Die Geschwister Marjo und Timo Miettinen stritten heftig, weil der Vater, Gründer der ENSTO-Gruppe, sie mit seiner Nachfolgeentscheidung völlig überrascht hat. Sie selbst bereiten ihre Kinder heute systematisch auf ihre Gesellschafterrolle vor.

“Ich fühlte mich von meinem Vater betrogen.“ Timo Miettinen (60) fiel aus allen Wolken, als sein Vater ihm 2001 mitteilte, dass nicht nur er, sondern auch seine drei jüngeren Schwestern Unternehmensanteile erhalten würden. „Dabei hatte er mir das Unternehmen versprochen.“ Und es kam noch schlimmer. Timos Schwester Marjo (58), die Zweitgeborene, wollte ihren Lehrerberuf aufgeben und auch im Unternehmen tätig werden. „Darauf war ich nicht vorbereitet“, erinnert sich Timo Miettinen. „Sie hatte sich nie für das Familienunternehmen interessiert.“ Vater Ensio, im Jahr 1929 geboren, hatte 1958 den Grundstein für die finnische ENSTO-Gruppe gelegt, die heute mit etwa 1.600 Mitarbeitern 260 Millionen Euro umsetzt. ENSTO ist ein technisches Unternehmen, das in den Bereichen Elektro- und Haustechnik, Energieversorgung sowie IT-Kommunikation weltweit aktiv ist.

Beim Generationenübergang im Jahr 2001 hatte der Firmengründer entschieden, die Firma ENSTO, die Immobilien und die Beteiligungen in drei Bereiche aufzuteilen und unter der EM Group OY zusammenzufassen. Marjo und Timo erhielten jeweils 30 Prozent, die anderen beiden Schwestern jeweils 20 Prozent, weil Letztere weder operativ noch strategisch eine Rolle für sich beanspruchten.

Rückzug der Familie aus dem Operativen

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Unternehmer und Kunstsammler: Timo Miettinen hat außerhalb des väterlichen Unternehmens auch seine eigene Firma gegründet.

Foto: ENSTO

Da Ensio Miettinen aber mit seinen Kindern nicht über seine Nachfolgepläne gesprochen hatte, begann im Jahr 2001 das Gerangel. Wer sollte was wie machen? Die Geschwister Timo und Marjo diskutierten und stritten. Und fanden doch immer wieder zusammen. „Ich glaube, dass bei uns beiden das Verantwortungsgefühl gegenüber unserem Vater und seinem Lebenswerk überwog“, erklärt Marjo Miettinen. „Daher haben wir uns immer wieder zusammengerissen.“

Timo fand seine Rolle in der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie, Marjo in der Entwicklung der Führungs- und HR-Strategie. Und beide merkten jeweils auf ihre Art, was dem Unternehmen fehlte, um auch in Zukunft weiter zu bestehen. Die Firma brauchte mehr operative Führungskräfte, mehr Transparenz in den Strukturen der Tochterunternehmen. Die Geschwister delegierten Verantwortung und zogen sich immer weiter auf die Ebene des Board of Directors zurück, familienfremde CEOs steuern schon längst die Unternehmen.

Wie tickt die Nachfolgegeneration?

Heute können sie im Rückblick über die turbulenten Zeiten lachen. Sie stehen sich sehr nah, und es vergeht kaum ein Tag, an dem sie nicht miteinander kommunizieren – egal, auf welchem Fleck der Erde sie sich gerade befinden. Sie konzentrieren sich voll und ganz auf die Gremienarbeit in den sogenannten Boards. Die Erfahrung hat sie gelehrt, nicht nur frühzeitig, sondern vor allem offen und systematisch den Generationenübergang zu gestalten. „Wir wollen die Firma vor internen, familiären Querelen schützen“, sagt Timo. Insgesamt setzt sich die dritte Generation aus neun Personen im Alter von 18 bis 36 Jahren zusammen, von denen einige kleine Kinder haben – die vierte Generation ist im Anmarsch.

Vor drei Jahren haben Timo und Marjo begonnen, diese dritte Generation auf ihre Rolle als Gesellschafter vorzubereiten. Die jungen Nachfolger besuchen seitdem Workshops und Seminare. Gemeinsam mit ihren Eltern und Coaches setzen sie sich mit ihren Ideen der Lebens-, Inhaber- und der Unternehmensstrategie auseinander. Sie besuchen die Tochterunternehmen in Finnland und im Ausland, lassen sich von deren CFOs die Zahlen erklären und diskutieren mit Philosophen über Werte in Wirtschaft und Gesellschaft.

