In der EDE-Gruppe, Europas größtem Einkaufsverbund für Produktionsverbindungen, hat jeder seinen Platz gefunden. Eugen Trautwein lässt den Fremdgeschäftsführer die Firma umbauen und seinen Sohn die Weichen für die Zukunft stellen. Er selbst sucht noch nach der perfekten Gesellschafterstruktur.

„Es gibt Dinge im operativen Geschäft, die ich heute schlichtweg nicht mehr beurteilen kann“. Dr. Eugen Trautwein sieht seine Rolle nüchtern. Er ist 74 Jahre alt. Vor zehn Jahren wechselte er von der Geschäftsführung in den Beirat der EDE-Gruppe. Es sei an der Zeit gewesen. „Man merkt plötzlich, dass man das Unternehmen nicht mehr wegen der besseren Erkenntnisse führt, sondern wegen der Erfahrung. Doch der Abstand von der Erfahrung zur Realität wird immer größer.“

Früh gelangte Eugen Trautwein auch zu der Einsicht, dass nicht er allein die Firma groß machen könnte, die sein Vater 1931 als EDE – Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler – gegründet hatte. Das EDE ist mit einem Handelsvolumen von 5,3 Milliarden Euro und über 1.300 Mitgliedern der größte Einkaufs- und Marketingverbund Europas in seiner Branche. Eugen Trautwein holte sich Verstärkung ins Haus. Hans-Jürgen Adorf (64) ist der Mann, der seit 40 Jahren an der Seite von Eugen Trautwein arbeitet. Zunächst als Assis – tent der Geschäftsführung, dann als Prokurist und seit 1987 als Geschäftsführer. „Er ist zum besten Kenner des Hauses geworden“, sagt Eugen Trautwein.

Mit seiner Berufung in die Geschäftsführung leitet Hans-Jürgen Adorf einen Wandel ein, den Eugen Trautwein heute als die Professionalisierung der neunziger Jahre bezeichnet. Leitlinien und das „strategische Grundverständnis“ werden in Workshops diskutiert, eine Zukunftsstudie mit Hilfe von Interviews mit Kunden und Lieferanten erarbeitet. Adorf etabliert Teamorganisationen, führt SAP ein und systematisiert das Controlling.

Fremdgeschäftsführer greift durch

Und: Schluss mit Intransparenz. Seit gut zehn Jahren legt das Unternehmen Zahlen offen, zuvor wurde noch nicht einmal der Umsatz bekanntgegeben. Das Strategieprojekt „Challenge 2012“ sah vor, den Bruttoumsatz von 2,5 Milliarden Euro im Jahr 2005 auf 6 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Plan fast erfüllt. Alle Geschäftsbereiche arbeiten mit Zielvorgaben und Handlungsempfehlungen. „Diese Systematik gab es früher nicht“, sagt Adorf.

Während Adorf im Operativen wirbelt, muss Eugen Trautwein sicherstellen, dass die Investitionen, die der tiefgehende Wandel braucht, auch finanziert werden können. „Wir wollen, müssen finanziell unabhängig sein“, sagt Trautwein. Und meint nicht nur von den Banken, sondern auch von den Teilhabern.

Familie kauft Anteile zurück

Als Eugen Trautwein 1967 ins Unternehmen kam, gab es zwei Gesellschafterfamilien. Seine eigene und die des verstorbenen Gründungspartners seines Vaters. „Ich habe gespürt, dass wir mit der damals bestehenden Gesellschafterstruktur Gewinne nicht so hätten thesaurieren können, wie wir gewollt hätten.“ Gesellschafterfragen verschlangen immer mehr Zeit und Gedanken. Irgendwann agierte er mehr als Gesellschafter denn als Geschäftsführer. „Mein Rollenwechsel war ein schleichender, aber natürlicher Prozess“, erinnert er sich.

Ihm gelingt, die anderen Gesellschafter herauszulösen. Dafür nimmt er die Bayerische Landesbank mit an Bord. „Eigentlich eine gute Ehe“, wie er heute kommentiert und lächelt. „Wir hatten die Mehrheit.“ Im Jahr 2003 schließlich ist Eugen Trautwein am Ziel: Das EDE erwirbt die Anteile zurück und ist wieder zu 75,5 Prozent in Familienbesitz. Fortan treibt ihn aber der Gedanke um, wie er das stark wachsende Unternehmen sicher an die nächste Generation übergeben kann.

Sein Sohn Andreas (38) hat den Rückkauf aus der Dis – tanz betrachtet. Er studierte seinerzeit an einer privaten Universität Betriebswirtschaftslehre. Und hat in andere Richtungen gedacht. Strategieberatung stand bei den Kommilitonen hoch im Kurs, Investmentmanagement auch. Und die Gründung von Internetbuden natürlich. Er beteiligte sich zwar an der Entwicklung des Leitbildes in den neunziger Jahren. Aber das sei eher eine akademische Aufgabe gewesen. „Der Funke ist erst mit dem Tagesgeschäft übergesprungen“, sagt der Junior. Und das steht und fällt mit dem persönlichen Verhältnis zu den über 1.300 Mitgliedsfirmen – überwiegend mittelständische Händler.

