Wolfram Michallik (57) ist spätberufen ins Familienunternehmen eingestiegen. Sein Sohn Florens Knorr (27) hat lieber selbst gegründet. Heute sitzen beide Firmen unter demselben Dach. Was teilen die Unternehmer darüber hinaus? Und was trennt sie?

Herr Michallik, Ihr Sohn hat sein eigenes Start-up gegründet, obwohl es mit WERO ein Familienunternehmen gibt. Haben Sie ihn vergrault?

Ich glaube nicht. Ich kenne das aus der Generation meines Vaters und seines Vaters und auch von meinem Vater und mir: In keinem Fall wäre es eine gute Idee gewesen, dass Vater und Sohn in einem Unternehmen parallel arbeiten. Vor allem, weil es sich jeweils um starke Persönlichkeiten handelte und handelt. Hm, so sollte man das vielleicht nicht über sich selbst sagen. Nennen wir es: ausgeprägte Persönlichkeiten.

Herr Knorr, Sie haben mit acáo ein eigenes Start-up gegründet, obwohl es mit WERO ein Familienunternehmen gibt. Wollten Sie partout vermeiden, dass Ihr Vater auch Ihr Chef ist?

Das wäre nicht das Problem gewesen. Aber in unserer Familienverfassung haben wir uns darauf geeinigt, dass niemand einen Anspruch darauf hat, mit einem Posten versorgt zu werden. Wenn ich mich bei WERO bewerben will, kann ich das tun. Aber wenn ein anderer besser ist, dann wird der genommen. Da zählt immer nur das langfristige Wohl des Unternehmens.

Wie haben Sie denn reagiert, als Florens Ihnen sagte, dass er einen veganen Öko-Wachmacher-Drink produzieren will?

Ich durfte das von Anfang an begleiten und im Rahmen meiner Möglichkeiten auch unterstützen – mit Know-how. Und mit einer gewissen finanziellen Starthilfe, klar. So wie das ja typischerweise bei Start-ups der Fall ist: Man sammelt Geld bei Friends and Family. Da war ich natürlich auch dabei.

Und jetzt sitzt er mit seiner Firma bei Ihrer im Keller, und Sie überwachen ihn?

Ich bezeichne unseren Keller ja lieber als Souterrain … Florens sitzt auch bei WERO im Beirat, insofern überwacht er auch mich. Neulich hat er mir vorgerechnet: „Wie, ihr rechnet mit einem Kostenplus von 6 Prozent und einer Ertragssteigerung von 4 Prozent? Wie soll das auf Dauer gehen? Wollt ihr da nicht noch mal ran?“ Wir schenken uns da gegenseitig nichts.

Wie hat Ihr Vater reagiert, als Sie ihm sagten, dass Sie einen veganen Öko-Wachmacher-Drink produzieren wollen?

Mein Vater ist einer unserer größten Unterstützer. Weil wir uns beide für Menschen und Prozesse und Organisation begeistern, arbeiten wir superviel zusammen. Wobei – wenn einen etwas begeistert, ist es ja eigentlich gar keine Arbeit. Wir verbringen im Moment einfach viel Zeit zusammen, das macht uns viel Freude.

Er ist der wichtigste acáo-Berater?

Er und der Vater meines Mitgründers Michael Noven, der ist in einem Bauunternehmen. Mit den beiden haben wir regelmäßige Abendessen. Und wenn wir nicht weiterwissen, rufen wir an. Wie vor der ersten Kündigung: Es geht um jemanden, der uns ans Herz gewachsen ist. Aber es passt objektiv nicht. Und wir wissen gar nicht, wie wir in dieses Gespräch reingehen sollen. Dann gespiegelt zu bekommen, dass es den Vätern genauso ging, dass es jedem so geht, dass man sich aber fair verhalten kann – das ist unbezahlbar Oder wenn es um die Planung geht: „Die Bestände gehören zwei Zeilen nach oben, und übrigens müsst ihr Soll-Versteuerung machen. Und habt ihr eigentlich daran gedacht, dass manche Gastronomen eine miese Zahlungsmoral haben?“

“Es ist eine reine Ego-Frage, den eigenen Sohn als Nachfolger sehen zu wollen.”
Wolfram Michallik

Was läuft bei seiner Firma acáo anders als in Ihrer WERO?

