Die Politik solle stärker auf Manager zurückgreifen, lautet vielerorts ein Wunsch. Dann würde die deutsche Wirtschaft wieder in Fahrt kommen. Heinrich Weiss hat sich in Politik und Verbänden versucht. Nicht ohne Enttäuschung ist er in sein Unternehmerreich zurückgekehrt.

„Die Karriere eines Herrn Rumsfeld wäre hier undenkbar.“ Dass Politik und Wirtschaft unterschiedlich ticken, darüber könnte Dr. Heinrich Weiss ein ganzes Buch schreiben. „Die Persönlichkeitsbilder von Managern und Politikern unterscheiden sich in Deutschland viel stärker als in den USA“, fügt der Vorsitzende der Geschäftsführung der familieneigenen SMS Group hinzu. Weiss, 1942 in eine Unternehmerfamilie hineingeboren, unternahm in den Achtziger- und Neunzigerjahren ambitionierte Ausflüge in die Politik und die Verbandsarbeit.

Wir sitzen an einem großen runden Tisch, Schrankwand und Gardinen im Hintergrund. Zwischen Wohngebiet und Schrebergärten, außerhalb des Düsseldorfer Zentrums, dort ist die SMS-Gruppe zu Hause. Ganz im Stil der Achtzigerjahre, die hohen Holzvertäfelungen in der Empfangshalle, könnten wir uns tatsächlich in einem Verwaltungsgebäude befinden. Das öffentliche Funktionärsleben und sein privates Unternehmerleben, das hat Weiss in der Vergangenheit versucht unter einen Hut zu bekommen. Es ist ihm nicht gelungen. Zunächst scheiterte er an Helmut Kohl, der ihn 1988, nach fünf Jahren als Bundesvorsitzender des CDU-Wirtschaftsrates, verabschiedete. Als BDI-Präsident harrte er Anfang der Neunziger nur ein Jahr aus. Er engagiert sich zwar noch als Vorstandsmitglied in den internationalen BDI-Gremien Asien-Pazifik und Ost-Ausschuss, hat sich aber letztendlich aus dem öffentlichen Leben zurückgezogen.

Sein Rückzug auf den Kern als Familienunternehmer geschieht auch auf anderen Feldern. Bis 2003 hielt der MAN-Konzern 50 Prozent an der SMS-Gruppe. Die Hälfte davon hat die Familie bereits zurückerworben, die restlichen 25,5 Prozent sollen in ein paar Jahren folgen. Hierfür wurden Call- und Put-Optionen vereinbart. Im Februar dieses Jahres hat SMS auch die restlichen 28 Prozent an ihrer umsatzstärksten Tochter Demag von Siemens erworben. Die Demag-Anteile waren 2001 im Zuge der Atecs-Mannesmann-Übernahme an die Münchner gegangen. Beide Parteien hatten vor Gericht um die Bewertung heftig gestritten. Siemens forderte mehr als das Doppelte von dem, was SMS zu zahlen bereit war. Es ging um einen dreistelligen Millionenbetrag.

Das letzte Wort haben

Weiss ist heute getrieben von nur einem Ziel: Er will wieder alleiniger Herr in dem Hause sein, das sein Urgroßvater 1871 als Schmiedebetrieb im Siegerland gegründet hatte. Als er 1968 ins Unternehmen einstieg, riet ihm sein Vater, einen Partner ins Boot zu holen. Die Internationalisierung wäre allein nur schwer zu stemmen gewesen. Aber da jeder unter Partnerschaft etwas anderes versteht, war das nicht so einfach. „Die meisten Unternehmen wollten uns gleich mehrheitlich übernehmen“, erinnert sich Weiss. Daher kann man von Glück sprechen, dass sich die Vorgängerin von MAN, die GHH, mit 50 Prozent zufrieden gab. Geklappt hat das aber nur, weil der damalige GHHGroßaktionär, die Haniel-Dynastie, die Position der Familie Weiss nachempfinden konnte: kein Kompromiss bei der Entscheidungshoheit. Nach einer Vertragsklausel hielt die Familie Weiss 50 Prozent der stimmberechtigten Anteile und stellte mit Dr. Weiss den Vorstandsvorsitzenden. „Ein Joint Venture mit einer 50/50-Lösung bei Stimmrechtsanteilen würde ich normalerweise niemandem empfehlen, bei uns ist es glücklicherweise gut gegangen“, sagt Weiss.