„Unser Ziel ist es, die Leidenschaft unserer Kinder, Neffen und Nichten für das Familienunternehmen herauszukitzeln“, fasst Marjo zusammen. „Wir wollen, dass sie sich mit den vier Kernthemen bei der Nachfolge beschäftigen: mit Leadership, mit unserem Business- und Geschäftsmodell, mit ihrer Verantwortung als Eigentümer und mit der Reputation nach außen.“

Neue Inhaberstruktur für die Nachfolge

Parallel hierzu tüfteln Timo und Marjo kontinuierlich und beharrlich an der Holdingstruktur des Familienunternehmens. Nun erfolgte zum Jahreswechsel 2017 eine weitere Veränderung in der Gesellschafterstruktur, um auf der Eigentümerebene den Weg für den zweiten Generationenübergang zu ebnen: Die EM Group wurde in drei separate, rechtlich voneinander unabhängige Firmen aufgeteilt: EM Group (mit den Tochterunternehmen Efla, Enervent und XO Boats sowie dem Immobilienvermögen), Ensto Invest (Ensto Group) und Tianta (Teleste). Wer von den neun Nachfolgern welche Anteile erben soll, verraten Timo und Marjo noch nicht.

Dass Timo und Marjo sich Schritt für Schritt von der aktiven hin zur passiven Gesellschafterrolle bewegt haben, sei zunächst eher intuitiv, dann aber immer strategischer erfolgt, sagt Timo. Die Geschwister haben sich somit Freiräume geschaffen für das, was sie sonst noch umtreibt. Denn für sie – anders als für den Vater und die meisten Patriarchen – gibt es nicht nur das eine Leben, das sich ausschließlich um die Firma dreht. Sie signalisieren ihren Kindern: Es ist legitim ist, auch ein zweites Leben neben der Familienfirma zu führen.

Kunst, Technologie und weibliche Führungskräfte

So können Timo und Marjo Miettinen mittlerweile auch ihren anderen Berufungen folgen. Timo Miettinens Leidenschaft gilt der internationalen, zeitgenössischen Kunst. Schon mit 15 Jahren interessierte er sich für finnische Landschaftsmalerei, seit 2004 baut er gemeinsam mit seiner Frau seine Sammlung aus, zu der neben abstrakten Zeichnungen auch Skulpturen zählen. Künstler wie Georg Baselitz, Monica Bonvicini, André Butzer, Albert Oehlen, William Copley, Secundino Hernández, Kaarina Kaikkonen oder Matti Kujasalo sind in seiner Sammlung zu sehen. Im Salon Dahlmann in Berlin, den er 2012 gründete und in dem er Teile seiner Sammlung auch der Öffentlichkeit zugänglich macht, knüpft er an die traditionelle Salonkultur an und bringt Menschen mit Ausstellungen, Konzerten und auch Workshops zusammen.

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Beharrlich: Marjo Miettinen treibt die Themen Leadership und Verantwortung in der Familie, im Unternehmen und in der finnischen Gesellschaft voran.

Foto: ENSTO

Auch Marjo Miettinen konzentriert sich darauf, Menschen zusammenzubringen. Sie ist Mitgründerin der finnischen Initiative „Woman in Tech“, die Frauen auf ihrem Weg in die von Männern dominierte Technologie-Welt bestärkt. Die Auftaktveranstaltung von „Woman in Tech“ im Oktober 2013 war innerhalb kürzester Zeit ausgebucht mit über 500 Frauen, die daran teilnahmen. „Die Tech-Industrie braucht die Frauen, weil sie eine andere Herangehensweise haben, um bestimmte Ziele zu erreichen. Männer fragen: ‚Haben wir genug Kapital?‘ Frauen fragen: ‚Haben wir die richtigen Leute an der richtigen Stelle?‘“ Marjo Miettinen findet, dass Frauen sich zu wenig zutrauen. „Ich sage ihnen: Traut euch, habt keine Angst.“

Das klingt überraschend, kommt Marjo doch aus einem Land, das als Vorzeigeland für Frauen in Führungspositionen gilt – schließlich hat Finnland als erstes europäisches Land 1906 das Frauenwahlrecht eingeführt. Marjo Miettinen hat daher im eigenen Familienunternehmen ein Mentoringsystem aufgebaut; sie selbst coacht junge Kolleginnen. „Ich hatte als Frau nie Probleme, aber ich habe ja auch den Eigentümer-Status“, sagt sie. Das Mentoring ist aber nicht nur auf das Gender-Thema beschränkt. Vor allem junge Mitarbeiter werden gefördert. Die Digitalisierung, vor allem das Internet der Dinge, setzt das Geschäftsmodell unter Druck. „Wie bringen wir die Erfahrung von vier Generationen in 70 Jahren Unternehmensgeschichte mit dem jungen, digitalen Spirit zusammen?“, fragt Marjo Miettinen. „Die Antwort auf die Frage entscheidet über unsere Zukunft“, ist sie sich sicher. Die Nachfolger sollen zur Beantwortung dieser Frage beitragen. Und sich nicht betrogen, wohl aber gefordert fühlen.

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