Die wissenschaftlichen Untersuchungen zu Familienunternehmen häufen sich – doch wie steht es um die Unternehmerfamilie? Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) entwirft das Bild der „verdoppelten Familie“, die ständig zwischen zwei unterschiedlichen Identitäten hin und her wechseln muss. Wie können Unternehmerfamilien mit dieser paradoxen Anforderung umgehen?

Familie hat in der modernen Gesellschaft neben der Kindererziehung die hauptsächliche Funktion, ihren Mitgliedern einen Rückzugsraum zu sichern, eine Art „Gegenwelt“ individueller Anerkennung und emotionaler Verbundenheit zu bieten, während man sich „draußen“ den Herausforderungen des Arbeitslebens stellen muss. Auf diese rein emotionale Unterstützungsfunktion können sich Unternehmerfamilien jedoch nicht zurückziehen. Die Trennung von Arbeit und Familie ist hier nicht in dem Maße vollzogen. Als Eigentümerin eines Unternehmens muss eine Familie zusätzliche Aufgaben übernehmen. So kommt es zu einer Konkurrenz zwischen dem, was eine Familie eigentlich leisten sollte, und dem, was eine Unternehmerfamilie leisten muss.

Hinzu kommt, das zeigen unsere Forschungen: Was von der Familie als Familie und was von der Familie als Unternehmerfamilie erwartet wird, unterscheidet sich grundsätzlich. Es ist, als ob die Anwesenheit des Unternehmens die Familie dazu zwingt, sich zu „verdoppeln“: Sie muss Familie und Unternehmerfamilie zugleich sein. Familie und Unternehmerfamilie sind gleich und doch nicht gleich. Die Familie oszilliert zwischen ihrer „Familienhaftigkeit“ und ihrer „Unternehmerfamilienhaftigkeit“ hin und her.

Ein passendes Bild für diesen Prozess ist die „Kippfigur“. Kippfiguren täuschen unsere Wahrnehmung: Je nach Fokus erscheinen sie mal als das eine Motiv, mal als das andere. Sie sind immer beides zugleich, aber unsere Wahrnehmung kann jeweils immer nur eine Seite erkennen. Das berühmte Kippbild des „Rubin’schen Bechers“ beispielsweise erscheint mal als Becher (weiß) oder als zwei Gesichter im Profil (schwarz), aber man sieht niemals beides zugleich.

So ist es auch mit Unternehmerfamilien. Sie sind keine Aktionärsgruppen, aber sie sind auch nicht nur und ausschließlich Familien. Sie sind Familien, in deren Umgebung sich dauerhaft ein Unternehmen befindet. Diese ständige Präsenz fordert von der Familie, sich als eine Unternehmerfamilie zu organisieren. Zugleich ist die Unternehmerfamilie aber immer selbstverständlich auch eine „ganz normale“ Familie, sofern es so etwas überhaupt gibt. Sie ist eine Familie mit allen Facetten des Familienlebens, mit Problemen und Nöten wie mit glücklichen Momenten. Doch blitzschnell kann das Bild „kippen“: „Du bist so schweigsam heute Morgen!“ – „Hmm, sollen wir den Zukauf nun machen oder nicht?“ – „Nimm doch erst noch ein Brötchen, wir reden dann später weiter darüber!“ Als Mitglied einer Unternehmerfamilie fällt es schwer, beide Seiten der Familie bewusst wahrzunehmen, zumal auch die umgebenden Personen, also die Familienmitglieder, in beiden Fällen vermeintlich dieselben sind.


Zwei Identitäten: die Unterscheidung zwischen Familie und Unternehmerfamilie
Familie Unternehmerfamilie
Zentrale Funktion

Geborgenheit für die Mitglieder gewährleisten; Erziehung der Kinder

Organisation der Familie mit dem Fokus aufs Überleben des Unternehmens
Heraus-forderung

in der modernen Gesellschaft den Mitgliedern Rückzugsräume zu sichern; Familiarität gewährleisten

sich als Familie organisieren, d.h. sich (personenunabhängige) Regeln geben; evtl. Gremien, Wahlverfahren usw. klären und dabei möglichen Gesichtsverlust Einzelner vermeiden
“Währung”

Liebe, Bindung, Anerkennung auf der Grundlage familiär gewachsener Beziehungen

Macht und Recht auf der Grundlage von Anteilsbesitz, Autoritätszuschreibung, Seniorität usw.
Über-geordnetes Kriterium
des Entscheidens

Wohlergehen der Familie und ihrer Mitglieder

Existenzsicherung des Unternehmens und der Gesellschafter unter Beachtung der Werte der Großfamilie
Gerechtig-keit Gleichheit und/oder Bedürftigkeit; Ausgleichgerechtigkeit

Anerkennung ungleicher Fähigkeiten und Leistungen; juristische Gleichbehandlung der Gesellschafter; Gewährleistung, dass jeder Gehör findet (Verfahrensgerechtigkeit)

Ausgleich Dank, Anerkennung, Wertschätzung, ggf. Entschuldigung

Fairness; angemessene Ausschüttung bzw. Bezahlung (etwa für Gremienarbeit); Information, aber auch Dank, Anerkennung, Wertschätzung, ggf. Entschuldigung