Der Rückkauf der MAN-Anteile geht in die Neunzigerjahre zurück. Beide Parteien glaubten, dass die bis dahin gute Zusammenarbeit auf Basis der Stimmrechtsgleichheit nicht ewig so verlaufen würde. Vor allem dann nicht, wenn die handelnden Personen eines Tages wechseln würden. MAN konnte sich in all den Jahren nicht beklagen: „Wir haben unserem Großaktionär durchschnittlich eine jährliche Nettokapitalrendite von 14 Prozent beschert“, sagt Weiss. Auch er war zufrieden, konnte er doch seit dem MAN-Einstieg 1973 im Großen und Ganzen frei schalten und walten. MAN hat zwar bei wichtigen Entscheidungen wie bei größeren Investitionen mitgewirkt. Das operative Geschäft überließ der Konzern aber Weiss.

Info

Die SMS-Gruppe und ihr Unternehmer

An 60 Standorten weltweit erwirtschaften rund 9.500 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,2 Milliarden Euro (2004). Der Konzern gliedert sich in die Bereiche Hütten- und Walzwerktechnik, Rohr-, Profil- und Schmiedetechnik sowie Kunststofftechnik. Die Siemag Weiss KG hält 74,5 Prozent, die MAN AG noch 25,5 Prozent (vormals 50 Prozent) an der SMS GmbH. Der 63-jährige Dr. Heinrich Weiss stieg nach seinem Abschluss als Diplomingenieur der Elektrotechnik 1968 ins väterliche Unternehmen Siegener Maschinenbau GmbH (Siemag) ein. 1971 übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung, den er bis heute innehat. Er war Vizepräsident beim VDMA (1983–1989), Bundesvorsitzender des Wirtschaftsrats der CDU (1983–1988) und Präsident des BDI (1991–1992). Heute ist er Vorstandsmitglied des Asien-Pazifik-Ausschusses und des Ost-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft. Außerdem ist er Mitglied in mehreren Aufsichtsräten.

Sich nicht reinreden lassen – das ist eng verknüpft mit der alleinigen Entscheidungsmacht und somit auch mit dem Gebaren eines klassischen Patriarchen. Weiss hat nach eigenem Bekunden nicht grundsätzlich etwas gegen Unruhestifter, die sich mit ihm auseinander setzen: „Ich versuche, alle meine Ideen für das Unternehmen und dessen Strategie der Kritik meiner Führungskräfte auszusetzen. Daher glaube ich nicht, dass ich ein schwieriger Chef bin.“ Doch bei der Frage, wer denn sein größter Kritiker sei, fallen nicht die Namen seiner Vorstandskollegen oder befreundeter Manager, sondern er sagt: „Mein Sohn.“ Der 14-Jährige sorge dafür, dass er „nicht abhebt“. Und auch von seiner Frau lässt er sich beraten, vor allem, wenn es um Personalfragen geht. „Wir laden eine potenzielle Führungskraft gerne mit der Partnerin zum Abendessen ein. Meine Frau hat ein sehr feines Gespür für Menschen und sagt schon mal: Dem kann man vertrauen und dem anderen nicht.“

Trotz eigener fester innerer Überzeugungen ist Weiss offen und immer auf der Suche nach Ideen. Er sei ein vielseitiger Typ, sagt der ehemalige Rennfahrer und leidenschaftliche Flieger. Das ist mit ein Grund für seine zahlreichen Aktivitäten außerhalb seiner eigenen Unternehmenswelt. Frei nach dem Bond-Film „The world is not enough“ durfte und darf es immer etwas mehr sein: „Ich wollte nicht in meinem eigenen Saft schmoren. Viele Familienunternehmer zerstören ihr Werk am Lebensende, weil sie nicht über den Tellerrand gucken.“ Weiss suchte zunächst Inspiration in Politik und Verbandsarbeit. Doch seine Frustrationsschwelle war schnell erreicht.Und enttäuscht war er vor allem bei der BDI-Arbeit von seinen Kollegen, oft aus der obersten Führungsriege in Konzernen: „Es ist erschreckend, wie wenig die meisten in der Lage sind, über wirtschaftspolitische Belange abstrakt zu diskutieren. Viele haben ihre Mitarbeit im BDI als klassische Lobbyarbeit verstanden.“

Befriedigung zieht er heute aus seinen zahlreichen Aufsichtsratsmandaten, u.a. bei Bombardier, Commerzbank, Deutsche Bahn, Hochtief, Thyssen-Bornemisza und Voith. „Die Aufsichtsratssitzungen sind für mich wie Managementseminare.“ Er kehre mit vielen vollgekritzelten Zetteln zurück in sein Unternehmen. Anregungen, die er mit nach Hause nimmt, betreffen Themen wie Personal – Weiss schätzt Jack Welch in vielerlei Hinsicht – oder Finanzierungskonstruktionen.

