Freitag, 09.10.2020
Fokus_Ego war gestern

Private Equity: Unsentimentale Gründer

Der typische Unternehmer gibt sich gern stoisch, allwissend und fühlt sich über jeden Selbstzweifel erhaben. Drei Beispiele zeigen, dass der Zukunft des Unternehmens mehr geholfen ist, wenn der Unternehmer reflektiert und sich seine eigene Unvollständigkeit eingesteht – auch wenn dies zur Folge hat, sich von Teilen des Unternehmens zu trennen und sie in die Hände von Private-Equity-Gesellschaften zu legen.
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Was tun, wenn der Ballon nicht steigt? Unternehmer müssen sich für Wachstums- und Zukunftsszenarien von alten und verknoteten Strukturen lösen, wenn sie hoch hinaus wollen.

 

Foto: Stephen Orsillo – stock.adobe.com

Arnd Brüning hat von Computern und IT keine Ahnung. Know-how aus diesen Bereichen braucht er aber, damit sein Unternehmen wächst. Denn wachsen, das möchte Arnd Brüning unbedingt. Schon immer. Sein Drang zum Wachstum hält seit der Gründung 1992 bis heute an. Ganz getreu seinem norddeutschen Duktus, erzählt der 50-Jährige, wie er einst im Lokalblatt in Fischerhude bei Bremen eine Zeitungsannonce für genau den einen Menschen im Dorf geschaltet hat, von dem er wusste, dass er in sein Team passt. Zum Zeitpunkt der Annonce arbeitete der aber bei einer anderen Firma in dem 3.000-Seelen- Örtchen. „Ich hätte eigentlich am Ende der Anzeige noch Alter und Hobbys hinschreiben können, so genau war sie auf die Person zugeschnitten, die ich abwerben wollte – und das nicht, weil es mir um ihre Persönlichkeit, sondern um ihre fachliche Expertise ging“, blickt Brüning zurück. Die Anzeige war erfolgreich. Der IT-Spezialist bewarb sich und war bis zum Ruhestand eine treibende Kraft im Unternehmen. 

Seitdem hat sich der kleine Händler von Gärtnereibedarf zu einem Ent- und Versorger von energieliefernder Biomasse und Beetabdeckungen mit hauseigener Logistik entwickelt und macht einen Umsatz von rund 110 Millionen Euro. Auf dem Weg dahin ging Gründer Arnd Brüning mit seinem eigenen Wissenshorizont sehr reflektiert um: „Meine Prämisse war: Wenn ich wachsen will, brauche ich in erfolgskritischen Bereichen Mitarbeiter, die auf diesen Gebieten besser sind und mehr Wissen haben als ich.“ Computer nutze er natürlich, sagt der Geschäftsführende Gesellschafter der Brüning-Holding GmbH, aber Spaß mache ihm das mit der IT nicht. Für den Aufbau des heutigen Geschäftsmodells war die IT-Infrastruktur aber unabdingbar und somit der angeworbene Experte ein entscheidender Schritt in die Zukunft.

Finanzielle und strategische Argumente

Für das nächste Kapitel in der Geschichte seines Unternehmens ist der Gründer mit einem anderen Engpass konfrontiert: Die Brüning-Gruppe hat neue Märkte im Blick – unter anderem die USA, Russland und weitere Länder in der EU. Doch Arnd Brüning fehlt das Kapital. Und es reichte dieses Mal nicht, eine Annonce zu schalten. Im Jahr 2019 entschied er sich daher, einen Minderheitsanteil an die Eigenkapitalgeber Crédit Mutuel Equity und Pesca Equity Partners zu verkaufen. 

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Wickeltaschen zu Mode machen: Geschäftsführerin Claudia Lässig.

 

Foto: Lässig GmbH

Engpässe mussten auch Claudia und Stefan Lässig überwinden und holten sich mit Arcus Capital im vergangenen Jahr einen fremden Mehrheitsgesellschafter an Bord. Ihnen fehlte insbesondere das Know-how für den Ausbau der digitalen Vertriebskanäle und die Digitalisierung des Geschäftsmodells insgesamt. Kurzer Rückblick: Die Gründer des Baby- und Kleinkinderprodukte-Herstellers Lässig GmbH stellten die Firma von einem reinen Handelsunternehmen auf Eigenproduktion um. Die Finanzierung der Produktion in Fernost hatte die Familie immer wieder vor große monetäre Herausforderungen gestellt. Zudem wusste die Gründerin, was sie und ihre Führungsriege, sprich ihre Mitgesellschafter, operativ leisten können und was nicht. Ihr Ex-Mann Stefan Lässig, der wie Claudia Lässig 47,5 Prozent am Unternehmen hielt, ist Experte für Vertrieb und Marketing. Kleingesellschafterin Karin Heinrich verantwortet in der Geschäftsführung die Bereiche Einkauf und Personal. Claudia Lässig selbst leitet die Produktentwicklung, die Unternehmenskommunikation sowie Finanzen und Informations­technologie.