Quelle: WIFU (Auswahl: wir-Magazin)


Mit dieser (Doppel-)Sicht auf die Unternehmerfamilie lässt sich ein Denken weiterentwickeln, das bisher die Familienunternehmensforschung geprägt hat: Gemäß des klassischen „Drei-Kreis-Modells“ ist das Familienunternehmen geprägt durch Unternehmen, Familie und Eigentum – mit jeweils eigenen Rationalitäten. Allerdings fällt es mit diesem Modell schwer, das Besondere der Unternehmerfamilie zu erfassen, denn die drei Systeme bleiben jeweils für sich allein stehen. Unter der Perspektive der „verdoppelten Familie“ ist es aber nicht so, dass es in erster Linie um das Verhältnis zwischen Familie, Unternehmen und Eigentum geht. Vielmehr ist es die Unternehmerfamilie, die die drei „Kreise“ ständig balancieren muss: Als Familie ist sie zum einen tatsächlich nur das, was mit dem einen Kreis aufgezeigt wird. Sie ist aber immer auch als Unternehmerfamilie gefordert, alle drei Rationalitäten und Anforderungen zugleich zu bedienen. Folglich muss sie wieder zwischen ihrer Identität als Familie und der als Unternehmerfamilie oszillieren. Es ist also in vielen Situationen nicht ganz klar, ob die Familie gerade als Familie oder als Unternehmerfamilie beobachtet und handelt.

Das zeigt etwa folgendes Beispiel: Ein Nachfolger eines kleinen, technisch ausgerichteten Unternehmens erzählt, wie er als Kind einen Fischer-Baukasten zu Weihnachten bekam und begeistert zu schrauben und zu montieren begann, bis er plötzlich eine seltsame Stimmung im Raum wahrnahm. Als er aufschaute, sah er sechs Erwachsene, die ihm wie gebannt zusahen. Er hatte damals nicht verstehen können, was da eigentlich vor sich ging. Erst im Nachhinein wurde ihm klar, dass hier nicht nur eine Familie ein fröhliches Kind beobachtete, sondern dass die Unternehmerfamilie ihn in dem Moment auch als zukünftigen Nachfolger sah.

Verbunden oder entscheidungsfähig

Während die Familie als Familie sich selbst genug ist und sich um die originären Familienaufgaben kümmern kann, muss die Familie als Unternehmerfamilie ständig dafür sorgen, die Belange von Familie, Unternehmen und Eigentum zu balancieren. Sie hat hier zahlreiche zusätzliche Aufgaben (siehe Tabelle) und ist dadurch geprägt, dass verschiedene Rationalitäten und damit verbundene Erwartungsstrukturen immer gleichzeitig wirksam sind. So gesehen ist eine Unternehmerfamilie immer jeweils zugleich: eine Familie, die sich um die Mitglieder kümmern muss; eine Organisation, die Entscheidungen treffen muss; eine Eigentümergemeinschaft, die gemäß Gesellschaftsvertrag zu agieren hat; ein übergeordnetes System, das die Belange dieser Fragen integrieren und balancieren muss.

Die Anforderung an Familienstrategie und Familienmanagement lassen sich noch weiter zuspitzen: Auf der einen Seite geht es darum, die Verbundenheit der Familie zu erhalten, und auf der anderen Seite darum, die unternehmerische Entscheidungsfähigkeit zu sichern. So kommen auf die Unternehmerfamilie fortwährend Doppelaufgaben und die Notwendigkeit des Ausbalancierens zu. Unter dieser Prämisse lassen sich viele Konflikte in Unternehmerfamilien dadurch erklären, dass den Beteiligten der Doppelauftrag, gleichzeitig für Verbundenheit und Entscheidungsfähigkeit zu sorgen, nicht bewusst ist. Gerade wenn weitreichende Entscheidungen zu treffen sind, kann das, was in der familiären Kommunikationslogik als richtig erscheint, in der Perspektive der Unternehmerfamilie als falsch erlebt werden oder andersherum.

Unsere Forschungsergebnisse zeigen: Wichtig für den Zusammenhalt einer Unternehmerfamilie ist, dass allen Beteiligten der paradoxe Doppelauftrag – „Sei Familie und Unternehmerfamilie zugleich!“ – bekannt ist. Und: Alle relevanten Entscheidungsverfahren müssen diesem auch Rechnung tragen. Ist dies nicht der Fall, können unter Mitgliedern tiefgreifende Kränkungen und Verletzungen entstehen. Denn eine „Kippfigur“ kann nicht richtig oder falsch angeschaut werden. Die einen sehen den Becher, die anderen die Gesichter. Einigung kommt nur zustande, wenn man den Rahmen vergrößert und sich bewusst macht, dass in der vermeintlichen Einheit zwei Bilder versteckt sind.

Aktuelle Beiträge

Immobilienvermögen
Wie Unternehmerfamilien in die Assetklasse Immobilien investieren
Studie sichern »
Studie sichern »
Immobilienvermögen