Für den Übergang vom inhabergeführten zum fremdgemanagten Unternehmen braucht jede Unternehmerfamilie Zeit, um ihren Gesellschafterkreis neu zu organisieren. Die Fahrzeug-Werke LUEG AG hat den Übergang geschafft und den ersten Härtetest bestanden.

Das Auto ist des Deutschen liebstes Kind. Allerdings befindet sich die innige Beziehung in einer schwierigen Phase. Die Neuwagenzulassungen gehen seit Jahren zurück. Die Preise auch. Die Händlermargen waren schon üppiger. Die Folge ist eine seit Jahren anhaltende Konsolidierungswelle unter den Autohändlern. Die Opfer sind in der Regel regional operierende Familienunternehmen. So ein Unternehmen ist auch die Fahrzeug- Werke LUEG AG aus Bochum. Mit dem feinen Unterschied, dass LUEG nicht klein, sondern der größte Vertriebs- und Servicepartner der Daimler AG in Deutschland ist. LUEG gehörte in der Vergangenheit zu den aktiven Konsolidierern der Branche und ist heute mit rund 1.400 Mitarbeitern einer der Top Ten der sogenannten Megadealer.

Aber Preiswettbewerb und die Daumenschrauben der Händler erhöhen auch bei LUEG den Druck. „Das Geld wird mittlerweile im Servicegeschäft verdient, nicht im Neuwagenverkauf“, räumt Jochen Schily, Sprecher des Gesellschafterausschusses bei LUEG, unumwunden ein. Und obwohl LUEG zu den Besseren der Branche gehört, mussten auch die Bochumer vor fünf Jahren einen strengen Restrukturierungskurs einschlagen. Zeitgleich entschied man sich aber auch für langfristige Investitionen in das Unternehmen. So wurde die gesamte IT-Landschaft mit SAP auf neue Beine gestellt und erheblich in Standorte investiert. Während es im Unternehmen heiß herging, herrschte auf der Gesellschafterseite Ruhe. Die Neuorganisation des Gesellschafterkreises war gemacht. In weiser Voraussicht hatte Jochen Schily (72), Ehemann der LUEG-Gesellschafterin in vierter Generation Heidi Schily (69), den Generationswechsel und den damit einhergehenden Wechsel vom inhabergeführten zum fremdgemanagten Unternehmen lang – fristig geplant.

Heidi Schilys Bruder, Friedrich Oskar Mahnert-Lueg, war 1999 als letzter LUEG-Gesellschafter aus der Unternehmensleitung ausgeschieden. Für seinen Sohn Christian Mahnert-Lueg war das Autoverkaufen nichts. Heute ist er selbst Unternehmer und Inhaber einer Firma mit 30 Mitarbeitern. „Ich bin mit LUEG aufgewachsen. Das Interesse war immer da. Aber nach dem BWL-Studium habe ich mich für eine andere Branche entschieden. Die operative Erfahrung im Autogeschäft, die man für einen Geschäftsführerposten bei LUEG braucht, wollte ich nicht.“ Jochen Schily ergänzt: „Wir haben gemerkt, dass es gerade in der kritischen Phase, in der wir waren, besser ist, Menschen die Führung zu überlassen, die aus diesem Metier kommen und das über Jahrzehnte gemacht haben.“

Im Jahr 2000 war die LUEG-Gruppe von den Gesellschaftern der vierten Generation in Vorbereitung auf die Generationenfolge in eine AG umgewandelt worden. Damit waren die Strukturen von Geschäftsführung und Aufsichtsrat rechtlich vorgegeben. Die Familie verzichtete in dieser Zeit sogar auf einen Sitz im Aufsichtsrat.

Spätestens mit dem Tod von Friedrich Oskar Mahnert-Lueg im Jahr 2007, der Heidi Schily als letzte Gesellschafterin ihrer Generation zurück ließ, war dem Ehepaar Schily klar, dass diese Struktur für die Einbindung der nächsten Generation nicht ausreichend war. Gemeinsam mit vier Neffen machten sie sich an die Überarbeitung des Konsortial – vertrags. Einer davon war Christian Mahnert-Lueg: „Mit einer extern besetzten Geschäftsführung und einem komplett extern besetzten Aufsichtsrat wurde es ein bisschen sehr extern. Wir sind in der fünften Generation immer noch nah dran am Unternehmen und wollten eingebunden sein.“ Räumlich sind nicht alle Gesellschafter so nah dran wie Christian Mahnert-Lueg. Ein Cousin lebt in Schanghai, ein anderer lebt seit langer Zeit in München.

