Alle vier Mitglieder der Familie Harting tragen im Unternehmen operative Verantwortung. Das hat sich so ergeben. Jeder bringt seine Talente ein. Obwohl alles gut funktioniert, ist die Zeit reif, den Generationenübergang strukturiert zu gestalten.

Philip Harting (36) telefoniert. Vom zweiten Stock des Messestandes schweift sein Blick über die Stände durch die Halle. Eifriges Treiben herrscht auf der Hannover Messe. Italiener, Engländer, Inder, Russen, Chinesen, Brasilianer und viele mehr tummeln sich auf der größten Industriemesse der Welt. Sie alle kaufen auch die Produkte der HARTING Technologiegruppe. Das Unternehmen gehört weltweit zu den führenden Herstellern von industriellen Steckverbindungen. Gut 65 Prozent des Umsatzes kommen aus dem Ausland. Und es sollen noch mehr werden. Die Familie Harting ist aus Espelkamp gekommen – das liegt irgendwo auf halber Strecke zwischen Osnabrück und Minden – und hat weder Kosten noch Mühe gescheut, um sich auf der Messe von der besten Seite zu zeigen. Auf der zweiten Ebene schmücken Blumen in der Firmenfarbe die Tische. Margrit Harting sitzt bereits. „Ich weiß, Sie hatten meine beiden Kinder für ein Interview angefragt. Wenn es nichts ausmacht, bleibe ich gern dabei“, sagt sie. Sie verbringt wie ihr Mann Dietmar und ihre Kinder Philip und Maresa Harting-Hertz (33) alle fünf Tage auf der Hannover Messe. Die Damen tragen gelb-blaue Halstücher, die Herren gelb-blaue Krawatten. Margrit Harting ist verantwortlich für das Corporate Design. „Der optische Unternehmensauftritt ist natürlich eine Frage des Geschmacks. Aber schlussendlich muss auch hier jemand die Entscheidungen treffen.“

HARTING ist durch und durch ein Familienunternehmen: Die Anteile liegen zu 100 Prozent in der Familie. Alle vier Familienmitglieder tragen operative Verantwortung. Dabei ist HARTING kein kleiner Handwerksbetrieb, wo solch eine Konstellation nichts Außergewöhnliches sein mag. HARTING ist ein internationaler Konzern, der im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 413 Millionen Euro erwirtschaftet hat und über 3.300 Mitarbeiter beschäftigt, davon 1.500 im Ausland.

Harting macht vieles, wovon Berater abraten: Philip kam nach Abschluss der Ausbildung zum Industrieelektroniker und Diplom-Kaufmann sofort ins Unternehmen. Er musste sich nicht woanders beweisen. Vater Dietmar, zweite Generation und 71 Jahre alt, möchte noch lange arbeiten. Die Geschwister haben ihren Einstieg nicht zum Anlass genommen, einen Schlachtplan für das Miteinander zu entwerfen. Vieles fügt sich im herausfordernden und turbulenten Arbeitsalltag.

Gleichgewicht der Kräfte?

Das Miteinander von Eltern und Kindern scheint zu funktionieren. Philip hält es immerhin schon sechs Jahre im Unternehmen aus, Maresa ist vor vier Jahren dazugestoßen. Dennoch: „Wir müssen einen Fahrplan für den Generationenübergang erarbeiten“, sagt Maresa. Was hält die Vier zusammen? Da ist die stabile Säule der Eltern. Sie arbeiten seit über 25 Jahren zusammen. Das war eigentlich nicht vorgesehen. Margrit Harting ist Diplom-Handelslehrerin und wollte nach der Familienpause weiter in ihrem Beruf arbeiten. Nach dem Tod ihrer Schwiegermutter, mit der ihr Mann Dietmar das Unternehmen seit den sechziger Jahren geleitet hatte, holte er seine Frau 1987 in die oberste Führungsriege. Und nicht nur das: Er übertrug ihr wesentliche Firmenanteile. Persönlich ergänzen sich die Eheleute gut. Sie, die Extrovertierte, offen und wie sie selbst über sich sagt ungeduldig, und er, der eher stille, geduldige Denker.

Und dann ist da das Geschwisterpaar. „Wir wissen, wie wir ticken, wir sind zusammen aufgewachsen“, sagt Philip. Sie sind im Operativen noch nicht so eingespielt wie die Eltern, haben sich aber immer weiter angenähert. Zwei- bis dreimal in der Woche tauschen sie sich aus. Einmal im Jahr besuchen sie gemeinsam die Tochtergesellschaften im Ausland. Das kommt bei den dortigen Mitarbeitern gut an. Und die Geschwister nutzen die Zeit, um über das zu sprechen, wozu im Alltag oft keine Zeit bleibt: Strategie, Mitarbeiter, Probleme. Ihre Büros liegen nebeneinander. „Wir verstehen uns mit Blicken“, sagt Maresa. Und schließlich ist da die Beziehung zwischen Eltern und Kindern. Alle sind stolz aufeinander, alle zollen einander Respekt.