Acáo ist viel weniger strukturiert, viel agiler. Natürlich sind sie manchmal chaotischer als wir. Sie machen möglicherweise auch mehr Fehler, lernen dafür aber schneller und sind für uns immer auch eine Quelle von Inspiration. Die gefühlte Lebendigkeit im Unternehmensalltag ist bei acáo sicherlich größer als bei WERO.

Wer prägt den Alltag bei WERO? Tun Sie das – mit einsamen Entscheidungen, die Sie als alleiniger Geschäftsführer fällen?

Wir haben eine ausgeprägte Kultur von Partizipation. Entscheidungen sollen immer dort fallen, wo die Kompetenzen sitzen. Ich persönlich treffe so wenige Entscheidungen wie möglich. Das geht, weil wir sehr kompetente, engagierte und verlässliche Führungskräfte haben. Für sie gilt ein Vier-Augen-Prinzip: Zwei Führungskräfte gemeinsam, egal in welcher Konstellation, dürfen fast alles entscheiden, auch Kostenrelevantes. Es passieren daher viele Dinge bei uns im Haus, von denen ich nichts, aber auch gar nichts weiß. Interessanterweise hatte ich nicht ein einziges Mal Anlass zu der Vermutung, dass dieses Vertrauen missbraucht worden wäre.

Bekommen die Beschäftigten unterhalb der Führungsebene von dieser Unternehmenskultur auch etwas mit?

Fairplay im eigenen Haus ist für uns nicht nur Schöngeisterei, sondern lebensnotwendig, weil natürlich auch wir uns mit dem Thema Arbeitgebermarke beschäftigen müssen. Wie können wir als kleines mittelständisches Unternehmen interessant sein für Mitarbeiter, die wir gewinnen oder auch halten wollen? Fast alle Vertriebsorganisationen, die ich kenne, zahlen Prämien, Boni oder ähnliche kurzfristige, erfolgsabhängige Vergütungskomponenten. Wir haben im Jahr 2008 erkannt: Diese Modelle basieren immer auf grundsätzlichem Misstrauen den eigenen Mitarbeitern gegenüber. Denn wenn ich überzeugt wäre, dass jeder mit vollem Einsatz arbeitet, dann bräuchte ich diese Peitsche-und-Karotten-Politik nicht. Seither bezahlen wir alle Mitarbeiter nach Fixeinkommen.

Weil Prämien dazu verführen, Luftblasen zu produzieren, die schön schillern, aber schnell platzen?

Ja, das haben wir definitiv erlebt. Zu uns passt ein vertrauensbasiertes Vergütungssystem auch deshalb, weil wir unsere Kundenbeziehung langfristig angelegt haben. Ich brauche Vertriebsmitarbeiter, die sich auch an Kunden rantrauen, bei denen sie davon ausgehen können, dass sie zwei Jahre brauchen, um sie zu akquirieren. Solches unternehmerische Denken zu fördern, das geht nicht mit kurzfristigen Anreizen. Stattdessen haben wir ein System der Mitarbeiter-Gewinn- und Kapitalbeteiligung eingeführt. Wenn wir eine ordentliche Rendite erwirtschaften, sollen alle Mitarbeiter und nicht nur die Vertriebsmitarbeiter profitieren. Diejenigen, die in der Fertigung, in der Logistik oder anderswo im Innendienst arbeiten, haben genauso ihren Anteil am Erfolg.

Aber der Faulenzer profitiert vom Fleiß seiner Kollegen.

Als wir über dieses System diskutiert haben, hat eine unserer Führungskräfte im Vertrieb einmal gesagt: „Wenn wir das so machen, dann müssen wir unsere Mitarbeiter aber sehr gut führen.“ Und ich hab gesagt: „Ja, genau darum geht es.“ Die gefährliche Illusion ist, dass ein Prämiensystem einen Mitarbeiter quasi von selbst aktiv werden lässt und ich ihn nicht mehr führen muss.

Rat und Tat, ok. Haben die Väter auch materiell geholfen?

Das Startkapital, klar, kam nicht nur, aber auch von ihnen. Wir sind mit 20.000 Euro für die Probeabfüllung gestartet. Für die ganze Produktentwicklung haben wir nur 3.500 Euro gebraucht, weil wir alles selbst machen: Design, Marke, Lebensmittelrecht. Wir haben keine Agentur, keine Sonst-was-Beratung.

