Nach fast 20 Jahren externen Managements übernehmen die Söhne der Gründerbrüder wieder die Führung des mittelständischen Weinhandelsunternehmens WIV der Familie Pieroth. Erste Amtshandlung: Mitarbeiter entlassen. Beim notwendigen harten Sanierungskurs wollten sie kein externes Management vorschicken.

Burg Layen, ein Nest mit 1.400 Einwohnern, im November. Traurig baumeln die Schilder „Hier Weinprobe“ an den kopfsteingepflasterten Einfahrten zu den Höfen mit den Fachwerkgiebeln. Die Saison ist lange vorüber. Burg Layen, in der Nähe von Bingen am Rhein, präsentiert sich an diesem Tag nicht von seiner Schokoladenseite. Hier gibt und gab es immer schon vor allem Weinberge und Weingüter. Viel mehr nicht. Das mittelständische Unternehmen, das wir hier suchen, passt ins Bild. WIV Wein International, besser bekannt unter dem Namen der Unternehmerfamilie Pieroth, ist ein Weinhandelsunternehmen. 120 Hektar Weinberge gehören zum Betrieb. Die stammen noch aus Großvaters Zeiten. Aber das ist Nebengeschäft. Geld verdienen die Pieroths weniger mit dem eigenen Wein als mit dem Handel fremder Weine. 4.500 Mitarbeiter vertreiben Wein im Direktverkauf. Damit machte das Familienunternehmen im Jahr 2004 rund 468 Millionen Euro Jahresumsatz.

Den Grundstein für das Geschäftsmodell hat die zweite Pieroth- Generation, die Brüder Elmar und Kuno Pieroth, gelegt. Sie begannen in den Fünfzigerjahren, über Werbebriefe Wein direkt an Haushalte zu vertreiben. „Unsere Eltern haben nicht gewartet, bis die Kunden zu ihnen kamen“, beschreibt Andreas Pieroth, Sohn des auch politisch beschlagenen Elmar Pieroth, die Anfänge. Andreas Pieroth und sein Cousin Johannes gehören zur dritten Generation, die nun das Heft in die Hand nimmt. Zwischen der zweiten und der dritten Generationen liegen 20 Jahre, in denen das Unternehmen von einem externem Management geführt worden war. Das musste jetzt peu à peu den Familienmitgliedern weichen. Im Jahr 2003 schied der langjährige Vorstand Peter Winter aus. 2004 gingen dann auch der Finanz- sowie der Marketingvorstand. 2005 war es dann so weit: Andreas und Johannes zogen gleichberechtigt mit einem verbleibenden externen Vorstandsmitglied in den Vorstand ein.

Es rappelt im Karton

Bis dahin hatte es ordentlich gerappelt im Karton. „Unterschiedliche Auffassungen über die strategische Ausrichtung“ heißt die Floskel, die man in solchen Fällen der Außenwelt als Erklärung anbietet. Auch Andreas Pieroth antwortet diplomatisch: „Peter Winter hat sich 20 Jahre lang um das Unternehmen sehr verdient gemacht.“ Tatsächlich stand es Mitte der Achtzigerjahre schlecht um Pieroth. Damals war das Eigenkapital weit gehend aufgezehrt. Die Bankschulden waren groß. Peter Winter hat das Unternehmen seinerzeit erst wieder auf die Füße gestellt. Die Wechsel in der Führungsspitze hätten nichts damit zu tun gehabt, dass die Altmanager einer neuen Generation ambitionierter Eigentümer hätten weichen müssen, betont Andreas Pieroth. Und dann bemüht sich Johannes Pieroth doch um eine Erklärung: „Der Markt wandelt sich. Es gibt einige strukturelle Veränderungen im Direktvertrieb.“ Andreas ergänzt: „Das Unternehmen musste sich anpassen. Jemand, der ein Unternehmen 20 Jahre geführt hat, das organisch gewachsen ist, wird sich schwer tun, tiefe Einschnitte vorzunehmen.“

