Carola Landhäuser ist 35 Jahre alt und hat fünf Kinder. Außerdem ist sie Geschäftsführerin eines Tochterunternehmens der familieneigenen Firmengruppe und designierte Nachfolgerin. Wie geht das?

Die Nordwestbahn ruckelt durch Wiesen und Wälder. Die Strecke zwischen Bielefeld und Osnabrück wird nur eingleisig befahren. Freundliches Zugpersonal, Haltestelle „Quelle“. Kein Mensch weit und breit. Aber ein rotes Backsteingebäude, das die besten Jahre schon hinter sich hat. Frisch dagegen das Flattern der Fahne: Horstmann-Group. Von Bielefeld sind es nur zehn Minuten Zugfahrt. Trotzdem hat man das Gefühl, mitten im Niemandsland zu sein, dem Zuhause von so vielen deutschen Familienunternehmen. Grund genug für die junge Generation, nach der Schule erst einmal auszubrechen in die pulsierenden Großstädte, in die lauschigen Unistädtchen oder ins Ausland. Nicht für Carola Landhäuser. Tief verwurzelt und familienverbunden geht sie nicht den klassischen – und von Dritten empfohlenen – Weg eines Nachfolgers der zweiten Generation. Weder hat sie an einer Eliteuni studiert noch hat sie ihre ersten Berufserfahrungen in familienfremden Unternehmen gesammelt. Mit Ausnahme des einen Jahres, in dem sie bei Bertelsmann in New York ein Praktikum gemacht hat und ihren Mann kennenlernte, hat sie hier nahe Bielefeld gewohnt. Betriebswirtschaft hat sie an der Fernuni Hagen studiert. Kein wildes Studentenleben, keine wochenlangen Trekking- Touren durch Tibet.

Ihr Lebensentwurf liest sich anders als der ihrer Nachfolgekolleginnen. Sie hat mit 21 Jahren ihr erstes Kind bekommen. Heute mit 35 Jahren hat sie fünf Kinder im Alter von vier bis 14 Jahren. Und führt seit vier Jahren das Tochterunternehmen Hark Treppenbau innerhalb des diversifizierten Konzerns, der 350 Millionen Umsatz macht und etwa 2.000 Mitarbeiter beschäftigt. „Sicher, ich wäre nach dem Studium gerne länger ins Ausland gegangen oder hätte ein Traineeprogramm in einem anderen Unternehmen gemacht. Aber ich hatte schon drei kleine Kinder. Dann ist man nicht mehr unabhängig in seinen Entscheidungen.“

Unsicher und selbstkritisch

Nach dem hauseigenen Trainee startet sie in der Rechtsabteilung. Carola Landhäuser spricht offen, kommt ohne Umschweife zum Punkt. „Das waren zwei lehrreiche Jahre, weil ich nur Mist auf den Tisch bekam. Großkunden im Baugeschäft zahlen ungern.“ Stück für Stück arbeitet sie sich ein. Der Rechtsabteilung folgt das Controlling. „Dann habe ich mal wieder ein Kind gekriegt.“ Sie lacht. Es könnte ein selbstironisches Lachen sein. Manchmal gewinnt man den Eindruck, als lache sie über die Person, die gerade neben ihr steht. Als könne sie nicht recht glauben, dass es sich um ihr eigenes Leben handelt, über das sie gerade erzählt.

Im Betrieb hat sie sich von der Pike auf einarbeiten müssen, ständig misstrauisch von den Mitarbeitern beäugt. „Die wussten ja, dass ich mich noch nirgends anders bewiesen hatte.“ Über andere wurde an sie der Redestoff der Kaffepausen herangetragen: Kann die das überhaupt? Kommt die nur zum Geld abholen? Manchmal nimmt sie ihre Kinder mit ins Büro. „Das Gerede, die spitzen Kommentare, vor allem von Frauen, und die Blicke haben mir sehr viel aus – gemacht. Ich habe mich gefragt: Ist da vielleicht was dran? Kann ich das? Bin ich eine Rabenmutter? Ich hatte das Gefühl, mir sehr viel mehr erarbeiten zu müssen als andere.“ Und dann noch der Vater. Sie hatte sich eigentlich gedacht, sich regelmäßig mit ihm beim Mittagessen auszutauschen. Sie wusste ja nicht viel, als sie anfing. Doch weit gefehlt. Wie schon während ihrer Kindheit ist Jürgen Horstmann beruflich viel unterwegs, manchmal ein oder zwei Wochen am Stück.

