Der Verkauf der Familienfirma wird immer noch als ein Scheitern stigmatisiert. Zu Unrecht und nicht mehr zeitgemäß, sagt Jürgen von Wendorff: Käufer- und Verkäufermarkt haben sich verändert.

Herr von Wendorff, wer sich nicht sicher ist, ob die Kinder die Nachfolge antreten, sollte jetzt verkaufen, weil die Kaufpreise derzeit sehr hoch sind?

Es ist sehr viel Kapital im Markt, viele Investoren wollen in wirtschaftlich gut aufgestellte Mittelständler investieren. Das treibt die Preise. Ein Multiple, das vor fünf Jahren in einer bestimmten Branche beispielsweise noch bei 6 lag, liegt heute bei 7 oder 8.

Veranlasst das mehr Unternehmer, mit Beteiligungsgesellschaften das Gespräch zu suchen?

Nein. Der Kaufpreis ist zwar wichtig, und noch immer scheitern Verhandlungen am häufigsten, weil die Unternehmenswertvorstellungen zu weit auseinanderliegen. Die Unternehmer kommen zu uns, weil sie eine Nachfolgelösung brauchen und ihr unternehmerisches Vermögen diversifizieren möchten. Wir beobachten hier einen Wandel: Früher sah man die Nachfolge als linearen Prozess, und der Unternehmer bereitete sich idealerweise auf den Tag X vor, an dem er Führung und Firmenanteile übertrug. Heute ist die Nachfolge sehr viel facettenreicher. Zum einen spielen externe Führungskräfte eine stärkere Rolle, nicht nur, aber auch, weil die Kinder des Chefs oft noch zu jung sind, um die Gesamtverantwortung zu übernehmen, wenn der Vater altersbedingt kürzer treten möchte. Zum anderen sind die Gesellschafterkreise größer und heterogener. Die Nachfolge auf Gesellschafter- und Managementebene verläuft nicht mehr wie früher parallel und gleichzeitig.

Zum Beispiel?

Nicht selten möchten Minderheitsgesellschafter aussteigen oder Geschwister lieber ausbezahlt werden. Die Finanzierung eines Ausstiegs kann aber oft nicht gestemmt werden. Eine Zwischenlösung kann der Owners Buy-out sein, bei dem der Familienunternehmer und eine Beteiligungsgesellschaft eine neue Gesellschaft gründen, die das Unternehmen kauft. Der Altgesellschafter kann dann nicht nur einen Teil des Unternehmenswertes realisieren, sondern auch Gesellschafteranteile neu verteilen oder Führungskräfte als Generationenbrücke mit an Bord nehmen und trotzdem dem Unternehmen gesellschaftsrechtlich verbunden bleiben. Der Unternehmer erhält auch immer die Option, die Anteile zu einem späteren Zeitpunkt zurückzuerwerben.

Familienunternehmer geben aber ungern die Mehrheit am Unternehmen ab. Erst recht nicht an Finanzinvestoren.

Auf beiden Seiten hat eine Professionalisierung stattgefunden. Mittlerweile haben auch Private-Equity-Gesellschaften verstanden, warum Familienunternehmer sich ungern das Zepter aus der Hand nehmen lassen. Bis vor wenigen Jahren war es für viele PE-Investoren noch undenkbar, Minderheitsbeteiligungen einzugehen. Mittlerweile gibt es in Deutschland etwa zehn Investoren, die seriös als Minderheitsgesellschafter agieren. Umgekehrt hat sich auf der Käuferseite auch viel getan. Familienunternehmer gehen systematischer mit PE-Gesellschaften in die Gespräche als früher. Heute ist eine Generation in der Führung, die eine sehr gute Ausbildung genossen hat. Sie prüft interessierte Finanzinvestoren auf Herz und Nieren und erkundigt sich bei den Führungskräften der Portfoliounternehmen über die Zusammenarbeit. Das befürworte ich, das macht den Markt professioneller und transparenter.

Haben Family Offices großer Familienunternehmen bessere Chancen auf Deals, weil sie die gleiche Sprache sprechen?

Das mag für eine erste Kontaktaufnahme so sein. Es gibt aber genauso wie unter den PE-Gesellschaften professionell und weniger professionell aufgestellte Family Offices. Der Druck auf einen angestellten Investment- und Family-Office-Manager ist hoch, weil er das Portfolio füllen muss, ohne auf Erfahrungen und Referenzprojekte zurückgreifen zu können.

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