Und tiefe Einschnitte waren nach Auffassung der neuen Kapitäne und alten Eigentümer nötig. Vor allem in Deutschland sind die Umsatzzahlen im Direktvertrieb rückläufig. Discounterübermacht und Konsumschwäche heißen die Spielverderber. Aber nicht nur: „Einige Gründe waren hausgemacht“, gibt Johannes Pieroth unumwunden zu. Die beiden haben dem Unternehmen einen strikten Sanierungskurs verordnet. Kosten senken, Effizienz steigern, Redundanzen eliminieren. Prozessdenken statt Abteilungsdenken. Auch eine Unternehmensberatung war einige Monate im Haus und hat Sparpotenzial von 5 bis 10 Millionen Euro ausgemacht. „Aber die Leute sind jetzt weg“, ist Andreas Pieroth erleichtert. „Wissen Sie, interne Restrukturierung, das ist ja immer nur ein Euphemismus für Personalabbau. Da wollten wir keinen anderen vorschicken. Das machen wir dann schon selber. Das soll kein Berater und auch kein angestellter Manager machen“, erklärt Johannes Pieroth nüchtern.

Info

Das Unternehmen

Das Gros des Umsatzes (60 Prozent von rund 470 Millionen Euro) verdient WIV mit dem Direktvertrieb.Weitere Absatzwege sind der Verkauf an den Großhandel und der Vertrieb über die eigene Filialkette Vino (bislang sechs Filialen in Deutschland). Der Auslandsanteil beläuft sich auf 60 Prozent und soll wachsen. Vor allem Russland und China haben die Brüder als Zielmärkte ausgemacht. Damit sich der Direktvertrieb lohnt, ist vor allem eine intensive Kundenbindung wichtig. Im Schnitt verkauft WIV 1,6-m al im Jahr Pakete mit 20-Flaschen an einen Kunden.Mit dem ersten Verkauf verdient WIV kein Geld. Erst wenn der Kunde das dritte Mal bei den Pieroths kauft, wird die Sache unter Deckungsbeitragsgesichtspunkten interessant. Das durchschnittliche „Kundenleben“ bei WIV beträgt zurzeit vier Jahre. Alles in allem ist man in Burg Layen – trotz der Marktmacht der neuen und ehrgeizigen Weinhändler Aldi, Lidl & Co. – in den schwarzen Zahlen. Zum Unternehmen gehört auch die drittgrößte deutsche Messebaugesellschaft Mac, mittlerweile eine Finanzbeteiligung. Eine Trennung von dem Bereich ist nicht geplant.

Sind geschäftsführende Gesellschafter besser fürs Geschäft als angestellte Manager? „Wir sind wahrscheinlich etwas nachhaltiger orientiert. Ich denke auch an meine Kinder, meine Neffen und Nichten, wenn ich Entscheidungen treffe“, so Andreas Pieroth. Das Familienunternehmen sei auch viele Jahre mit familienfremden Managern gut gefahren. Das müsse man fairerweise sagen. Und auch die Teamarbeit zwischen Familienmitglied und angestelltem Management habe sich in der Vergangenheit bewährt.

Dass gerade „Benjamin“ Andreas, der noch fünf ältere Geschwister hat, in die Unternehmensleitung einsteigt, war nicht selbstverständlich. Alle Sprösslinge haben schon irgendwann einmal mitgearbeitet im Unternehmen. „Wir waren wohl alle mal bei der englischen Tochtergesellschaft und haben dort Wein verkauft“, erinnern sich die ungleichen Cousins und lachen. Aber mit Interesse ist es eben nicht getan. „Wer A sagt, muss auch B sagen. Man muss dann schon auch bereit sein, in das kalte Wasser zu springen“, findet Andreas Pieroth. Den Sprung hatte keines der Geschwister gewagt. Was hat für Andreas Pieroth den Ausschlag gegeben? „So ein Anteil am Unternehmen ist kein sorgenfreies Kapitalvermögen. Mir war klar, dass da einer mitarbeiten muss. Wenn die Anteile mehr als eine beliebige Finanzbeteiligung sein sollen, dann muss man sich auch selbst kümmern.“

Eroberer am aufgeräumten Schreibtisch

Bei Johannes Pieroth war der Weg schon eher abzusehen. Der Jurist ist eines von drei Kindern aus dem Familienstrang von Kuno Pieroth und arbeitet bereits seit 1997 im Unternehmen. „Mein Vater hat nie geäußert, dass er von mir erwartet, dass ich das Unternehmen weiterführe. Aber unterschwellig war der Wunsch erkennbar, dass ich das Unternehme weiterführe.“ Die Väter, Kuno und Elmar, seien ein gutes Team gewesen, sagt man. Elmar, der Verkäufer, und Kuno als der, der zu Hause die Fäden in der Hand hielt.