Mit steigenden Kundenzahlen – angeheizt unter anderem durch mehrere Preisverleihungen – wurde Claudia Lässig klar, dass das Unternehmen vor allem in den E-Commerce und in die digitale Transformation investieren muss. Diese Expertise hatte das Führungstrio aber nicht, gestanden sich die drei Geschäftsführenden Gesellschafter ein. Abhilfe sollte der Einstieg eines Investors schaffen, der die Gesellschafter nicht nur finanziell entlasten sollte: „Wir sind mit eigenem Kapital viel in Vorleistung gegangen – Stillstand war für uns keine Option. Wir suchten nach einem starken Partner, der Netzwerk und Sparring ins Unternehmen bringen kann“, erklärt die Geschäftsführerin die Situation. Den Partner fand sie mit der Arcus Capital AG, die unter anderem zwei Firmen aus dem Online-Marketing im Portfolio hat und in allen IT- und Digitalisierungsfragen unterstützt. 

Erhalt des Managements ist gewünscht

Arnd Brüning und Claudia Lässig gehören nicht zu den sentimentalen Gründerunternehmern, die ihrer Rolle als 100-Prozent-Inhaber nachtrauern. Wichtiger scheint ihnen, dass sie in der Geschäftsführung weiterhin gestalten und ihre Wachstumspläne jetzt schrittweise umsetzen können. Zusätzlich haben sich beide rückbeteiligt, das bedeutet, mit ihren Anteilen an der Erwerbergesellschaft profitieren sie weiterhin an der Wertsteigerung des Unternehmens. 

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Peter Bürger prägte Vescon als CFO auf finanzieller Seite.

 

Foto: Vescon GmbH

Die meisten Investoren wünschen sich ausdrücklich diese Art von neuer Beteiligungsstruktur. „Das Management wird in der Regel mitbeteiligt, und die meisten Investoren möchten, dass die treibenden Köpfe an Bord bleiben. So stellt man Gleichheit bei den Interessen her. Denn beide Parteien wollen ja weiter wachsen“, sagt Dr. Klaus Schmitte von Taurus Advisory, einer M&A-Boutique, die unter anderem die Vescon-Gruppe seit Jahren zunächst bei ihrer anorganischen Wachstumsstrategie und schließlich 2019 auch bei der Veräußerung an Quadriga Capital begleitet hat.

 

Der Verkauf von Vescon an einen Finanzinvestor war auch in einem Mangel begründet, allerdings fehlten weder finanzielle Ressourcen noch eine spezielle Expertise. Es gelangt nicht, geeignete Nachfolger zu finden. Peter Bürger, der Geschäftsführende Gesellschafter des auf Automatisierung spezialisierten Ingenieurdienstleisters und Anlagenbauers Vescon war, ist mit seinem Geburtsjahr 1960 der älteste Anteilseigner und rund zehn Jahre älter als seine drei Mitgesellschafter. „Als wir die Zukunftsdebatte und die Gestaltung meines Ausstiegs im Gesellschafterkreis angestoßen hatten, wurde meinen Mitgesellschaftern schnell klar, dass sie sich unser Unternehmen ohne mich kaum vorstellen können“, erinnert sich Bürger.

Über 20 Jahre war er an Bord der 1993 gegründeten Firma und mitverantwortlich dafür, dass sie sich von einem kleinen Mittelständler mit 70 Mitarbeitern zu einer großen Unternehmensgruppe mit 500 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 70 Millionen Euro wandelte. Die Mitgesellschafter wollten ihren CFO Bürger – wenn überhaupt – mit jemandem ersetzen, der sich monetär am Unternehmen beteiligt. „Der Preis für meine Anteile ist durch das enorme Wachstum der Firma nicht einfach aus der Portokasse zu bezahlen“, erklärt Bürger, dem bis zum Verkauf 26 Prozent der Gesellschafteranteile gehörten. Gründer Dietmar Haubenhofer hielt 41 Prozent, seine Frau Manuela 7 Prozent und Karlheinz Charusa, ein Schulfreund von Dietmar Haubenhofer und im Unternehmen für Software und IT-Themen verantwortlich, 26 Prozent. Der komplette Verkauf inklusive Ausstieg aus der Geschäftsführung war somit die einzige Lösung, die für die Gesellschafterfamilien in Frage kam. 

Keine festen Zeitangaben

Diesen klaren Schnitt kann sich Arnd Brüning überhaupt nicht vorstellen, er möchte noch walten, leiten und entscheiden. „Mein Ziel ist es, abzutreten, wenn ich zwischen 60 und 65 bin, oder spätestens dann, wenn die Arbeit mir keine Freude mehr macht.“ Und weil es noch 10 bis 15 Jahre bis dorthin sind, ließ sich Brüning auch auf keine zeitlichen Exit-Klauseln ein. Er entschied sich gegen einen typischen Finanzinvestor. „Ich kannte diese Beispiele, in denen der Finanzinvestor das Unternehmen nach sechs Jahren wieder verkauft“, sagt Brüning. 

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Arnd Brüning kam durch seine Gärtnerei zum Unternehmertum.

