Freitag, 11.12.2020
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Aktiv oder nicht? Die Eigentümerfamilie und die Digitalisierung

Digitalisiert wird bei Familienunternehmen bereits. In der Produktentwicklung und der Prozessoptimierung sind die Unternehmen gut dabei. Große Änderungen bei Geschäftsmodellen traut sich kaum ein Unternehmen zu. Um zu verstehen, warum das so ist, muss man sich der Rolle der Familie und der Generationen bewusst werden.
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Foto: Panithan/scottchan – stock.adobe.com

Digitalisierte Produkte oder Prozesse stellen den Ausgangspunkt in der digitalen Transformation eines Unternehmens dar. Viele Familienunternehmen sind sich der Bedeutung der Chancen von Digitalisierung zwar bewusst, erkennen aber oftmals nicht die Tragweite im Rahmen der Transformation von Geschäftsmodellen.

Das Hauptaugenmerk bei Digitalisierungsbemühungen von Familienunternehmen liegt auf der Digitalisierung von Prozessen oder Produkten. Bei über der Hälfte der Befragten (53 Prozent) im Rahmen einer aktuellen Untersuchung hat die Digitalisierung von Prozessen die höchste Priorität. Nur jeder vierte Teilnehmer weist der digitalen Transformation und damit der Geschäftsmodelländerung diese hohe Bedeutung zu.

Im Kern der Digitalisierung und einer daraus resultierenden, notwendigen digitalen Transformation, geht es hier um die Fragen, ob bestehende Geschäftsmodelle noch Bestand haben und mit welchen Strategien und Maßnahmen Unternehmerfamilien ihre Ressourcen und Kompetenzen aktivieren und einsetzen können, um die gelungene Digitalisierung in ihren Familienunternehmen zu unterstützen und voranzutreiben. […]

Die digitale Bereitschaft und Offenheit der Unternehmerfamilie gegenüber digitalem Wandel

Der digitale Wandel (das heißt Digitalisierung und digitale Transformation) in Familienunternehmen ist nicht ausschließlich durch die Einwirkung von digitalen Trends und Technologien von der Unternehmensumwelt geprägt. Bei diesem Unternehmenstypus ist der Einfluss aus dem Kreis der verwandtschaftlich verbundenen Eigentümer maßgeblich. Der jeweils vorhandene Familien-Faktor des Familienunternehmens stellt eine wesentliche Einflussgröße für die Digitalisierungsdynamik dar. Unsere Beobachtungen zeigen, dass bezüglich des Umgangs mit Digitalisierungsdynamiken innerhalb der Unternehmerfamilie sehr unterschiedliche Meinungen und Haltungen existieren. Oftmals stehen sich Vertreter der Senior- und der Junior-Generation oder auch von operativen und nicht-operativen Gesellschaftern in ihren Perspektiven im Umgang mit Chancen und Herausforderungen durch Digitalisierungstrends unversöhnlich gegenüber. 

Insbesondere über die Bereitschaft, (zum Teil sehr hohe) Investitionen im Kontext von Digitalisierungsstrategien zu tätigen, nimmt die Unternehmerfamilie Einfluss auf die zukunftsfähige Ausrichtung ihres Unternehmens. Sind entsprechende Strategien definiert, hängt vieles davon ab, inwieweit organisatorische, strukturelle und personelle Veränderungen umgesetzt werden können und ob damit gegebenenfalls notwendige fundamentale Veränderungen akzeptiert und nachhaltig unterstützt werden. Dabei zeigt sich, dass der Einfluss der Unternehmerfamilie von zwei Faktoren abhängt: von der digitalen Offenheit sowie Bereitschaft der Unternehmerfamilie. Unter digitaler Offenheit (digital openness) wird im Folgenden der Grad des Verständnisses und der Überzeugung sowie der Offenheit für die beziehungsweise gegenüber der Digitalisierung, den die Unternehmerfamilie als Ganzes aufbringt, verstanden. Die digitale Bereitschaft (digital readiness) bezieht sich auf die in der Unternehmerfamilie vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen und beschreibt den Grad des Digitalisierungs-Know-hows und der unternehmerischen Anwendungskompetenz, welche bei den Mitgliedern der Unternehmerfamilie in Summe vorhanden und aktivierbar ist.