Auch schon früher begleitet ihn seine Frau – sie ist Lehrerin und Landrätin – während Carola und ihre drei jüngeren Schwestern bei den Großeltern bleiben. Carola Landhäuser hat nicht das Problem, dass ihr Vater ihr ständig reinredet und sie nicht in Ruhe arbeiten lässt. Das Gegenteil ist der Fall, sie wünscht sich mehr Engagement. Sie ist „nur“ eine von 20 Geschäftsführern, die Gruppe ist sehr dezentral organisiert. Der Vater ist immer dort, wo es gerade brennt. „Mit Loben hat es mein Vater gar nicht.“ Und wenn er unzufrieden ist? „Dann wird er laut, und dann auch sehr schnell. Egal mit wem. Da macht er bei mir keinen Unterschied.“

So nicht, Papa!

Im Jahr 2001 übernimmt sie die Geschäftsführung von Hark Treppenbau. Das Unternehmen mit 2 Millionen Euro Umsatz und 15 Mitarbeitern hat ihr Vater aus der Insolvenz übernommen. Das war ihre erste richtige Bewährungsprobe. Innerhalb von drei Jahren hat sie den Spezialanbieter auf eine positive, solide Grundlage gestellt, der heute schwarze Zahlen schreibt. Sie spricht nicht von sich selbst, sondern von ihrem Team von 20 Leuten, wie sie gemeinsam die Firma auf Vordermann gebracht haben. „Da habe ich zum ersten Mal wirklich daran geglaubt, dass ich mit meiner Arbeit und meinem Arbeitsstil gar nicht so falsch liege.“ Mittlerweile hält Landhäuser dagegen, wenn ihr Vater laut wird. Das musste sie erst lernen. Zu sagen: So nicht. „Ich traue mir mehr zu. Er akzeptiert mittlerweile, dass ich meine eigene Stimme habe“, sagt sie. Das Schreien und Aufbrausen sei zwar nicht viel weniger geworden, aber das sei wohl eine Typfrage. Sie werde nie laut, „vielleicht gerade weil mein Vater so ist.“

Landhäuser möchte sich nicht falsch verstanden fühlen: „Ich habe ein gutes Verhältnis zu meinem Vater.“ Was heißt gut? „Ehrlichkeit hat sich zwischen mir und meinem Vater entwickelt. Das ist hier keine Traumwelt. Man sitzt nicht auf dem Sofa und sagt: Wir führen das Unternehmen gemeinsam.“ Nur zurzeit teilen sie ein Sofa. Landhäuser, ihr Mann und die fünf Kinder sind bei den Eltern eingezogen, weil sie ihr Haus umbauen. Sie ist durch und durch Familienmensch, mag die Großfamilie. Eine Schwester hat bereits drei Kinder, eine weitere erwartet gerade ihr erstes Kind. „Von meinem Vater haben wir die Fruchtbarkeit geerbt.“ Sie lacht.

Info

Die Horstmann-Group

Mit dem Erwerb der Krause-Biagosch GmbH im Jahre 1975 legte Jürgen Horstmann den Grundstein für seine Unternehmensgruppe. Der diversifizierte Konzern beschäftigt heute etwa 2.000 Mitarbeiter. Der Umsatz beläuft sich auf 350 Millionen Euro. Die Geschäftsbereiche können kaum unterschiedlicher sein: Möbelindustrie, Graphische Industrie, IT/EDV, Backtechnologie und Metallverarbeitende Industrie. Viele Tochterunternehmen hat die Horstmann Gruppe aus der Insolvenz gekauft und zu profitablen Spezialanbietern gemacht.