Was läuft bei Ihnen anders als bei WERO?

Weil wir so klein sind, ist jeder ein großes Zahnrad. Jeder muss den Spirit verkörpern. Es reicht nicht, wenn du gut bist. Wenn es menschlich nicht passt, ist unser schönes klares Wertewasser schnell getrübt. Wir sind wertschätzend, ernsthaft, humorvoll, leidenschaftlich und dynamisch. Das sind unsere fünf Werte. Wenn einer ein super Verkäufer ist, aber nicht wertschätzend, dann stellen sich uns alle Nackenhaare auf. Mit so jemandem ist der Rest nicht mehr glücklich, und wir brauchen glückliche Menschen.

Wie trifft ein Haufen glücklicher Menschen Entscheidungen? In lustiger Runde beim Flaschendrehen?

Wir reden viel. Aber wir haben Hüte verteilt. Derjenige, der das Ressort verantwortet, gibt den Ausschlag. Wir sind drei Gründer, da gibt es auch mal drei Meinungen. Und nach einem sehr deliberativen Austausch gibt es dann eben den Vertriebsleiter, den Marketingleiter und so weiter. Die haben dann auch mehr Gewicht als wir Geschäftsführer, damit jeder verantwortungsvoll handelt und nicht sagt: Der Chef hat’s so gesagt, und wenn es gegen die Wand fährt, zeig ich mit dem Finger auf ihn.

Ähnliches sagt Ihr Vater auch. Haben Sie da kopiert?

Am Anfang, da habe ich sehr viel und sehr lang gearbeitet. Wir haben anderthalb Jahre vor Ende des Studiums gegründet. Da musste man noch die Bachelorarbeit schreiben und in die Kurse gehen. Ich war irgendwann völlig leer. Da habe ich gemerkt: Es muss auch gehen, wenn ich nicht da bin, sonst ist es keine gesunde Organisation. Dabei bin ich eigentlich jemand, der sagt: Komm, ich mach das. Und das auch, und das auch. Aber wir haben entschieden: Wir delegieren. Und es ist auch total okay, wenn unsere Leute dann Fehler machen. Wie sie sich seither weiterentwickelt haben, ist der Wahnsinn. Die machen das mindestens so gut wie wir Gründer.


Hatten Sie sich darauf vorbereitet, Gründer zu werden?

Ich habe in Frankfurt BWL, VWL und Philosophie studiert – Grundlagen schaffen, Entscheidung vertagen. So habe ich Michael getroffen, der hat vom ersten Tag an von Selbständigkeit geredet. Zusammen sind wir erstmal aus einem Praktikum geflogen, bei einer Investment-Boutique. Die haben immer Werte nach außen wie getragen: „Probleme sind Lösungen im Anfangsstadium.“ Eines Tages haben sie eine Studie präsentiert, der ganze Raum voller Presse. Zwei Minuten vorher sehe ich: falsche Durchschnittsrendite in der Zusammenfassung. Und darum ging es ja. Ich sage zu meiner Chefin: „Hey, das ist kein Problem, das ist eine Lösung im Anfangsstadium.“ Da sind die explodiert. Für mich war klar: Die stehen nicht zu dem, was sie überallhin tapezieren. Wir wollen lieber Sachen machen, die wir verstehen. Dinge publizieren, die wir meinen. Und Tage verbringen, die uns Spaß machen.

“Ich fühle mich dem Familienunternehmen zwar sehr nahe. Aber ich kann mir nicht vorstellen, dass ich morgens dafür aufstehe.”
Florens Knorr

Haben Sie die Grundlagen dieser Unternehmenskultur geerbt?

Ererbt habe ich ein „Management by Furcht und Schrecken“, einen sehr hierarchisch geprägten Führungsstil. Wir haben in den vergangenen 15 Jahren einen drastischen Kulturwandel durchlaufen.

Gab das nicht Krach mit der vorherigen Generation?