In der Praxis lassen sich unterschiedlich ausgeprägte Mind- und Skillsets innerhalb der Unternehmerfamilie feststellen. Daraus ergeben sich verschiedene Lösungsansätze zur Bewältigung der digitalen Transformation eines Familienunternehmens. Der Familien-Faktor kann zur Entfaltung starker Digitalisierungsaktivitäten im Familienunternehmen führen oder ursächlich für erhebliche Digitalisierungshemmnisse beziehungsweise das Versäumen notwendiger strategischer und struktureller Anpassung sein. Digitalisierungsprozesse schreiten im Unternehmen wesentlich schneller voran, wenn die Eigentümerseite die Digitalisierung vehement einfordert, sie aktiv fördert und sich deutlich sichtbar für diese engagiert. Unternehmerische Risikobereitschaft und hohe persönliche Identifikation der Eigentümervertreter mit dem Veränderungsprozess in Kombination mit schnellen Entscheidungswegen führen zu enormen Anpassungen an die sich verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Ist die Auseinandersetzung in der Unternehmerfamilie mit diesem Thema allerdings eher durch Bedrohungsgefühle und Verlustängste bestimmt und wird grundsätzlich skeptisch und aus einer risiko­aversen Perspektive gewertet, lassen sich in den meisten Fällen gute Konzepte einer Digitalisierung im Familienunternehmen nicht oder nur unzureichend umsetzen.

Generationale Einflussfaktoren auf die digitale Transformation

Die Digitalisierungsdynamik des Familienunternehmens hängt somit von der digitalen Offenheit der Meinungsführer in der Unternehmerfamilie ab. Handelt es sich bei diesen zum Beispiel um Vertreter der die Aufsichtsgremien dominierenden Senior-Generation, die der Digitalisierungsdynamik eher kritisch gegenüberstehen und Digitalisierung als eine vorübergehende Modeerscheinung qualifizieren, sind strukturelle Probleme programmiert. Auch wenn vereinzelt Ausnahmen beobachtbar sind, ist der Grad der digitalen Offenheit gerade bei Mitgliedern dieser Generation meist geringer ausgeprägt als bei den Vertretern der Nachfolgegeneration. Letztere steht in diesem Zusammenhang vor folgendem Dilemma: Einerseits kann die Digitalisierung und damit die zukunftsweisende Neuausrichtung des Unternehmens wesentlich durch die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle durch sie (mit) vorangetrieben werden, andererseits ist sie in ihrem Einfluss beschränkt, wenn es um die hierzu erforderlichen Entscheidungen und Investitionen geht. Diese Grundkonstellation kann zu fundamentalen Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf die zukunftsfähige Ausrichtung des Familienunternehmens führen.

Mitglieder der Unternehmerfamilie, die trotz eines verhältnismäßig hohen Alters noch wesentliche Entscheidungen prägen, sind in ihren Perspektiven auf Markt- und Wettbewerbsdynamiken sowie adäquate Organisationskonzepten und Geschäftsmodelldesigns erheblich durch Zusammenhänge geprägt worden, in denen die Chancen und Risiken der Digitalisierung nicht existent waren. Dem gegenüber steht die Generation der sogenannten Digital Natives, die unter völlig anderen Kommunikations- und Netzwerkbedingungen aufgewachsen sind. Aktuelle Studien zu diesem Thema belegen hier oftmals die fehlende Fähigkeit, die sich potenzierenden Dynamisierungsgrade und das hierdurch entstehende mittelbare Risikopotential zu erfassen sowie entsprechende Maßnahmen zur Chancenverwertung beziehungsweise Risikoabwendung zu ergreifen.

