Unternehmer singen gern das hohe Lied der Verantwortung. Übernehmen sie tatsächlich mehr Verantwortung als andere Akteure in der Wirtschaft? Fragen an Prof. Dr. Dr. Alexander Brink, Professor für Wirtschafts und Unternehmensethik an der Universität Bayreuth.

Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeitsberichte, Corporate Citizenship: Großkonzerne widmen sich neuerdings sehr öffentlichkeitswirksam dem Thema „unternehmerische Verantwortung“. Hat die Marketingabteilung ein neues Spielfeld für sich entdeckt, oder steckt da mehr dahinter?

Wir erleben einen ökonomischen Wandel. Unternehmerische Verantwortung wird heute differenzierter verstanden. Gesellschaftliches Engagement war früher für Unternehmen eine Art Add-on: In erster Linie wurde Geld verdient. Wenn welches übrig blieb, hat man sich damit gesellschaftlich engagiert. Heute geht es darum, die Auswirkungen auf Umwelt oder Gesellschaft schon im Fertigungsprozess frühzeitig mitzudenken. Die gesamte Wertschöpfungskette soll nachhaltig sein. Das ist im Übrigen nicht neu. Viele Familienunternehmen haben das immer schon gemacht. Allerdings dokumentieren und kommunizieren sie das kaum. Da sind Großkonzerne besser. Meiner Meinung nach sollten Familienunternehmen das unbedingt nachholen.

Familienunternehmer nehmen gern für sich in Anspruch, dass sie ihrer unternehmerischen Verantwortung im besonderen Sinne gerecht werden. Sie kümmern sich angeblich anders um ihre Mitarbeiter. Oft sind die Arbeitsbedingungen aber nicht unbedingt besser. Der Unterschied ist nur die Inhaberfamilie im Hintergrund, die sich auf der Weihnachtsfeier zeigt. Ist das Verantwortung?

Durchaus. Es gibt verschiedene Arten von Verantwortung. Die eher rückwärtsgerichteten Formen der juristischen Verantwortung (Haftung) und der politischen Verantwortung. Die nehmen Manager und Familienunternehmer in ähnlichem Maß war. Aber es gibt auch prospektive Formen: die moralische Verantwortung für die nächste Generation zum Beispiel, das Kümmern. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter dieses persönliche Kümmern der Inhaber schätzen.

Wir unterstellen Familienunternehmern gern ein höheres Verantwortungsbewusstsein. Nehmen Sie das Beispiel Hipp: Die meisten Menschen halten Hipp für verantwortungsbewusster als Nestlé, ohne irgendetwas über Produktionsprozesse, Rohstoffe etc. zu wissen. Übernimmt Herr Hipp tatsächlich mehr Verantwortung, oder ist das geschicktes Marketing?

In Teilen hat das mit Marketing zu tun. Aber egal, welche Anstrengungen das Nestlé-Marketing unternähme, die Glaubwürdigkeit einer Person Claus Hipp wird es nur schwer erreichen. Das hat auch damit zu tun, dass wir Verantwortung intuitiv eher Personen als Institutionen zuschreiben. Claus Hipp gibt in der Werbung ein Versprechen ab. Wir glauben ihm. Wir glauben vielleicht auch den Werbeversprechen von Nestlé. Aber nicht in gleichem Maße.

Das ist die Wahrnehmung. Aber übernimmt Herr Hipp tatsächlich mehr Verantwortung als ein Nestlé-Manager?