„Unser Vater ist der Grandseigneur in der Elektrotechnik“, sagt Philip. „Unsere Eltern lassen uns viel Freiraum“, ergänzt Maresa. Mutter Margrit schwärmt: „Mit vier Köpfen kommt richtig Tempo rein ins Unternehmen.“ Die Eltern vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Kinder und haben sie auf Schlüsselpositionen gesetzt. Maresa ist Finanzvorstand. Philip verantwortet als Vorstand den größten Bereich Connectivity & Networks. Während es für die Eltern selbstverständlich war, in welcher Rolle ihre Kinder ins Unternehmen einsteigen sollen, ist das für Maresa eine Frage der Perspektive: „Wo ist die beste Position, um als Kind in einem Familienunternehmen einzusteigen? Oben oder eher weiter unten? Ich denke, es gibt für beide Alternativen gute Argumente.“

Wer gibt den Ton an?

Maresa stellt viele Fragen. Sie ist ausgeschert aus der Familientradition, aber wieder zurückgekehrt. „Mich hat es genervt, dass wir zu Hause ständig über die Firma gesprochen haben“, erzählt sie. Für Biologie hat sich sie interessiert. Und für Sprachen. Die Mutter erinnert sich gut: „Das war damals schon anstrengend mit Maresa in ihrer Jugend. Wir haben ihr nie Vorschriften über ihre berufliche Zukunft gemacht. Aber zum Glück hat sie dank ihrer Ausbildung den Schwenk zum Wirtschaftlichen hinbekommen. Wenn ich geahnt hätte, dass sie so talentiert in diesen mathematischen Dingen ist, hätte ich versucht, sie zu einem Ingenieurstudium zu bewegen.“

Auch heute noch geben die Eltern die Richtung vor. Maresa und Philip haben beide jeweils Fünfjahresverträge, noch wurden keine Firmenanteile übertragen. Das gleicht einer Probezeit – „und ist vor allem ein psychologisches Moment“, sagt die Mutter. Die Eltern wollten die Kinder wie „normale Mitarbeitende“ behandeln. Philip stellt klar: „Unser Vater ist der Chef.“

Info

Von Espelkamp in die Welt

Wlhelm und Marie Harting gründeten 1945 ihren eigenen Betrieb. Sie verkauften zunächst Sparlampen, elektrische Feueranzünder, Kochplatten und Bügeleisen. Nach zwei Jahren beschäftigten sie bereits 40 Mitarbeiter. Heute erwirtschaften 3.300 Mitarbeiter einen Umsatz von 413 Millionen Euro (Geschäftsjahr 2009/2010). Die HARTING Technologiegruppe entwickelt mit ihren mehr als 400 Ingenieuren und Naturwissenschaftlern Lösungen und Produkte wie Steckverbinder für die Energie- und Datenübertragung. Die Kunden kommen aus den Branchen Maschinenbau, Bahntechnik, Windenergie, Fabrikautomation und Telekommunikation. Das Unternehmen produziert an zehn Standorten weltweit, darunter in den USA und in China, und unterhält mehr als 40 Tochterunternehmen und Vertretungen in 32 Ländern. Die zweite Generation, die Inhaber Dietmar und Margrit Harting, führt heute gemeinsam mit den beiden Kindern Philip und Maresa das Unternehmen. Noch wurden keine Firmenanteile an die dritte Generation übertragen.

Im Alltag zeigen sich die Kinder unbeeindruckt vom ungleichen Kräfteverhältnis und setzen Akzente. Schließlich sind sie es, die das Unternehmen im harten globalen Wettbewerb in die Zukunft führen müssen. Maresa leitet einen leisen Kulturwandel im Führungsstil des Unternehmens ein. Sie ging als ausgebildete Steuerfachgehilfin und Diplom-Kauffrau zunächst zur Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC, wo sie vier Jahre lang auf internationaler Ebene arbeitete. Von ihrem fachlichen Know-how profitieren jetzt die internationalen Tochtergesellschaften in Steuerfragen. Ihre Führungserfahrung hilft ihr, jeden einzelnen ihres Teams weiterzuentwickeln. „Ich möchte, dass meine Mitarbeitenden lernen, ihre eigenen Lösungswege zu erarbeiten.“ Die Eltern hätten früher abends am Tisch zu Hause nach Lösungen gesucht. Maresa fordert dagegen ihr Team. Mutter Margrit erklärt: „Mein Mann und ich hatten gar keine Zeit, uns über so etwas wie Führungsstil den Kopf zu zerbrechen. Das Unternehmen musste ja vorankommen.“

