Ein Geschäftsführer, ein Dokumentarfilmer und ein Pilot reden mit uns über das Thema Verantwortung und der Kunst aus dem Scheitern positives zu ziehen.


Dr. Andreas Hettich

Vorsitzender der Geschäftsleitung der Hettich Holding GmbH & Co. oHG, die 6.000 Mitarbeiter beschäftigt.

“Mein größter Fehler war bisher, an die Veränderung von Menschen zu glauben und ihnen immer wieder eine neue Chance zu geben. Dabei spreche ich vor allem von persönlichen Verfehlungen. Hier eine weitere Chance zu geben hat nicht zum Erfolg geführt, und es ist später doch noch zu einer Trennung gekommen. Diese Trennung war dann viel schwieriger. Somit war die Folge, dass ich Zeit, Energie und Geld verloren habe. Ich nehme mir daher vor, in Personalentscheidungen zukünftig konsequenter zu sein.”


Bruno Baumann

ist Forschungsreisender, Buchautor und Dokumentarfilmer. Als erster Mensch durchwanderte er im Alleingang die Wüste Gobi, die sechstgrößte Wüste der Welt.

“Der Begriff Fehler hat für mich eine etwas andere Bedeutung erlangt, als es allgemein der Fall ist. Wer etwas Neues versucht, einen innovativen Schritt setzt, muss auch Fehler in Kauf nehmen. Das gilt für einen Unternehmer genauso wie für mich bei einem Grenzgang in der Wüste. Nur mit dem Unterschied, dass ich mich in einer Zone existentieller Bedrohung bewege und Fehler nicht über wirtschaftliche Verluste oder einen Karriereknick entscheiden, sondern über Leben und Tod. Bei meinem Alleingang in der Wüste Gobi gab es beim ersten Versuch – der scheiterte – etliche Fehler, weil es ein großer Schritt vom Bekannten ins Unbekannte war.

Vieles ließ sich nicht einfach antizipieren, also von vorangegangenen Erfahrungen ableiten. Auch konnte ich mir keine Erfahrungen anderer, etwaiger Vorgänger zunutze machen, weil es keine gab. Das hatte zur Folge, dass ich die Ausrüstung nicht optimiert hatte und dass ich die Dynamik der Dehydration, der Austrocknung des Körpers, unterschätzte. Ich vermochte nicht vorherzusehen, mit wie wenig Wasser ich würde überleben können. Und welche Distanz dabei pro Tag mit welchem Rucksackgewicht am Rücken zu schaffen sein könnte.

Bereits am dritten Tag wurde das schlimmste Szenario Wirklichkeit. Der letzte Wassertropfen war verbraucht und die nächste Wasserstelle noch weit entfernt. Das Verdursten vor Augen provozierte lähmende Ängste, die mich beherrschten und zu weiteren Fehlern führten. Halbverdurstet und von Todesängsten gepeinigt, schaffte ich es, den rettenden Brunnen zu erreichen.

Ängste sind ein natürliches Alarmsignal, das es zu hören gilt. Aber man darf ihnen nicht so viel Macht gewähren, dass sie zur dominierenden Emotion werden. Denn dann lähmen sie die Handlungsfreiheit, begrenzen die Wahrnehmung und verschlimmern somit die Situation.

Noch etwas habe ich durch diese Erfahrung gelernt: mein Umgang mit dem sogenannten Scheitern. Ich bin aus der Wüste geflüchtet mit dem Eindruck, gescheitert zu sein. Doch nach einiger Zeit erschien mir dieses Scheitern als nützlicher, ja sogar als entscheidender Erfahrungsschritt. Denn erst durch das Scheitern wusste ich nun, welche Ausrüstungsgegenstände nützlich waren und welche nicht. Wie viele Kilometer pro Tag mit welcher Wassermenge und mit welchem Gewicht am Rücken ich zurücklegen konnte. Der zweite Versuch einige Jahre später gelang. Vor allem deshalb, weil sich mein Erfahrungskapital als Gegengewicht zum kalkulierten Risiko durch das „Scheitern“ wesentlich erhöht hatte.”


