen – auch von Freunden der Familie oder des erweiterten Freundeskreises. Die Ehefrau des besten Freundes baut mit Herzblut eine Schule in Afrika auf. Der Bruder des Schwagers arbeitet als Arzt in einem Hospiz, das finanzielle Unterstützung braucht. Wer kann da schon nein sagen? „Da muss man konsequent sein“, sagt Heraeus. „Ich kenne das verlockende Gefühl, als guter und großherziger Mensch wahrgenommen zu werden. Aber jedes Familienmitglied, das seine Stiftungsarbeit ernst nimmt, muss lernen, sich davon frei zu machen.“

Das Profil einer Stiftung schärfen heißt auch gleichzeitig, die Führung ein Stück weit zu professionalisieren. Denn die Gremien in diesem Prozess müssen entscheiden, welche Projekte oder Themen, die einem Familienmitglied am Herzen liegen, beendet werden. Widerstand oder persönliche Verletzungen sind programmiert. „Ein Kriterienkatalog für das Für und Wider bestimmter Themen muss erarbeitet werden, damit Entscheidungen für jeden Betroffenen transparent und nachvollziehbar sind“, sagt Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Berater und Wirtschaftsmediator bei KPMG im Bereich Familienunternehmen. Damit einher geht auch, Anforderungsprofile für die Verantwortlichen in den Stiftungsgremien zu erarbeiten. Welche Familienmitglieder dürfen, sollen und können Aufgaben in der Stiftung übernehmen? „Die Rollenklarheit auch innerhalb der Familie ist wichtig für eine konstruktive Zusammenarbeit“, so Koeberle-Schmid. Denn wer möchte schon den Eindruck erwecken, dass die Söhne und Töchter, die es nicht in das Unternehmen geschafft haben, auf Stiftungs posten aufgefangen werden?

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