So lange mein Vater gelebt hat, wäre im Unternehmen kein Platz für mich gewesen, da blieb ich ohnehin auf Distanz. Nach ihm hatte zunächst ein Cousin die Geschäftsführung übernommen, und es kam zur Krise. Nur aus einer schon konflikthaften Familiensituation heraus ist dann überhaupt die Idee entstanden, dass ich mich im Unternehmen engagieren könnte. Das war als vorübergehendes Engagement gedacht. Der Konflikt ist dann aber derart eskaliert, dass es sinnvoll wurde, dass ich auf Dauer blieb. Das heißt, ich habe den vorherigen Geschäftsführer aktiv abgelöst.

Waren Sie auf so etwas bewusst vorbereitet worden, oder hatten Sie sich selbst darauf vorbereitet?

Ich hatte vorher eine psychotherapeutische Praxis und ein Gesundheitszentrum. Ich bin mit Anfang 40 als kompletter Quereinsteiger gekommen, ohne Erfahrung im Unternehmen, ohne Führungserfahrung, ohne betriebswirtschaftliches Know-how. Was ich mitgebracht habe, waren sicherlich eine Portion gesunder Menschenverstand, eine gewisse Vertrauenswürdigkeit und ein sehr guter Rückhalt in der Eigentümerfamilie.

Eben haben Sie die damalige Familiensituation noch als „konflikthaft“ beschrieben, was eher nach Hauen und Stechen als nach Rückhalt klingt.

Nun, es gab besagten Cousin auf der einen und den Rest der Familie auf der anderen Seite. Er ist dann auch als Gesellschafter ausgeschieden, obwohl das für uns eine große finanzielle Herausforderung bedeutete.

Droht so ein Familienkrach wieder, wenn der nächste Generationenwechsel ansteht?

Mein Hauptaugenmerk liegt seit zehn Jahren darauf, kompetente Gesellschafter aufzubauen, wenn man das so sagen darf. Deshalb machen wir Familientage und haben uns selbst eine Familienverfassung gegeben. Wir haben außerdem den Beirat, noch ein weiteres Bindeglied zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung. Dadurch haben wir ein hohes Maß an Transparenz. Strategisch bedeutsame Entscheidungen werden in der Familie diskutiert und von der Familie mitgetragen. Was wiederum das operative Geschäft angeht, gibt es aus meiner Sicht ein sehr gutes Vertrauensverhältnis der Familie zu den Führungskräften von WERO einschließlich meiner Person, so dass sich dort niemand einmischt.

Und wenn Florens mit seinem eigenen Unternehmen genug Erfahrung gesammelt hat, installieren Sie ihn dann als Nachfolger?

Nein. Das ist ja eine reine Ego-Frage, den eigenen Sohn als Nachfolger sehen zu wollen. Mein Bekenntnis gilt immer dem Unternehmen. Was ich tue oder lasse, steht unter der Frage: Was braucht WERO als Organisation, als System, um gesund zu wachsen? Und unter dieser Fragestellung werden wir auch die Nachfolgefrage angehen – langfristig vorbereitet.

Könnte das dann auch jemand sein, der nicht zur Familie gehört?

Selbstverständlich. Ich gehe sogar davon aus, dass es eher jemand von außerhalb der Familie sein wird.

Und im Familienunternehmen wäre das nicht gegangen?

Ich habe schon immer bei WERO gearbeitet: Sachen geputzt, den Rasen gemäht, später an die Vertriebler neue Autos ausgeliefert. Ich habe die Leute kennengelernt, mich superwohl gefühlt. Aber ich hatte Angst, dass ich mich irgendwo reinknie und dann merke: Ups, ich habe keine Freunde mehr. Dann habe ich vielleicht Erfolg, aber bin todunglücklich. Ich wollte den Erfolg, auf den ich hinarbeite, teilen – mit Leuten, die mir wichtig sind. Dann kann ich schon den Weg genießen. Man muss doch schauen, dass man die Zeit zwischen Geburt und Tod mit glücklichen Momenten füllt.

Klingt so, als hätte für die acáo-Gesellschafter Freundschaft die Funktion, die bei Familienunternehmen das familiäre Band hat.

Wir helfen uns beim Umzug, und wenn jemand krank ist, kriegt er einen Korb gebracht mit Ingwer und Zitronen. Wir gehen feiern, wir haben auch außerhalb des Unternehmens Verbindendes. Das macht vieles einfacher, für den Zusammenhalt. Wenn’s im Unternehmen mal Kacke ist, ist trotzdem nicht alles Kacke. Das ist tatsächlich ein bisschen wie in der Familie, das stimmt.