Den Rücken freigehalten für all seine Aktivitäten und Leidenschaften hat ihm sein Management. Frühzeitig ist es Weiss gelungen, eine dezentral organisierte, kompetente Führungsriege aufzubauen und ihr zu vertrauen. „Meine Vielseitigkeit geht auf Kosten von Tiefenund Detailkenntnis. Nur bei drohenden Fehlentwicklungen bohre ich tief. Als Unternehmer versuche ich ein Team aufzubauen, um langfristig stark zu sein. Politiker sägen an Stühlen, wollen ihre Kollegen nur besiegen. Das ist eine völlig andere, nämlich Kräfte zehrende und kurzatmige Denk- und Arbeitsweise.“

Nicht kneifen, wenn’s brennt

Der lange Atem, das ist – wie bei allen Familienunternehmen, so auch bei Weiss – die tragende Säule der Familienstrategie. Als er ins väterliche Unternehmen, die damalige Siemag, einstieg, übernahm er einen Umsatz von 70 Millionen Euro. Heute, 35 Jahre später, erwirtschaften rund 9.500 Mitarbeiter über 2 Milliarden Euro. „Unsere Bilanz ist gesund, wir sind unabhängig von Bankkrediten und konnten dank unserer Thesaurierungspolitik stetig expandieren“, fügt er mit Stolz hinzu. Er schuf ein Anlagenbauimperium, dessen Sparte Hütten- und Walzwerktechnik (SMS-Demag) sich Weltmarktführer nennen darf. Ein Unternehmen mit Pioniergeist: Bereits vor 100 Jahren entstanden die ersten Geschäftsbeziehungen nach China. Als es mit der Asienkrise Ende der Neunziger und später mit dem Investitionsschock aus geplatzter Börsenblase und „Nine-eleven“ für die SMS-Gruppe brenzlig wurde – 2003 war das erste Jahr in der Unternehmensgeschichte mit roten Zahlen –, hat Weiss erst recht angepackt. Er rückte näher an sein Unternehmen heran, hat hart daran mitgearbeitet, das Schiff wieder auf Kurs zu bringen.

Parallel drängte er auf den Rückkauf aller Unternehmensteile, ein Kraftakt. Die restlichen MAN-Anteile an der SMS und die Siemens- Anteile an der Demag kosten viel Geld und sind allein durch den Einsatz von Familienvermögen nicht bezahlbar. Doch nichts kann ihn von diesem Ziel abhalten. Er ist sogar bereit, den Auskauf der Fremdgesellschafter mit Wachstumseinbußen zu bezahlen. Weiss hat jahrzehntelang immer nur eines angestrebt: die unangefochtene Nummer eins zu sein. Er musste sein Unternehmen nie richtig teilen, er hatte keine Gegner in den eigenen Reihen. Er hält zwar „nur“ 50 Prozent am Unternehmen. Die anderen Anteile liegen bei den beiden Schwestern, die ihrem Bruder vertrauen. Andere Familienstämme, die ihm in die Quere kommen könnten, gibt es nicht. Die destruktive Kraft interner Machtkämpfe von Apparatschiks hat Weiss sicher auch mangels Erfahrung unterschätzt. Sich verbiegen und Kompromisse eingehen, die Herz und Verstand nicht verantworten können, liegt ihm nicht. Das hat er nie lernen müssen. Doch Politik und Verbände ticken anders. Es geht um Koalitionen und Mehrheiten, um Zustimmung aus welchen Motiven auch immer heraus. Es geht um alles, nur nicht um schöpferisches Herrschen. Auch darum ist das Erfolgsmodell Familienunternehmen nicht auf andere Bereiche übertragbar. Nur dort fallen Macht und Eigentum zusammen. Er hätte es wissen können.

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