 

Foto: Brüning-Gruppe

Ein Jahr mehr als Zeithorizont hält Klaus Schmitte für den Regelfall: „Häufig ist die Laufzeit eines Investments von Private-Equity-Gesellschaften auf sieben Jahre angesetzt. Dann kann ein weiterer Verkauf folgen. Das hängt von der Laufzeit des Fonds und den investierten Parteien ab.“ Deren Renditeerwartungen seien oft klar gesteckt und der Zeitraum daher deutlich definiert. Stefan Eishold, Vorstand von Arcus Capital, macht solche Vorgaben nicht: „Unsere Beteiligungszeiträume sind nicht festgesetzt. Manchmal verkaufen wir nach drei Jahren, manchmal gar nicht.“

 

Arnd Brüning fand indes mit Crédit Mutuel Equity und Pesca Equity Partners zwei Partner, die seinen Weg mitgehen wollten und explizit weder Datum noch Zeitraum für den Exit im Vertrag festschreiben ließen. Sébastien Neiss, der das Deutschlandgeschäft der aus Frankreich kommenden Crédit Mutuel Equity leitet, erklärt: „Wir investieren aus der Bilanz unserer Muttergesellschaft, der Bank. Es gibt keine Fondslogik, und wir setzen keine Rendite- oder Zeitziele für einen Exit.“

Ehrlichkeit währt am längsten

Zufrieden mit der neuen Anteilseigner-Konstellation scheint Arnd Brüning, der weiterhin die Mehrheit hält. „Bis dato hatte ich noch keinen Tag, an dem ich meine Entscheidung bereut habe“, versichert der passionierte Golfer, der bis zum Beginn der Corona-Pandemie fast jeden Monat versuchte, eine Woche im Monat auf Mallorca an strategischen Themen zu arbeiten und zwischendurch beim Golf den Kopf freizukriegen.

Das habe der Unternehmer auch offen mit den neuen Gesellschaftern abgesprochen, denn Ehrlichkeit müsse sein. „Ich schätze einen Umgang auf Augenhöhe mit meinen unternehmerischen Partnern, und ich spreche meist mehr an, als ich sollte“, räumt er ein. Dass den Investoren dann zu einem nicht bekannten Zeitpunkt der Unternehmer aufgrund anderer Lebensziele abhandenkommen könnte, nehmen diese in Kauf. Sébastien Neiss sagt dazu: „Wir haben in den Unternehmer Arnd Brüning investiert. Unser Investment ist eines in seine unternehmerische Vision und sein Managementteam.“ Wenn der Gründerkopf aussteigt, würde Crédit Mutuel Equity als der größere der beiden Minderheitsgesellschafter aus heutiger Sicht ebenfalls verkaufen – bei einem passenden Nachfolgemodell aber auch nicht ausschließen, an Bord zu bleiben.

Langjährige Mitarbeiter gehen

Während Arnd Brüning weiterhin voll und ganz in der Firma steckt, ist Peter Bürger gerade dabei, die Vescon-Unternehmensgruppe langsam, aber sicher hinter sich zu lassen. Mit dem Private-Equity-Investor im Rücken wachse die Gruppe stark und gut, gibt der ehemalige Finanzvorstand zu. Vescon habe 2019 als Ankerinvestment fungiert, und zwei weitere Unternehmen aus der Automatisierungsbranche seien als Add-on zugeführt worden; aktuell stehe ein weiterer Zukauf in Nordamerika unmittelbar bevor. Mit Wehmut sieht Bürger, dass langjährige Mitarbeiter die Unternehmensgruppe, die heute unter dem Namen SCIO Automation GmbH firmiert, verlassen. „Die Kultur, die wir als Geschäftsführer geprägt haben, geht leider verloren“, sagt er. Was Bürger umtreibt, ist, dass er sich nicht sicher ist, ob die Altgesellschafter mit ihrer Mentalität ein solches Wachstum, wie es Quadriga vorantreibt, hätten stemmen können.

Da legt Bürger die Eigenschaft an den Tag, die Claudia Lässig allen Unternehmern empfiehlt, die sich in einer ähnlichen Situation befinden und vor einer vergleichbaren Fragestellung stehen wie sie und Stefan Lässig vor dem Teilverkauf an einen Investor. „Man muss zu sich selbst ehrlich sein, sich selbst in Frage stellen, ob man der oder die Richtige ist. Und man muss hinterfragen, was die beste Entscheidung für die Stabilität und das Wachstum des Unternehmens in der Zukunft ist.“

Arnd Brüning ist sich indes sicher, dass sein persönliches Vermächtnis nicht die Übergabe der Unternehmensgruppe an die nächste Generation ist. Keines seiner sechs Kinder aus zwei Ehen interessiert sich aktuell für die Nachfolge. Für den Gründer gilt: „Wenn das Unternehmen auch in 35 Jahren noch stabil wirtschaften und ohne mich weiter wachsen kann und erfolgreich ist, dann ist das für mich ein Erfolg und macht mich stolz. Ob der Name Brüning irgendwo zu lesen ist oder nicht, spielt dabei für mich keine Rolle.“