Philip ist diplomatisch. „Alles ist richtig gelaufen in den vergangenen Jahrzehnten“, sagt er. Aber: „Wir wollen neu gestalten.“ Die Konkurrenz aus Indien und China sitzt den Espelkampern im Nacken. Philip hat großen Respekt vor der Dynamik der Asiaten. Drei Jahre war er nach Abschluss seiner Ausbildung in Hongkong und hat die Vertriebsstrukturen in Asien aufgebaut. „Der Kulturschock bei meiner Rückkehr war groß“, erinnert er sich. „Wir müssen noch flexibler, noch kreativer und noch innovativer werden.“ Philip rückt die Kunden und die Mitarbeiter in den Fokus. Alle zwei Jahre gibt es detaillierte Kundenumfragen, das Monitoring ist strenger geworden. Vor allem die Weiterbildung ist ihm wichtig. Dort wird mehr investiert. „So halten wir auch in Asien unsere Mitarbeitenden. Wir haben Chinesen, die schon zehn Jahre bei uns sind. Das ist ungewöhnlich und freut uns besonders.

Wann endet die Probezeit?

Während Philip und Maresa sich wie selbstverständlich auf der globalen Bühne bewegen, haben die Eltern ihre Steckenpferde zu Hause. Im Arbeitsalltag kommen sich die Vier nicht in die Quere. Vater Dietmar arbeitet intensiv in Verbänden. Er kämpft seit jeher für die elektrotechnische Normung auf europäischer Ebene. Er beriet einige Jahre die Regierungen Kohl und Schröder in Innovationsfragen. Mutter Margrit kümmert sich um das soziale Engagement in der Region und um den Auftritt nach außen – im Großen wie im Kleinen. „Frische Blumen in der Empfangshalle und aufgeräumte Schreibtische sind wichtig. Das ist ein Stück Unternehmenskultur.“

Die Wirtschafts- und Finanzkrise hat gezeigt, dass das Konstrukt der Vier sich bewährt hat. Die große Bestätigung: Das Unternehmen hat der Krise getrotzt. Der Umsatz erreichte bereits 2010 wieder das Vorkrisenniveau. „Wir haben einen Blumenstrauß an Erfahrungen während der Krise gesammelt“, sagt Philip. Vor allem zwei Maßnahmen haben sich ihm ins Bewusstsein gegraben: Zum einen haben die Eltern in ihrer Vorbildfunktion wie auch die gesamte Geschäftsleitung auf Gehalt verzichtet. Zum anderen wurden zwar in vielen Bereichen Kosten gespart, aber HARTING investierte weiterhin in neue Produkte. „Davon profitieren wir in der Erholung der Weltwirtschaft ganz besonders“, sagt Philip.

Die Krise hat aber auch abgelenkt von anderen Themen. „Wenn wir den Übergang angehen möchten, müssen wir vor allem in der gesamten Geschäftsleitung als Team zusammenarbeiten“, sagt Maresa. Sie gibt den Anstoß. „Mein Bruder und ich sind Chefs und “ Familienmitglied zugleich. Der eine oder andere scheut sich daher vielleicht, uns kritisches Feedback zugeben. Gerade deshalb ist uns eine offene Diskussion mit unseren Mitarbeitenden wichtig. Das ist ein Lernprozess für uns alle.“

Die Suche nach den Antworten auf die vielen Fragen von Maresa geht schnell unter im Tagesgeschäft. Nicht nur, dass HARTING sich gegen die Konkurrenz aus Asien durchsetzen muss. Das Unternehmen soll auch stärker vertikalisiert werden. Vom reinen Komponentenanbieter möchte man zum Systemlieferanten werden und die Kunden aus der IT-, Kommunikations-, Automobil- und Medizintechnikbranche überzeugen. Neue Felder wie Elektromobilität und Mikrotechnologie stehen ganz oben auf der Agenda.

Maresa ist geduldig und beharrlich. Als sie bei ihrem Einstieg ihre Mitarbeiter von einigen Neuerungen überzeugen wollte, zum Beispiel davon, Ziele und Strategien im Team zu diskutieren, zu visualisieren und zu präsentieren, stieß sie dabei nicht nur auf Zustimmung. Jetzt, nach vier Jahren, sagt sie, werde der offene Dialog im Team aber immer positiver wahrgenommen. So langsam kommt etwas zurück.

Aktuelle Beiträge

So sichern Unternehmer­familien ihr Vermögen
Whitepaper sichern »
Whitepaper sichern »
So sichern Unternehmer­familien ihr Vermögen