Der Vater sucht sie nach ihrer Feuertaufe immer häufiger auf, um mit ihr auch über Personalthemen zu sprechen. Eines Tages fragt er, ob sie sich vorstellen könne, in den nächsten Jahren in seine Position hineinzuwachsen. Unternehmerin? Eigentlich hatte sie früher einmal Hebamme werden wollen. Das sei eine Berufung, kein Job, haben ihre Eltern gesagt. „Mein Vater ist jetzt 61 Jahre alt und weiß, dass er nicht mal eben sagen kann: Hey, schickt mir bitte mal einen neuen Patriarchen.“ Landhäuser möchte auf die Nachfolge hinarbeiten, spürt aber keine Eile. „Dafür werde ich noch ein paar Jahre brauchen. Das wird sich finden – oder eben nicht.“

Nicht lange fackeln

Resolut ist Carola Landhäuser. Sie ist nicht eine Frau des Wenn und Aber, sondern des Entweder-Oder. Zum Beispiel ihre Einstellung zum Thema Führung. „Ich glaube, entweder kann man das, oder man kann das nicht. Auch die besten Seminare nützen manchmal wenig.“ Oder die Vereinbarkeit von Beruf und Familie: „Ich bin bestimmt keine super Vorzeigefrau. Ich kann niemandem Ratschläge geben, wie das am besten funktioniert. Entweder das klappt, oder es klappt halt nicht.“ Sie lässt keine Sprüche los, die erfolgreich arbeitende Mütter gerne loslassen, wie zum Beispiel ‚Alles eine Frage der Organisation‘ oder ‚Man wächst mit seinen Aufgaben.‘ So, als würde man das alles im Handumdrehen hinkriegen, weil man dazu die außerordentlichen Talente mitbringt. Stattdessen sagt Carola Landhäuser lapidar: „Manchmal muss ich ganz schön die Pobacken zusammenkneifen.“

Zum Beispiel, wenn sie abends bis zehn Uhr mit dem Sohn für die Mathearbeit büffelt („Nicht alle meine Kinder sind Überflieger“), nachdem sie bereits seit sechs Uhr auf ist, um schon einiges abzuarbeiten. Oder letztes Jahr, als sie um einen sehr großen Auftrag kämpfte. Ihre volle Präsenz war gefordert, es gab viel Ärger. „Da war ich am Limit.“ Sie sei sonst nie krank, aber da schwächelte sie einige Monate lang. Gewiss, sie hat Unterstützung im Alltag. Die Kinderfrau aus Kasachstan, die selbst vier Jungs allein groß gezogen hat, managt Haushalt und Kinder, geht aber nach Hause, sobald Carola Landhäuser am Nachmittag aus dem Büro kommt. Wenn ihre Kinder krank sind und zum Arzt müssen, schickt Landhäuser nicht die Kinderfrau, sondern kümmert sich selbst. „Ich habe im familieneigenen Unternehmen die Freiheit, mich nicht rechtfertigen oder entschuldigen zu müssen, wenn ich wegen der Kinder das Büro verlasse.“

Carola Landhäuser hat für keine Seminare über die modernen Managementmethoden gebüffelt. Sie musste sich in keinem Umfeld durchsetzen, in dem sie nicht die Tochter des Chefs war. Stattdessen geht sie durch eine andere Lebensschule. Die Verantwortung für Kinder schon im ganz jungen Alter prägt sie. Die Systeme Familie und Unternehmen greifen ineinander, ohne dass sie endlose Diskussionen darüber führen muss, ob eine Frau, die nicht rund um die Uhr erreichbar ist, eine Führungsposition innehaben kann. Ob sie sich dennoch für die Nachfolge qualifiziert, wird sich zeigen. Carola Landhäuser ist niemand, der sich etwas vormacht.

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