Wenn schlummernde Konflikte aufbrechen, ist die Zerstörungswirkung groß. Was tun, wenn Mediation und Coachings nichts mehr nützen und der Familienstreit eskaliert? Ist ein Aufbrechen der Gesellschafterstruktur oder gar der Verkauf des Unternehmens unvermeidbar?

Haribo, Tönnies, Oetker und nun auch Aldi Nord: Streit in großen, bekannten Familienunternehmen ist gefundenes Fressen für die Medien. Das ist schlecht für die Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit und verunsichert Mitarbeiter, Lieferanten und Banken. Warum muss es so weit kommen? Gründe für Streit gibt es viele: Streit über die Höhe der Ausschüttung und Gewinnverwendung, über Investitionen in ein neues Geschäftsfeld, über eine geplante Akquisition oder über die Besetzung der Geschäftsführerposten. Die Liste kann beliebig lang fortgesetzt werden. Dabei ist nicht immer klar, wo genau der Ursprung des Streits liegt. „Manchmal geht es um sachliche Themen, manchmal um wirtschaftliche, häufig aber auch nur um persönliche Animositäten und Beziehungsprobleme“, sagt Dr. Reinhard Lutz, Partner bei Lutz Abel Rechtsanwalts GmbH.

Es geht nicht, wie in der Öffentlichkeit gern gedacht, um das Geld. Davon gibt es in der Regel reichlich. „Es geht um Anerkennung und Teilhabe an der Geschäftsführung, also darum, ob man mitreden und mitentscheiden darf oder nicht“, so Lutz. Dahinter steckt oft ein Grundkonflikt zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern oder zwischen Mehrheits- und Minderheitsgesellschaftern, deren Verhältnis nicht selten von Misstrauen geprägt ist. „Es geht um Herrschaftswissen und Informationsasymmetrien sowie um Auskunfts- und Kontrollrechte. Ein notorisches Reizthema ist auch die Vermischung von privater und betrieblicher Sphäre“, sagt Prof. Dr. Mark Binz von Binz & Partner. „Besonders brisant wird es, wenn passive oder Minderheitsgesellschafter den Eindruck gewinnen, die aktiven Gesellschafter schleusten die eigenen Kinder in Unternehmenspositionen ohne Rücksicht auf deren Eignung.“

Patriach ohne Mut

Ein Grund für Streit liegt aber auch beim Firmenchef selbst. Er muss im Nachfolgeprozess auf operativer Ebene und in der Vermögensübertragung viele Entscheidungen treffen, die nicht jedem recht sind. So entscheidungsfreudig und lautstark die Macher in ihren Firmen sind, so wenig sind sie es in familiären Angelegenheiten. „Der Unternehmer scheut sich davor, sich rechtfertigen zu müssen. Vor allem, was die Gleichbehandlung seiner Kinder betrifft“, sagt Dr. Ulrich Rummel von der Consilia Libera Unternehmensberatung. „Er fürchtet den offenen Konflikt mit seinen Abkömmlingen und mit seiner Ehefrau sowie ein Auseinanderbrechen seiner familiären, heilen Welt. Darum schweigt er oft.“ Die Folge: Völlig überforderte Nachfolger und unvorbereitete Mitglieder der erweiterten Gesellschafterfamilie werden erst nach dem Tod des Chefs vor vollendete Tatsachen gestellt.

Erste Signale für Eskalation

Nun bricht der Streit nicht direkt am ersten Tag nach dem Tod aus. Manchmal vergehen Jahre. Woran erkennen Nachfolger oder andere Familienmitglieder, dass sich etwas zusammenbraut? Erste Warnsignale zeigen sich bei Abstimmungen in Gesellschafterversammlungen. „Schon eine Stimmenthaltung ist ein Weckruf, ein Nein oder gar die Ausübung eines Vetorechts sind Vorboten, manchmal auch der Beginn einer Eskalation“, urteilt Mark Binz. Das sind aber keine ausreichenden Gründe, um vor Gericht zu ziehen. Um einer Eskalation vorzubeugen, können zunächst die bestehenden Strukturen neugeordnet werden: Das betrifft sowohl die Führungsorganisation als auch den Gesellschaftsvertrag.

Ein Instrument zur Konfliktvermeidung unter mehreren Geschäftsführern sieht Reinhard Lutz zum Beispiel in einer klaren Ressortaufteilung. Nur die besten Köpfe dürften in die Geschäftsführung einziehen. Die Entscheidung des Unternehmers, Geschwister als Team in die Geschäftsführung zu holen, um niemanden zu benachteiligen, birgt ein Risiko: „Diese Konstellation wird idealisiert. Kinder sind unterschiedlich geeignet und haben unterschiedliche Persönlichkeiten. Selbst bei einer klaren Ressortaufteilung schlummern hier Konfliktpotentiale“, sagt Reinhard Lutz. Die Rekrutierung von Fremdgeschäftsführern, aber auch die Installation eines Beirats als neutrale Instanz, der mehrheitlich mit familienfremden Personen besetzt ist, können ebenso helfen wie ein Rechtsformwechsel, zum Beispiel von einer GmbH in eine AG: „Die operativ Verantwortlichen müssen das Unternehmen ohne Störfeuer führen können. Sonst vernichtet der Gesellschafterstreit Unternehmenswert oder auf Dauer gar das Unternehmen selbst“, weiß Reinhard Lutz.