Hier herrscht Einigkeit zwischen Vater, Sohn und Fremd geschäftsführer: Erfolgreich kann das EDE nur durch seine Nähe zu den Mitgliedern sein, um herauszufinden, was sie selbst und wiederum deren Kunden brauchen. Und wo der Schuh drückt. Das sind nicht immer nur wirtschaftliche Belange, sondern auch familiäre: die Nachfolge.

Info

Das Geschäft der EDE-Gruppe

Ferdinand Trautwein gründete im Jahr 1931 das Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler EDE. Im Jahr 1967 trat sein Sohn Dr. Eugen Trautwein (74) ins Unternehmen ein. Im Jahr 2003 wechselte er von der Geschäftsführung in den Beirat. Heute besteht die Geschäftsführung aus vier Mitgliedern. Hans-Jürgen Adorf (64), der schon über 40 Jahre im Unternehmen tätig ist, ist der Vorsitzende des Leitungsgremiums. Mit Dr. Andreas Trautwein (38) in der Geschäftsführung ist die dritte Generation mit an Bord. Das EDE ist zu 75,5 Prozent in Familienbesitz. 20 Prozent gehören der EDE GmbH, die restlichen 4,5 Prozent der EDE Stiftung, deren Gründer Eugen Trautwein ist.

Das EDE zählt als Europas größter Einkaufs- und Marketingverbund im Produktionsverbindungshandel über 1.300 Mitgliedsfirmen – meist mittelständisch geprägte Handelsunternehmen. Sie handeln zum Beispiel mit Werkzeugen, Maschinen, Baubeschlägen, Stahl, Sanitär- und Heizungs- sowie mit Schweiß-, Sicherheits- und Industrietechnik. Das Handelsvolumen (Bruttoumsatz) betrug im vergangenen Jahr 5,3 Milliarden Euro. Die Eigenkapitalquote konnte auf 42 Prozent gesteigert werden. Das EDE mit Sitz in Wuppertal beschäftigt etwa 870 Mitarbeiter.

Als Dr. Andreas Trautwein im Jahr 2006 ins Unternehmen kam, wusste er nicht, was auf ihn zukommen würde. „Woher auch?“, sagt er. „Heute sage ich: Ich habe den besten Job der Welt.“ Es war Hans-Jürgen Adorfs Aufgabe, den Junior in die Mitglieder- und Lieferantenkreise einzuführen. Tausende von Kilometern sind sie gemeinsam quer durch die Republik gefahren.

Der Erfolgsfaktor Nähe ist gleichzeitig aber auch die größte Herausforderung für die nächste Generation. Der deutsche Markt ist begrenzt, das EDE muss stärker ins Ausland expandieren. Wie kann es gelingen, in einer wachsenden Organisation auf jeden Kunden persönlich einzugehen? Der Sohn muss Antworten finden. Die Verantwortung für das Europageschäft hat Hans-Jürgen Adorf vor zwei Jahren an Andreas Trautwein übergeben. Allein ist der Junior nicht. Hans-Jürgen Adorf arbeitet an seiner eigenen operativen Nachfolge. Im Strategiepapier „Challenge 2020“ steht auch die Rollenverteilung zwischen Geschäftsführung und Prokuristen – etwa 20 Personen – ganz oben auf der Agenda. „Unsere Prokuristen sollen noch eigenständiger arbeiten, noch mehr Verantwortung übernehmen“, erklärt Adorf. Ziel ist es, aus den eigenen Reihen die Nachfolger aufzubauen.

Digitale Vertriebswege zwingen zum Umdenken

Die wirklich große Aufgabe sieht Andreas Trautwein aber in der Revolution der Vertriebswege. Die Entwicklung im Online- Handel geht am EDE nicht vorbei. „Hierauf müssen wir vorbereitet sein.“ Eine kürzlich in Auftrag gegebene Studie soll helfen, den richtigen Weg einzuschlagen. Dass die neue Generation von Mitgliedern sowie deren Kunden und Lieferanten über soziale Netzwerke kommunizieren, wirft neue Fragen auf: „Kommt das EDE in diesen Netzwerken überhaupt vor? Wie möchte es dort auftreten? Wir arbeiten an Lösungen“, sagt Andreas Trautwein. IT und Social Media sind ein zweiter zentraler Punkt in dem Strategiepapier.

Das ist der Scheidepunkt der Generationen. „Es macht keinen Sinn, mich in diese Strategiefrage einzumischen. Mir fehlt einfach der Durchblick“, sagt Eugen Trautwein. Er könne sich beim besten Willen nicht vorstellen, wie die Kommunikation in 20 Jahren aussieht.

Aber das scheint ihm nicht viel auszumachen. Er hat ohnehin einen anderen Fulltime-Job. Seine Mission ist es, „einen Denver-Clan im EDE zu vermeiden“. Er beschäftigt sich intensiv mit dem Stiftungsgedanken. „Eine Atomisierung von Geschäftsanteilen verträgt ein Unternehmen nicht. Ich möchte die Dinge kompakt halten.“ Knapp 5 Prozent seiner Anteile hat er seiner Stiftung übertragen. An der großen Lösung arbeitet er noch.

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