Familiengeführte Unternehmen wollen professionell arbeiten, bleiben praktisch aber hinter ihren eigenen Ansprüchen zurück. Eine aktuelle Studie zeigt: Besonders mangelt es an Kommunikation, Kritikfähigkeit sowie an klar definierten Kriterien und Prozessen für die Zusammensetzung und die Zusammenarbeit der Führungsebene.

Würden Sie mutwillig etwas tun, was dem Erfolg Ihrer Firma schadet?“ Die Frage scheint geradezu absurd. Welcher Entscheider an der Spitze eines Familienunternehmens würde dazu ernsthaft ja sagen? Dennoch gibt es sie: die Fälle, in denen die Entscheider Maßnahmen zur professionellen Zusammenarbeit nur unzureichend umsetzen – und damit nicht zuletzt ihren Geschäftserfolg gefährden. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Hinter den Kulissen“ der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Kooperation mit der Zeppelin Universität und dem Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen. Insgesamt 85 Unternehmen wurden befragt, davon die Mehrzahl (37 Prozent) in dritter Generation.

Vom allein entscheidenden Gründer, so eine erste Erkenntnis der Erhebung, entwickeln sich Familienunternehmen mit wachsender Größe tendenziell zu Mehrfach-Geschäftsführungen mit zunehmend externem Einfluss. Das mag nicht überraschen, ist aber eine wichtige Grundlage für die weiteren Ergebnisse. Denn eine zentrale Frage der Studie lautet: Wie arbeiten die verschiedenen Mitglieder der Geschäftsführung zusammen? Und wie unterscheidet sich diese Zusammenarbeit je nachdem, ob es sich um eine rein familieninterne, eine gemischte oder eine externe Besetzung handelt?

Mangelnde Konfliktfähigkeit

Als zentrale Schwachstellen in der Zusammenarbeit auf Leitungsebene identifiziert die Studie Kommunikation und Kritikfähigkeit. Zwar stimmt mit 91,8 Prozent die überwiegende Mehrheit der Befragten der Aussage zu, dass offene Kommunikation und ausgeprägte Kritikfähigkeit für die Zusammenarbeit mit den Geschäftsführungskollegen wichtig seien. Die Umsetzung dieses Grundsatzes allerdings bewerten Familiengeschäftsführer erkennbar schlechter (Schulnote 2,3) als gemischte oder rein externe Teams (jeweils 2,0). Der Mangel an Konfliktfähigkeit spiegelt sich laut der Untersuchung übrigens nicht nur auf Ebene der Geschäftsführung führung, sondern auch in der gesamten Unternehmerfamilie wider: Regeln zum Umgang mit Konflikten werden hier zwar von 57,1 Prozent der Befragten befürwortet, allerdings bestätigen nur 25,9 Prozent, dass sie im Ernstfall auch zur Anwendung kommen. Unternehmerfamilien scheuen sich mitunter so stark vor Konflikten, dass sie nicht einmal dann eine Regelung finden wollen, wenn es zu einer Kontroverse kommt, so das Fazit der Autoren.

Der Notwendigkeit einer klaren Aufgabenverteilung innerhalb der Geschäftsführung stimmen 91,7 Prozent der Befragten zu. Doch auch hier bewerten Familiengeschäftsführer die Umsetzung deutlich schlechter als externe Manager (2,1 vs. 1,8). Verschärft wird dieses Ergebnis durch die statistische Analyse der Studie, die besagt: Je klarer die Aufgabenverteilung in den befragten Unternehmen ist, umso größer ist der wirtschaftliche Erfolg. Ein weiteres Erfolgshindernis: Unter allen Aspekten der Zusammenarbeit bekommt ein eindeutig definierter Entscheidungsprozess im Leitungsteam nicht nur die geringste Zustimmung (86,2 Prozent), sondern von Seiten der Familiengeschäftsführer mit 2,7 auch die schlechteste Note überhaupt.

Herkunft sticht Kompetenz

Auch bei der Bewertung der beiden Prinzipien „Family first“ einerseits und „Business first“ andererseits offenbaren sich deutliche Unterschiede je nach Zusammensetzung des Leitungsteams. So ist für rein familienexterne Geschäftsführungen der Gebrauch von Unternehmensressourcen für persönliche Zweck ein Unding, und es sollte klar definierte Voraussetzungen für die Einstellung von Familienmitgliedern geben (siehe Grafik). Bei Unternehmen mit rein familieninterner Leitung sind beide Aspekte deutlich zugunsten der Unternehmerfamilie aufgeweicht. Zudem bewerten Familiengeschäftsführer die Loyalität zum Unternehmen im Vergleich wichtiger als Leistung. Die im Vergleich höhere Bewertung des Grundsatzes „Family first“ in familiengeführten Unternehmen zeigt sich auch mit Blick auf eine mögliche Abberufung von Geschäftsführern: Bei Fremdmanagern wird ungleich häufiger schriftlich festgehalten, welche Umstände zu einer Abberufung führen können, etwa der Missbrauch von Gesellschaftsvermögen für eigene Zwecke oder auch das Nichterreichen festgelegter Ziele. Für Familienmitglieder hingegen werden nur in den seltensten Fällen Abberufungskriterien formuliert. Für die Autoren der Studie bedeutet das: Im Konflikt- oder Problemfall ist nicht klar geregelt, ob und wie eine Trennung von familieninternen Führungskräften möglich und durchsetzbar ist.

Angesichts dieser kulturellen Unterschiede zwischen Familieninternen und -externen an der Spitze verwundert es übrigens kaum, dass der Mittelweg, also die gemischte Geschäftsführung, wenig attraktiv erscheint. Die Studie zeigt: Wenn externe Kandidaten in die Leitung kommen, wird lieber gleich eine klare Linie gezogen. Fremdgeschäftsführer wollen bevorzugt ohne einen Familiengesellschafter führen, andernfalls fühlen sie sich in ihrer Entscheidungsfreiheit eingeschränkt. Offenbar nicht ohne Grund.

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