Unternehmerfamilien sind eine Schicksalsgemeinschaft. Sie können Konflikten langfristig nicht aus dem Weg gehen. Viele wissen um ihre potenziellen Konflikte, sie ticken wie Zeitbomben, nur lauter. Warum fällt es den meisten trotzdem so schwer, vorsorglich zu handeln?

“Der Streit mit meinen zwei Brüdern führte zu einem radikalen Bruch, der sich über mehrere Jahre hinzog. Heute können wir glücklicherweise wieder miteinander.” Dr. Sabine Klein hat viel gelernt in dieser Zeit – über sich, über die Beziehung zu ihren Brüdern. Über die Art, wie ihre Familie funktionierte. Als ihr Vater im Jahr 1991 plötzlich starb, hinterließ er ein Familienunternehmen ohne Nachfolgeregelung. Die Zukunft des im Jahr 1903 gegründeten Lebensmittelherstellers, der Walter Rau Lebensmittelwerke GmbH & Co. KG, stand auf der Kippe. Es folgten schmerzvolle, zerstörerische Momente, die dazu führten, dass die Schwester komplett aus dem Unternehmen ausstieg.

Heute führt Klein, studierte Psychologin und Diplomkauffrau, das European Family Business Center an der European Business School (EBS). Forschungsschwerpunkt ist unter anderem das Beziehungs- und Konfliktmanagement in Familienunternehmen. Das ist auch ein besonderes Anliegen von Dr. Ulrich Wacker, Aufsichtsratsmitglied der Wacker Construction Equipment AG. Mit seiner im Jahr 2000 gegründeten Equa-Stiftung unterstützt er Doktoranden an der EBS, der WHU Vallendar und in Witten-Herdecke, die auf diesem Gebiet forschen. Auch seine Motivation beruht auf persönlicher, zum Teil leidvoller Erfahrung.

Drei gleichberechtigte Geschäftsführer aus der Familie gerieten in der fünften Generation in Streit. Die Lösung: Wacker nahm die Private-Equity-Gesellschaft Lindsey Goldberg & Bessemer (LBG) zu etwa 30 Prozent mit an Bord und kaufte mit dem Erlös zwei unzufriedene Gesellschafter aus. In dieser schwierigen Zeit suchte Wacker vergeblich nach fundiertem Rat zu diesem diffizilen, weil hochemotionalen Thema. Fündig wurde er jedoch nicht.

Wissenschaftliche Basis erarbeiten

Mit der Equa-Stiftung will Wacker dieses Defizit beseitigen: „Fortschritte bei der systematischen Konfliktlösung in deutschen Familienunternehmen können wir nur erzielen, wenn wir die Schnittstellen Organisation, Juristerei, BWL, Psychologie und Soziologie zusammenführen“, erklärt er sein Ziel. Dabei kann auch der Blick in andere Länder helfen, weil spezielle Einrichtungen für Familienunternehmen weiter sind als hier in Deutschland. Klein forciert daher die Zusammenarbeit insbesondere mit amerikanischen und spanischen Institutionen.

Beide, Klein und Wacker, sind auf Grund ihrer Vergangenheit bewusst in die Konfliktforschung eingestiegen. Nach ihrer Auffassung lassen sich die Konflikte bei Familienunternehmen in drei Gruppen einteilen. „Unterschiedliche Interessen gibt es bei Familienunternehmen über Ziele, über die Wege, die zum Ziel hinführen, und über Verteilungen, z.B. von Budgets“, weiß Klein. Expandieren wir nach China oder nach Indien? Aus eigener Kraft, mit Kapitalerhöhungen oder mit Private Equity? Erhält Geschäftsbereich A oder B den größten Teil der Forschungsbudgets?

Auch andere Fragen sind eher an der Sache orientiert: Welche Ausschüttungsoder Thesaurierungspolitik betreiben wir? Wie hoch soll das Gehalt der aktiven Gesellschafter sein? Wer darf im Unternehmen arbeiten, wer nicht? Wer soll? Über diese Fragen mag zwar gestritten werden. Aber da es sich um sachliche Themen handelt, finden sich in aller Regel Lösungen. Sollten Familienunternehmen dennoch an diesen Fragen zerbrechen, so brodelte es viel tiefer unter der Oberfläche. Die Konfliktforschung spricht hier von latenten Konflikten.