Carsten Wächter

ist Pilot und Ausbildungskapitän einer großen deutschen Fluggesellschaft. Er ist außerdem Gründungspartner von InterPersonis, einer Beratungsgesellschaft, die Erfahrungen aus der Luftfahrt zu Risikomanagement, Sicherheitsstrategien und einer gelebten Fehlerkultur weitergibt.

“In der Luftfahrt tragen die Akteure die Verantwortung, Menschen sicher von A nach B zu transportieren. Wenn das schiefgeht, stehen Menschenleben auf dem Spiel. Als sich vor etwa 20 bis 30 Jahren die Unfälle in der Luftfahrt häuften, begannen die großen Fluggesellschaften, systematisch Fehler- und Risikosysteme einzuführen.

Irren ist menschlich. Das Problem, das im Umgang mit Fehlern liegt, ist auch urmenschlich: Menschen geben Fehler ungern zu. Denn das bedeutet, dass sie fehlbar sind. Flugkapitäne sind exzellent ausgebildet und müssen sich in kurzen Abständen immer wieder harten Prüfungen unterziehen. Dennoch unterlaufen ihnen Fehler.

Ein einziger Fehler allein bleibt beim ersten Hinschauen oft folgenlos. Es ist normal zu denken: „Ach, das hat keiner mitbekommen, wird schon nicht so schlimm sein.“ Aber Katastrophen zum Beispiel in der Luftfahrt sind nicht die Folge eines einzigen Fehlers, sondern eine Verquickung von mehreren Fehlern. Die Ursache des Absturzes der Air France vor vier Jahren über dem Atlantik war die Folge von vielen Fehlern, die unterschiedliche Menschen in zum Teil unterschiedlichen Organisationen begangen haben. Die Analysen zeigen, dass in der Luftfahrt durchschnittlich sieben Fehler aneinandergekettet zu Katastrophen führen.

Die Folge für Piloten ist, dass sie – sobald sie selbst einen Fehler begehen – nicht wissen, ob oder wo sie sich möglicherweise in dieser Siebener-Kette befinden. Piloten sind aufgefordert, jeden einzelnen ihrer Fehler zu melden. Nur so kann eine Organisation (hier die Fluggesellschaft) systematische Probleme erkennen und Gegenmaßnahmen ergreifen, bevor es zur Katastrophe kommt. Damit eine Meldung auch tatsächlich erfolgt und nicht zum Bei- Wir aktivieren Potenziale In den vergangenen Jahren haben wir zahlreiche Familienunternehmen dabei unterstützt, mit der richtigen Finanzierungsstruktur betriebliches Immobilienvermögen auf die nächste Generation zu übertragen. Wir aktivieren Potenziale. www.dal.de Immobilien optimal übertragen spiel aus Angst vor Strafen oder Demütigungen unterbleibt, haben die großen Fluggesellschaften eine Art geschützten Raum für Piloten geschaffen, in dem ihre Fehler anonymisiert aufgenommen und im Gesamtsystem analysiert werden. Piloten haben auch die Möglichkeit, sich in einem persönlichen Gespräch an einen Ombudsmann zu wenden.

Überall dort, wo Fehler fatale Folgen für Menschen haben können – in Flugzeugen, in Operationssälen oder in Großchemieanlagen – müssen Entscheidungen oft sehr schnell unter höchstem (Zeit-)Druck getroffen werden, um plötzlich auftretende Probleme schnell zu beheben. Je steiler allerdings die Hierarchien in der Organisation sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Fehler der Vergangenheit wiederholt werden. Denn in steilen Hierarchien wird anders kommuniziert, Fehler werden seltener erkannt, Fehlerquellen dadurch nicht behoben. Es ist noch gar nicht so lange her, dass ein Copilot dem Flugkapitän in der Regel nicht widersprach, auch wenn dieser sich offensichtlich nicht an alle Regeln hielt. Heute ist das anders. Das Selbstverständnis von Flugbesatzungen hat sich geändert.


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