Familien können sich aber auch zerstreiten, Freunde ebenfalls. Ist deswegen Ihr vierter Mitgründer wieder ausgeschieden?

Nein, da kam eine gewisse Risikoaversion. Und er hat einfach ein geiles Angebot gekriegt. Da kann man ihm nicht böse sein, wenn er sagt: Ich kann ein tolles Auto, eine tolle Wohnung haben. Was ich so höre, ist er glücklich. Jedenfalls verdient er mehr als wir. Und wir wünschen ihm alles Gute.

Aber im Moment der Trennung hat man doch, naja, gegenläufige Interessen.

Ziemlich gegenläufig, klar. Wir haben uns an einen Tisch gesetzt. Und da ging es nicht drum, was ihm zusteht, sondern was für uns möglich ist. Sonst hätten wir zumachen müssen. Dann hätte er gar nichts gehabt. Insofern gab es schon einen Anreiz, sich zu einigen. Aber natürlich, er saß da mit Anwalt. Und dann waren wir beim Notar – so wie wir anderthalb Jahre vorher schon einmal dort gewesen waren, als wir gründeten. Das war schon seltsam. Aber dann war es durch, und jeder ist seinen Weg gegangen.


Hat Ihrer Sie jetzt komplett von WERO weggeführt?

Ich bin dort im Beirat, da vertrete ich die Gesellschafter gegenüber der Geschäftsführung. Und ich bin Geschäftsführer von Ideenschaft. Über diese Gesellschaft beteiligen wir uns mit WERO-Gewinnen an ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltigen Start-ups. Wir spenden nicht, das muss sich rechnen. Aber es geht darum, was für einen Nutzen sie für die Gesellschaft stiften.

Und wenn Sie bei acáo genügend Erfahrung gesammelt haben, werden Sie dann doch noch Nachfolger Ihres Vaters?

Die Erwartung wurde nie geäußert. Ich habe, glaube ich, nur einen Auftrag von meinen Eltern: herausfinden, wie ich glücklich werde. Ich fühle mich WERO zwar sehr nahe. Aber ich kann mir nicht vorstellen, dass ich morgens dafür aufstehe, anstatt mich mit zwei meiner besten Freunde und einem supergeilen Team zu treffen – dafür fehlt mir die Leidenschaft. Einfach, weil ich’s jetzt schon schön habe. Ich hoffe ja sogar, dass wir bei acáo gar nicht mehr so sehr wachsen. Mit 200 Leuten wäre es nicht mehr so kuschelig. Also, im Moment: nein, klares Nein.

Info

Das Familienunternehmen

Die WERO GmbH & Co. KG stellt medizinische Produkte her, betreut Firmen im Bereich Arbeitsschutz und betriebliche Erste Hilfe. Das Unternehmen wurde 1954 als Werner Michallik Verbandstoff- und Arzneimittelwerk im pfälzischen Frankenthal gegründet, 1961 zog es in den Taunus um. Den Jahresumsatz beziffert der Geschäftsführer und Gründer-Sohn Wolfram Michallik auf knapp 30 Millionen Euro. Gesellschafter sind neben dem 57-Jährigen zwei seiner drei Geschwister, deren Kinder sowie seine eigenen Kinder, insgesamt zählt das Unternehmen 13 Gesellschafter. WERO beschäftigt gut 200 Mitarbeiter, mehr als die Hälfte davon im Außendienst.

Info

Das Start-up

Eine acáo-Dose soll etwa so belebend wirken wie eine Tasse Kaffee. Das Gemisch aus Bio-Säften und Guarana-Beeren-Extrakt wird im Internet und an Firmenkunden verkauft, darunter BASF, Feinkost-Käfer, Google und VW. Von den vier Gründern der acáo GmbH im Jahr 2012 sind noch drei dabei: Michael Noven, Christopher Reimann und Florens Knorr, Sohn des WERO-Geschäftsführers Wolfram Michallik. Sie pflegen Kontakte in Unternehmernetzwerke und sprechen auch öffentlich über die Gründung, etwa beim „Weissmann Familien-Unternehmertag 2016“. Aktuell hat acáo 22 Mitarbeiter, den Umsatz verortet Florens Knorr „im hohen sechsstelligen Bereich“.

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