Realteilung, Börsengang, Teilverkauf?

Um eine Eskalation eines Streits zu vermeiden, kann auch eine Überarbeitung oder Neufassung des Gesellschaftsvertrages helfen. Mitwirkungs- und Mitspracherechte, Zustimmungsvorbehalte oder Auskunfts- und Kontrollrechte lassen sich neu definieren und Regelungen zur Entnahme- bzw. Ausschüttungspolitik neu finden. Aber: „Auch angeblich wasserdichte Gesellschaftsverträge können Streit nicht verhindern, wenn die Konflikte emotionaler oder familiärer Natur sind“, so Mark Binz. „Deshalb sollten immer faire Exitoptionen vorgesehen werden.“ Was also ist zu tun, wenn sich eine Gesellschafterfamilie nicht einigt? Dann liegt in der Trennung der Familie oder des Unternehmens die einzige Lösung, um die Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu sichern. Ein Börsengang, eine Realteilung oder ein Verkauf des Unternehmens könnten klare Schnitte sein. Eine Teilung des Unternehmens funktioniert aber nur dann, wenn es sich tatsächlich in wirtschaftlich oder regional selbständige Einheiten teilen lässt, wie es zum Beispiel bei Bahlsen, Voith oder Aldi der Fall war. Eine weitere Herausforderung einer Realteilung liegt in der möglichst steuerneutralen Durchführung. Allerdings müssen sich auch hier die Parteien einig werden. „Fragen rund um die Höhe und Verteilung stiller Reserven, steuerliche Sperrfristen und wer am Ende an wen einen stets steuerpflichtigen Spitzenausgleich zu leisten hat, müssen geklärt sein“, betont Mark Binz. Er weiß aus Erfahrung, dass sich die meisten Beteiligten bei Bewertungsfragen wegen ihrer zunächst nicht offengelegten Prioritäten bis zuletzt sehr bedeckt halten, was eine Einigung erschwert. Bewährt habe sich bei zwei 50-Prozent-Gesellschaftern die folgende Lösung: „Eine durch Los zu bestimmende Partei teilt das Unternehmen in zwei gleichwertige Teile auf, die andere darf wählen.“

Tabu Gesellschafterausstieg

Dennoch gibt es in der Regel einen Familienstamm, der unbedingt am Unternehmen und seinen operativen Herausforderungen festhalten möchte. Und das am liebsten allein, mit einer schlanken Gesellschafterstruktur, also ohne den anderen Stamm. Aber eine Trennung der Gesellschafter oder das Ausscheiden eines Familienstamms ist nicht einfach: Die Überlegungen scheitern nicht selten an Bewertungs- und Finanzierungsfragen. Um die Finanzierung eines Gesellschafterausstiegs zu stemmen, gibt es mehrere Möglichkeiten. Zum einen durch die Aufdeckung stiller Reserven im Gesellschaftsvermögen: „Bisweilen sind nicht betriebsnotwendige Grundstücke vorhanden, die zur Finanzierung der Abfindung verkauft werden können“, sagt Reinhard Lutz. Zum anderen kann ein neuer Partner mit an Bord geholt werden, der die Anteile eines Familienstammes übernimmt, der als weiterer Gesellschafter in das Unternehmen einsteigt oder der gegen Gewinnbeteiligung oder mittels eines Darlehens die Abfindung finanziert. „Die Überlebenschancen für das Unternehmen sind jedenfalls oft größer, wenn es eine Abfindungslast tragen muss, als wenn es einem zerstörerischen Gesellschafterstreit ausgesetzt wird“, ist sich Reinhard Lutz sicher.

Und wenn keine der beiden Streitparteien das Unternehmen abgeben möchte? Dann bleibt das interne Auktionsverfahren. „Derjenige Familienstamm, der im Rahmen eines streng reglementierten Verfahrens das höchste Angebot abgibt, erhält dann das Unternehmen“, bringt Mark Binz die Lösung auf den Punkt. Doch egal welche Lösung im Gesellschafterstreit gefunden wird – ob mit einer Neuordnung in den Governancestrukturen, im Gesellschafterkreis, in den Verträgen oder in den Bewertungs- und Verkaufsverhandlungen: „Es hilft immer, Demut zu zeigen, das eigene Ego, Emotionen, Verletzungen – also sich selbst – zurückzunehmen“, sagt Ulrich Rummel.

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