Sebastian Wolf ist Arzt, Coach und Dozent an der St. Galler Business School. Er setzt sich in Zeiten von Work-Life-Balance mit dem Wandel von Führungsverständnis auseinander. Wer Verantwortung teilt, führt besser.

Herr Dr. Wolf, woran merkt ein Mensch, dass ihm die Verantwortung immer mehr zur Last wird?

Medizinisch macht sich das oft sehr lange wenig bemerkbar, dann stellt sich Übliches ein wie innere Unruhe, Schlafstörungen, Appetitlosigkeit oder das Gegenteil, Stimmungsschwankungen, Erschöpfung, Leere. Die Gefahr besteht darin, dass man nicht erkennt, dass man möglicherweise überfordert ist. Man denkt, da muss ich durch, das muss ich durchhalten. Das berufliche Umfeld kann früher oder später Veränderungen über- oder fehlinterpretieren.

Menschen mit Verantwortung geben nicht gern zu, dass sie überfordert sind.

Das ist richtig. Menschen wie der Politiker Matthias Platzeck, der vielleicht spät, aber dann seine gesundheitliche Situation offenbarte, sind da eine Ausnahme. Hilfreich ist sicherlich, sich z.B. einen Mentor zu suchen, der einem den Spiegel vorhält und die Signale der Überforderung erkennt. Das muss oder sollte nicht unbedingt ein enger Freund oder ein Familienmitglied sein.

Verantwortung zu teilen oder gar öffentlich zuzugeben, dass einem die Verantwortung über den Kopf wächst, wird einem als Schwäche ausgelegt.

Das ist eine Ansicht der konservativen, meist älteren Generation. Vielleicht meinen viele es gut. Es gibt immer weniger Alleinherrscher auf der einen und immer weniger Ja-Sager auf der anderen Seite. Das ist eine Realität, mit der man sich auseinandersetzen muss. Autorität gewinnt man nicht mehr allein durch Reichtum, Eigentum oder Statussymbole. Man muss sich den Respekt seiner Mitstreiter erarbeiten. Mitarbeiter respektieren den Nachfolger im Familienunternehmen, sie rollen aber keinen roten Teppich mehr aus. Sie erwarten keinen allwissenden und unfehlbaren Macher an der Spitze, sondern den Austausch auf Augenhöhe. Die hart Gesonnenen werden auch bald erkennen, dass geteilte Verantwortung zu mehr Erfolg führen kann.

Warum erzeugt Verantwortung Druck?

Das Verb „antworten“ steckt im Wort „Verantwortung“. Menschen erwarten von einer Führungskraft ständig Antworten auf ihre Fragen, Sorgen, Ideen. Das kann einen Menschen erdrücken. Oder ihn mit sehr viel Macht ausstatten. Wir bewundern immer noch manchen Wirtschaftspatriarchen alten Schlages. Den Antworten dieser Persönlichkeiten wurde Folge geleistet. Widerspruch kam schon einer Majestätsbeleidigung gleich. Aber diese Zeiten sind vorbei. Junge Menschen wollen Verantwortung übernehmen, aber nicht mehr um jeden Preis.

Wie kann man das verstehen?

Wir sehen heute neben der Generation Y, die die Trennung zwischen Berufs- und Privatleben aufgebrochen hat, die sogenannte Yolo(„You only live once“)- Generation. Konservative Führungskräfte denken, diese Generation wolle nur Spaß haben, cool sein und vor allem nicht leiden, nicht an ihre Grenzen stoßen. Das Gegenteil ist oft der Fall. Sie ist sehr engagiert, arbeitet auch mitunter 18 Stunden am Tag, reagiert aber sehr sensibel auf schlechte Arbeitsatmosphäre und erhebt keinen exklusiven Macht- und Führungsanspruch mehr. Vor allem aber erkennt sie auch die Kehrseite der Medaille des absoluten, alleinigen Führungsanspruchs: Nicht nur gesundheitlich bauen Menschen oft ab, sie vereinsamen auch allein an der Spitze.

Ist es psychisch und körperlich gesünder, Verantwortung zu teilen?

Ja, ich denke schon, auch wenn Ausnahmen die Regel bestätigen.

Wie viel Verantwortung verträgt ein Mensch?

Das Elternhaus und die spätere Sozialisierung spielen sicher eine entscheidende Rolle. Meiner Ansicht nach auch eine größere als die der „angeborenen Persönlichkeit“. Wird bewusst immer wieder betont, wie wichtig die Übernahme von Verantwortung in unserer Gesellschaft ist, schadet das dem Nachwuchs eher, weil Druck und eine gewisse Erwartungshaltung aufgebaut werden. Wenn die Eltern ungezwungen mit ihrer Verantwortung im Beruf umgehen und nicht explizit darüber reden, können Kinder ganz natürlich mit Verantwortung aufwachsen.

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