Man müsste das überprüfen, und das ist nahezu unmöglich. Tatsache ist aber, dass die Unternehmensform Familienunternehmen grundsätzlich mehr Verantwortung zulässt. Herr Hipp kann als Inhaber einfach beschließen, nur Biogemüse zu verwenden oder seinen Lieferanten bessere Preise zu zahlen. Als Manager können Sie das nur, wenn es dem Shareholder Value dient. Aufgrund des Prinzipal-Agent-Ansatzes, dass Manager bei börsennotieren Unternehmen nur Beauftragte (Agenten) ihrer Aktionäre (Prinzipale) sind, die die Interessen ihrer Aktionäre verfolgen, unterwerfen sich Manager dem Shareholder-Value-Prinzip. Ihre Möglichkeiten, z.B. Verantwortung für die Implementierung einer nachhaltigen Lieferkette zu übernehmen, sind schon per Gesetz eingeschränkt. Darüber hinaus gibt es keine moralischen Verpflichtungen, wenn sie nicht dem Aktionärsinteresse entsprechen. Das will nicht heißen, dass der Manager als Person weniger verantwortungsbewusst ist. Im Gegenteil, ich kenne viele, die privat gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, aber nicht unbedingt in ihrem Unternehmen. Da bekommen sie schlichtweg nicht die Aufmerksamkeit und keine Budgets.

Als Familienunternehmer kann ich mich mit einer niedrigen Rendite zugunsten von beispielsweise Sozialmaßnahmen zufriedengeben. Als Manager eines börsennotierten Unternehmens kann ich das nicht. Wie unterschiedlich die Systeme sind, sehen sie z.B. auch bei Stellenstreichungen: Wenn ich als Manager Arbeitsplätze streiche, geht der Börsenkurs nach oben. Wenn ich als Familienunternehmer Arbeitsplätze streiche, ist das eine öffentliche Schmach.

Auch Familienunternehmer verlagern Arbeitsplätze ins Ausland. Manche halten das für verantwortungsvoll, andere für verantwortungslos.

Verantwortung ist kein absoluter Wert. Verantwortung ist relativ, interpretierbar, verhandelbar. Und Verantwortung ist immer an Personen gebunden, an Menschen, die moralische Urteile fällen. Kein noch so ausgeklügeltes Compliance- und Anreizsystem kann unsere menschliche Urteilskraft ersetzen. Die Frage ist: Wie schärfe ich die moralische Urteilskraft von Entscheidungsträgern?

Haben Unternehmer per se eine höhere moralische Urteilskraft als Manager?

Nicht grundsätzlich. Es gibt verantwortungslose Familienunternehmer und verantwortungsvolle Manager. Aber bei Familienunternehmern ist Verantwortung oft intrinsisch motiviert, deshalb funktioniert sie besser. Konzernmanager müssen sich das bisweilen mühsam aneignen. Nehmen Sie den ehrbaren Kaufmann als Vorbild des Familienunternehmers. Der ehrbare Kaufmann hat einen hervorragenden Ruf und damit entscheidende Vorteile. Er kann erstens generationenübergreifend denken. Er hat etwas von seinen Vätern geerbt und wird es an seine Kinder weitergeben. Das ist das Grundprinzip der Nachhaltigkeit. Angestellten Managern fällt es naturgemäß schwerer, generationenübergreifend zu denken. Sie brauchen ein Nachhaltigkeitsmanagement mit komplexen Reportingsystemen wie z.B. Nachhaltigkeitsberichten.

Der zweite Vorteil des Familienunternehmers ist seine Stakeholder- Ausrichtung. Zwar will er auch seinen Unternehmenswert steigern, aber eben nicht nur. Er übernimmt Verantwortung für Mitarbeiter, für Kunden, für die Region, für die Umwelt. Er hat viele Kontakte in die Fläche. Er führt tägliche Stakeholder-Dialoge: mit dem örtlichen Bürgermeister, mit Kunden, mit Lieferanten, mit Auszubildenden. Dabei ist er ständig mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen konfrontiert. Er muss die divergierenden Interessen dieser Anspruchsgruppen in Balance halten. Er muss ständig ökonomische und moralische Interessen gegeneinander abwägen. Das erfordert eine starke moralische Urteilsfähigkeit und überzeugende Persönlichkeiten.

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