Es geht um Liebe und Eifersucht

Die Beispiele klingen profan, treten aber in der Realität immer wieder auf: „Denen kannst du nicht vertrauen“, sagt ein Familienstamm über den anderen. Die Wurzeln liegen weit zurück: Der Großvater hatte seinen Bruder bezüglich Unternehmensanteilen reingelegt. Über Generationen wird dieses Misstrauen gegenüber einem Familienstamm den Kinern mit in die Wiege gelegt. Oder die elterliche Liebe, die das Kind immer vermisst oder nicht gespürt hat. Der Mangel an Liebesbeweisen manifestiert sich dabei nicht unbedingt in der direkten Eltern/Kind-Generation, sondern oft auch in der der Enkel: „Du bevorzugst die Kinder meines Bruders.“ Damit eng verknüpft ist das Problem der Lieblingstochter oder des Lieblingssohnes. „Mein Vater hat immer mich mit zur Jagd genommen. Wir sind auch zusammen geritten. Er hat mich frühzeitig in seine unternehmerische Gedankenwelt eingeweiht. Er war im Gegensatz zu meiner Mutter sehr stolz auf meinen starken ungebändigten Drang nach Unabhängigkeit“, erzählt Klein. Ihre Brüder haben dies gesehen und darunter gelitten, dass das Verhältnis des Vaters zu seiner Tochter enger war als zu den Söhnen. Das war der Keim allen Übels, als sich der Streit darüber entfachte, wie das Unternehmen nach dem Tode des Vaters weitergeführt werden sollte und vor allem von wem.

Angst als Agressionspotenzial

Ob und wie man solche Konflikte frühzeitig erkennen kann, ist schwierig zu beantworten. Es gibt Indikatoren: Haben alle Familiengesellschafter eine Stimme, die gehört und ernst genommen wird? Sind Entscheidungsprozesse im Gesellschafterkreis klar und transparent? Gibt es ein Wir-Gefühl?

„Gemeinsame Werte schaffen Vertrauen“, sagt Klein. Das wiederum reduziere die Angst, die allen latenten Konflikten zu Grunde liege. Angst mache jede Konfliktsituation unberechenbar, weil jeder anders auf Angst reagiere: „Der eine läuft weg, der andere kämpft, der dritte stellt sich tot.“ Wacker sieht einen weiteren Frühwarnindikator in der mangelnden, verbindlichen Kommunikation. „In der Geschäftswelt wird sachlich und fachlich diskutiert und alles dokumentiert. In der Familie ist Kommunikation sehr spontan und wird nicht protokolliert. Somit werden alle Worte frei interpretierbar. Das ist ein wunderbarer Nährboden für Missverständnisse.“ Das Erkennen von Brennpunkten ist eine Sache, rational und lösungsorientiert zu handeln eine andere. „Konflikte in Familienunternehmen sind tabu“, erfährt Wacker diese Binsenweisheit auf Veranstaltungen der Equa-Stiftung immer wieder neu. „In der Fragerunde nach einem Vortrag zu diesem Thema senken alle Unternehmer plötzlich den Kopf. Wie in der Schule, wo sich keiner traut zu fragen.“ Das legt das allergrößte Problem offen: Menschen haben Angst vor Konflikten und gehen ihnen deshalb lieber aus dem Weg. „Das ist ein gefährlicher Weg, den unsere eigenbrötlerische und individuelle Gesellschaft zurzeit geht. Um innovativ und kreativ zu sein, brauchen wir die Auseinandersetzung. Konflikte bergen ungeheure Potenziale. Wer übrigens in einer Familie mit mehreren Geschwistern aufwächst, ist hier im Vorteil. Da müssen alle jeden Tag unzählige Konflikte selbst lösen.“

Konflikte konstruktiv nutzen, das klingt wunderbar, ist erstrebenswert. Familien greifen hierfür auf neutrale dritte Instanzen zurück: Beiräte, Berater, Freunde, Paten, Unternehmer oder offizielle Schiedsrichter, viel seltener Familienpsychologen. Den geeigneten Weg muss wie immer jede Familie für sich selbst finden. Sicher ist jedoch eines: Latente Konflikte erkennen, analysieren und lösen – das kann man nicht in ein oder zwei Workshopsitzungen bewältigen. Meistens dauert so etwas Jahre. „Manchmal muss man Konflikte ignorieren, weil die Zeit noch nicht reif ist, sie offen auszutragen. Auch dürfen nicht alle Vorhänge auf einmal aufgezogen werden“, sagt Klein. Da sich die Erfahrungen und persönlichen Konstellationen über die Jahre ändern, sei die Annährung an den Kern des Konfliktes ein permanenter Prozess. Klein hat dabei für sich entdeckt: „Lernen zu vergeben, auch den engsten Angehörigen – das ist das Wichtigste und Schwierigste zugleich.“

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