Ist die Aufgabenverteilung bei den Söhnen ähnlich? Es wirkt fast so: Andreas, bei WIV verantwortlich für Marketing, Personal und neue Geschäftsfelder, ist der Wortführer im Gespräch. Typ: Eroberer. Johannes, der Jurist, ist verantwortlich für den Großhandel. Er geizt mit Worten. Typ: Innenminister. „Wir ergänzen uns ganz gut“, so viel können die beiden nach ein paar Monaten gemeinsamer Arbeit sagen. Andreas Pieroth scherzt: „Sein Schreibtisch ist aufgeräumter als meiner.“ Und wie haben sich die beiden abgesichert gegen Streit in der Familie? Was, wenn eines der Geschwister seine Anteile ausbezahlt haben will? Alle Eventualitäten in einem Vertragskonvolut abgesichert, das haben die Pieroths nicht. Zwar gibt es einen Poolvertrag, der die Familienmitglieder verpflichtet, im Konsens abzustimmen. „Aber auf ihre wirkliche Belastbarkeit haben wir diese Vereinbarung noch nicht geprüft“, sagt Johannes und fügt hinzu: „Und müssen wir hoffentlich auch nicht.“ Das Wichtigste sei, dass man miteinander rede. Die meisten Dinge ließen sich dann lösen.

Wie groß ist die Leidenschaft für das heimische Produkt? Und wie stark ist der Glaube an das Geschäftsmodell Direktvertrieb? Hätte Andreas Pieroth den Geschäftsführerposten bei WIV auch angetreten, wenn er kein Pieroth wäre? „Schwer zu sagen, aber wahrscheinlich nicht.“ Aber Blut ist eben dicker als Wasser. Irgendwie sei man damit groß geworden. „Jeder von uns hat mal Gläser gespült. Jeder von uns hat mal Piccolo-Flaschen aufs Band gestellt“, erinnert sich der Enkel und schaut auf seinen Cousin. Johannes fügt hinzu: „Einige der Mitarbeiter, die heute noch hier sind, haben uns schon als Kinder gekannt.“ Addiert man all die Erinnerungen, fällt das Ergebnis wohl eindeutig aus.

Der Erhalt des Unternehmens als unabhängiges Familienunternehmen ist – etwas überraschend bei der spürbaren Verbundenheit – dennoch kein in Stein gemeißeltes Gesetz. „Wir haben für uns die Entscheidung getroffen, dass es sich lohnt, das Unternehmen als Familienunternehmen zu erhalten. Doch das ist keine Garantie für die Ewigkeit. Letztlich muss jede Generation diese Entscheidung für sich selbst neu treffen.“

Multinationale Unternehmen winken mit viel Geld

Es ist bei den Pieroths nicht verboten, auch mal über die Alternativen nachzudenken. Australische Getränkekonzerne sind stark daran interessiert, Vertriebsnetze in Deutschland zu kaufen. „Deren Angebote sind durchaus attraktiv. Die zahlen in der Größenordnung einmal Umsatz“, so Andreas Pieroth. Ein mittelständischer Wettbewerber hat bereits verkauft. Das Familienunternehmen Pallhuber aus dem benachbarten Langenlonsheim gehört heute zum weltgrößten Weinhandelshaus, der australischen Beringer Blass.

Die Pieroth-Brüder bezweifeln allerdings, dass internationale Konzerne wie die Australier mit ihren deutschen Töchtern glücklich werden. „Wenn ein ausländischer Käufer denkt, er könne uns übernehmen und würde damit automatisch unseren Umsatz kaufen, irrt er sich. Unser Erfolg hängt von unseren Außendienstmitarbeitern ab. Die sind nur dann gute Verkäufer, wenn wir sie richtig motivieren. Das sind im Prinzip unsere wichtigsten Kunden. Die kann man nicht einfach übernehmen. Die muss man motivieren. Wenn jemand das nicht mitbringt, ist auch unser Unternehmen in dessen Händen nicht das wert, was es heute wert ist.“ Für Johannes und Andreas geht es jetzt darum, ihre Führungsqualität unter Beweis zu stellen. In ihrem Geschäft heißt das vor allem: motivieren. Und wie motivieren sich die beiden selbst? Johannes: „Es ist die Freude, mit anderen gemeinsam eine Sache nach vorne zu bringen, die Potenziale und Stärken voll auszunutzen. Die Motivation kommt aus dem Geschäft. Wir können noch viel mehr.“

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