Das Henkel-Modell

Die neue Struktur wurde im Gesellschafterkreis intensiv diskutiert. Input kam vom Anwalt, der Universität Witten/Herdecke und von anderen Unternehmerfamilien. „Wir haben uns am Modell der Familie Henkel orientiert“, sagt Jochen Schily, „und uns für eine ähnliche Stammeslösung entschieden.“ Neben dem Aufsichtsrat wurde mit dem Gesellschafterausschuss ein weiteres Kontrollgremium geschaffen. Er hat weitreichende Mitspracherechte bei den Themen Investitionen, Personal sowie Planung und Strategie. In diesen Ausschuss entsendet jeder der drei LUEG-Stämme ein Familienmitglied und, falls gewünscht, einen externen Berater ihres Vertrauens. „Wir hatten dabei auch schon die zukünftige Generation im Blick. So ist gewährleistet, dass sich alle zunächst innerhalb der Familie einigen und dann mit einer Stimme sprechen.“ Die Externen im Gremium sorgen für Sachlichkeit und Input von außen. Während andere Mehrgenerationenunternehmen das „Stammesdenken“ gerade abschaffen, ist LUEG von dem Modell überzeugt. „Im Sinne der Stabilität halte ich die Regelung für unverzichtbar“, erklärt Christian Mahnert-Lueg.

Darüber hinaus entsendet der Gesellschafterausschuss ein Familienmitglied in den dreiköpfigen Aufsichtsrat. Diese Rolle fällt aktuell Christian Mahnert-Lueg zu. Ist der Einfluss der Familie damit nicht sehr begrenzt? „Theoretisch kann der Aufsichtsrat mit zwei Drittel die Familie überstimmen. Praktisch wird es kaum vorkommen“, sagt Christian Mahnert-Lueg. Der Aufsichtsratsvorsitzende wird schließlich von der Familie ausgesucht und eingesetzt. Das Verhältnis zwischen Familie und Aufsichtsratsvorsitzendem sei sehr gut, vor allem aber professionell. „Der Aufsichtsratsvorsitzende ist keinem Familienstamm stärker verbunden als einem anderen. Und alters mäßig verbindet er beide Generationen sehr gut“, erklärt Jochen Schily.

Ehepartner gehören dazu

Trotz der begrenzten Einflussmöglichkeiten ist ein Aufsichtsratsmandat immer noch zeitintensiv. Während der Restrukturierungsphase war Christian Mahnert-Lueg auch schon mal zwei bis drei Tage neben seinem eigentlichen Job mit dem Familienunternehmen beschäftigt. Heute ist die Restrukturierung abgeschlossen. Die Zusammenarbeit zwischen den Gremien hat sich eingespielt. Man trifft sich einmal im Monat. Ein halber Tag in der Woche reicht Christian Mahnert-Lueg heute, um auf dem Laufenden zu sein und die anderen Gesellschafter zu informieren.

Und wie steht es um die Einbindung der Familienmitglieder, die keine Gesellschafter sind? Wie in fast allen Familienunternehmen erfolgt auch bei LUEG die Anteilsübertragung nur in der Blutslinie. „Da ist keine scharfe Trennlinie, höchstens eine dünne gestrichelte“, sagt Christian Mahnert- Lueg. Schließlich seien die Ehepartner für die Meinungs – bildung der Gesellschafter entscheidend. Entsprechend sollten sie auch in den Informationsfluss eingebunden sein. „Außer dem erwarten wir ja ein angemessenes Auftreten in der Öffentlichkeit, wenn man zur Familie gehört. Da kann man diesen Personenkreis nicht im Gegenzug von Familieninterna ausschließen“, so Christian Mahnert- Lueg. „Wir sind da sehr modern“, schließt sich Jochen Schily an. Wie modern sieht man auch daran, dass Jochen Schily als Vorsitzender des Gesellschafterausschusses und Treiber der Reorganisation auf Gesellschafterseite gar kein Gesellschafter ist. Die LUEG-Anteile halten seine Frau und seine drei Töchter.