Der eigentliche Erfahrungsvorsprung der Senior-Generation gegenüber der nachwachsenden Generation erweist sich hier mitunter als Nachteil, und vorhandene Erfahrungswerte zu Markt- und Geschäftsmodellen können als entscheidendes Veränderungshemmnis wirken. Erfahrungen und Perspektiven aus der nachfolgenden Generation könnten demgegenüber zu einer zentralen zukunftsgestaltenden Ressource werden, sofern diese sinnvoll in entsprechende digitale Transformationsprozesse des Unternehmens integriert werden. Positive Beispiele zeigen eine sinnvolle Kombination von neuartigen Geschäfts- und Prozessideen auf der einen und Kapitalkontrolle und Netzwerkkontakten auf der anderen Seite statt dem Eskalieren von Generationenkonflikten zwischen familienexternen Digitalisierungsspezialisten beziehungsweise der Junior-Generation und den etablierten Vertretern der Senior-Generation im Top-Management-Team beziehungsweise den Aufsichtsgremien.

Mentale Modelle der Unternehmerfamilie als Einflussgröße

Familienunternehmen lassen sich über vorherrschende Denklogiken innerhalb der Unternehmerfamilie bezüglich des eigenen Rollenverständnisses, der Form der Unternehmensführung sowie der darauf basierenden etablierten Governance-Strukturen voneinander unterscheiden. Das jeweils vorherrschende mentale Modell hängt dabei sowohl von der Größe als auch der Komplexität der jeweiligen Unternehmerfamilie ab. Aus Vereinfachungsgründen sollen im Folgenden die beiden am häufigsten zu beobachtenden Modelle (die Logik der operativ tätigen Familie sowie die Logik der aktiven Eigentümerfamilie) in ihrem direkten Bezug zur Digitalisierung des jeweiligen Familienunternehmens betrachtet werden.

Im mentalen Modell der operativ tätigen Familie führen Vertreter der Unternehmerfamilie das operative Geschäft als Top-Management-Team, während die Nachfolgegeneration und nahe Verwandte weitere Positionen im Unternehmen innehaben können. Der starke Zusammenhalt und die kurzen Entscheidungswege im Führungs- und Eigentümerkreis der Familie sind die maßgebenden Erfolgsfaktoren.

Das mentale Modell der aktiven Eigentümerfamilie unterscheidet sich hiervon fundamental. Hier überlässt die Unternehmerfamilie die Führung des Unternehmens den entsprechend qualifizierten Personen (diese müssen nicht notwendigerweise aus der Unternehmerfamilie stammen) und konzentriert sich auf ihre Rolle als Eigentümer. Die Vertreter der Familie üben ihre Unternehmerrolle hier über Positionen in Kontrollgremien aus. Das mentale Modell der aktiven Eigentümerfamilie bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Beratungs- und Überwachungsfunktion ausschließlich von Mitgliedern der Unternehmerfamilie ausgeübt wird. Häufig sind auch familienexterne Mitglieder in diesen Gremien vertreten. Charakteristisch für das mentale Modell der aktiven Eigentümerfamilie ist jedoch, dass die in diesen Gremien vertretenen Mitglieder der Unternehmerfamilie die Familienwerte und -ansichten in Bezug auf das eigene Familienunternehmen nachhaltig gegenüber den familienexternen Gremienmitgliedern und vor allem gegenüber dem extern besetzten Top-Management-Team durchsetzen und hierüber die aktive Einflussnahme der Unternehmerfamilie auf die Entwicklung des Familienunternehmens gewahrt bleibt. […] 

Der Text ist ein Auszug aus dem Buch „Aktive Eigentümerschaft in Familienunternehmen“ von Tom A Rüsen und Anne K. Heider (Hrsg.), erschienen im Erich Schmidt Verlag, ISBN 978-3-503-19476-6