Info

Die Fahrzeug-Werke LUEG AG

Im Jahr 1868 gegründet, waren die Bochumer Fahrzeug- Werke LUEG schon im Fahrzeuggeschäft, bevor Carl Friedrich Benz 1886 überhaupt den ersten Motorwagen auf die Straße brachte. LUEG ist in seinem Ursprung ein Kutschenbauer. Seit fast 100 Jahren ist LUEG Vertriebs- und Servicepartner für die Daimler AG. LUEG weitete 2003 mit der Übernahme des Vertriebs der Marken Ferrari und Maserati sowie 2004 mit der Übernahme der van-Eupen- Gruppe sein Geschäft auf mehrere Marken aus. LUEG beschäftigt 1.400 Mitarbeiter an 30 Standorten und macht einen Jahresumsatz von über 700 Millionen Euro. Aktuell hat LUEG acht Gesellschafter, eine in vierter, sieben in fünfter Generation. Christian Mahnert-Lueg (45) vertritt die Familie im Aufsichtsrat. Jochen Schily (72) ist Vorsitzender des Gesellschafterausschusses.

Bei LUEG kann jederzeit wieder ein Familienmitglied in die Geschäftsleitung einsteigen, wenn es die im Konsortialvertrag festgelegten Kriterien erfüllt und der Aufsichtsrat einverstanden ist. Den aktuellen Aufsichtsratsvorsitzenden von seinen Branchenkompetenzen zu überzeugen dürfte für jeden Kandidaten, egal ob extern oder intern, allerdings eine Herausforderung sein. Denn der Aufsichtsratsvorsitzende ist quasi eine Idealbesetzung. Er ist CEO des größten Mercedes-Händlers in Österreich und selbst Familienunternehmer.

Aktuell strebt ohnehin niemand eine solche Position an. Die sechste Generation spielt zwar mit Autos, ist aber ansonsten viel zu jung. Die fünfte Generation ist allesamt in Lohn und Brot. Niemand muss von Dividenden oder Zahlungen aus dem Unternehmen leben. Auch beim Autokauf gibt es kein „Family and Friends“ mehr. „Egal wie gut der Kunde die Gesellschafter kennt. Ein inoffizielles rotes Telefon existiert nicht mehr“, versichert Christian Mahnert-Lueg.

Die Gesellschafter sind sich grün. Das ist umso wichtiger, als die wirtschaftlichen Herausforderungen nicht kleiner werden. Als LUEG vor zehn Jahren zunächst die Vertriebs- und Servicerechte für die Marken Ferrari und Maserati und wenig später den Opelhändler van Eupen übernahm, galt der Schwenk von der Einmarken- zur Mehrmarkenstrategie als kluger Schachzug. Heute würde man am Standort Bochum lieber keine Opel verkaufen müssen.

Ob-Frage ist kein Tabu

Wie auch immer sich die Märkte entwickeln, die Frage nach der Daseinsberechtigung als Familienunternehmen ist kein Tabuthema unter den LUEG-Gesellschaftern. „Wir wollen sicherlich die Tradition erhalten, aber wir werden nicht mir ihr sterben“, sagt Christian Mahnert- Lueg. Gerade wurde im Gesellschafterkreis ein Strategieprozess angestoßen, bei dem sich die Gesellschafter selbst mit drängenden Zukunftsfragen beschäftigen. „Wir haben keine Scheuklappen. Wir sehen, wie sich der Automarkt entwickelt. Jedes neue Geschäftsjahr bringt Veränderungen, auf die man Antworten finden muss. Wir wollen als Gesellschafter auch selbst eigene unternehmerische Ideen entwickeln.“

Jochen Schily ist froh um diese Dynamik in der jungen Generation. „In der vierten Generation haben wir einmal einen Gesellschafterstamm ausgekauft. Der Anteil war relativ klein. Die Familie konnte das stemmen.“ Ein ähnlicher Fall in der fünften Generation könnte schon schwieriger werden.

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