Arndt G. Kirchhoff, geschäftsführender Gesellschafter des Automobilzulieferers Kirchhoff Gruppe mit über 10.000 Beschäftigten, treibt die Bildung von Clustern und Kompetenzzentren in der Region Südwestfalen voran. Das kostet Zeit und Geld. Was motiviert ihn?

Herr Kirchhoff, was verstehen Sie unter Vernetzung?

Das kommt darauf an, ob ich über die Vernetzung von Prozessen – nichts anderes ist Industrie 4.0 – oder über die Vernetzung von Menschen spreche. Hinter beiden Perspektiven steckt der Effizienzgedanke. Wenn wir anstreben, dass ein Roboter mit einer Maschine zusammenarbeitet, prüfe ich erst, ob sich das rechnet. Arbeiten wir wirklich effizienter und kostengünstiger? Der Wert eines persönlichen Netzwerkes lässt sich zwar nicht berechnen und nicht in Zahlen messen. Aber auch da frage ich: Bringt mir das Netzwerk etwas? Ziehe ich einen Nutzen für mein Unternehmen oder für mich persönlich, weil ich Neues lerne und neue Freundschaften schließe? Dann „vernetze“ ich mich gern. Dann lohnt es, Zeit zu investieren.

Netzwerke sind in aller Munde. Ist das ein Hype?

Ich würde nicht von einem Hype sprechen, da die digitale Vernetzung kein vorübergehender Trend ist. In der Öffentlichkeit entsteht zwar der Eindruck, dass Industrie 4.0 etwas Neues ist und über uns hereinbricht. In Wahrheit stecken wir aber schon mittendrin. Wir arbeiten doch schon lange an der Automatisierung, um immer effizienter zu wirtschaften, nicht nur hinsichtlich der Kosten, sondern auch hinsichtlich des Ressourceneinsatzes. Die Digitalisierung beschleunigt diesen Prozess und eröffnet neue Möglichkeiten. Das Netzwerken an sich betreiben Unternehmer seit jeher. Vor über 80 Jahren hat unser Unternehmen zum Beispiel das Gemeinschaftsunternehmen LEWA – das steht für Lehrwerkstatt Attendorn – mit anderen Unternehmern in der Region Südwestfalen gegründet.

Mit welchem Ziel?

Das Unternehmen meiner Familie befand sich nach dem Ersten Weltkrieg im Umbruch. Wir haben unter anderem Nähnadeln hergestellt, dieses Geschäftsfeld jedoch mit dem Beginn der maschinellen Herstellung von Textilien verloren. Für unser zweites Standbein, Pressen und Stanzen, brauchten wir Ressourcen und Know-how. Da sich in Südwestfalen – dank der hohen Erzvorkommen – in der Metallbearbeitung schon seit Generationen viele Firmen angesiedelt hatten, gab es einige Unternehmer, die bereit waren, LEWA zu gründen. Zunächst um gemeinsam Fachkräfte in der Metallverarbeitung auszubilden. Heute sorgt LEWA immer noch für die Weiterqualifizierung von Fachkräften, hat sich aber längst zu einem spezialisierten Anlagenbauer entwickelt, dessen Robotik und Industriekomponenten in der Region eingesetzt werden, auch bei Kirchhoff Automotive.

Also eine Kooperation aus der Not heraus geboren?

Über die Entstehung und den Sinn von Kooperationen und Netzwerken wurde und wird viel erforscht. Sie finden es in allen Lehrbüchern: Wenn Unternehmen oder Personen an ihre Grenzen stoßen, sollen sie sich zusammentun.

Aus der Not heraus treiben Sie Netzwerke und Kooperationen in Südwestfalen voran?

Um es voranzustellen: Südwestfalen ist mit den Branchenclustern Automobilzulieferer, Sanitär, Elektrotechnik und auch dem Spezialmaschinenbau die drittstärkste Wirtschaftsregion in Deutschland. Unser Industrieanteil an der Wertschöpfung in der Region liegt bei 50 Prozent und ist damit doppelt so hoch wie der Bundesdurchschnitt von etwa 25 Prozent. Die Arbeitslosenquote beträgt weniger als 4 Prozent. Uns geht es also gut. Trotzdem müssen wir uns die Frage stellen: Wird es uns in der Zukunft auch gutgehen und werden wir so viele Menschen beschäftigen können wie heute? Wir werden an unsere Grenzen stoßen: Die Urbanisierung führt selbst in unserer wirtschaftsstarken Region zu einem Schwund an jungen Menschen und Arbeitskräften. Die Globalisierung zwingt Mittelständler ins Ausland, die aber nicht unbedingt die finanziellen und personellen Ressourcen hierfür aufbringen können. Und schließlich erfordert die Digitalisierung enorme Investitionen in die IT-Infrastruktur und -Sicherheit sowie in die Qualifizierung unserer Mitarbeiter. Kirchhoff ist ein sehr großes Unternehmen, wir schaffen vieles aus eigener Kraft, aber nicht alles. Auch wir stehen unter Druck. Wir wollen und müssen unseren Kunden, den großen Autoherstellern, in Zeiten der sich rasant ändernden Mobilität zeigen, dass wir DER Partner für sie sind: besser, innovativer und schneller als unsere Wettbewerber.

Info

Die Kirchhoff Gruppe

Der Automobilzulieferer Kirchhoff Gruppe wird in vierter Generation von den drei Brüdern Arndt G. Kirchhoff (Jahrgang 1955), Dr. Johannes F. Kirchhoff (1957) und Jürgen W. Kirchhoff (1961) geführt. Anteile am Unternehmen hält auch Vater Jochen Kirchhoff, Vorsitzender des Beirats und des Gesellschafterausschusses. Mit regelmäßig stattfindenden „Next Generation Days“ wird die fünfte Generation an das Familienunter nehmen herangeführt. Die Kirchhoff Gruppe beschäftigt etwa 10.500 Mitarbeiter und setzt ca. 1,6 Milliarden Euro um. Arndt G. Kirchhoff ist in zahlreichen Verbänden, Institutionen und anderen Gremien aktiv, u.a. beim BDI, beim Verband der Metall- und Elektroindustrie NRW, beim Arbeitgeberverband, beim Institut der deutschen Wirtschaft Köln.

In Netzwerken müssen sich Familienunternehmen aber öffnen. Das tun sie nicht gern.

Engen Kooperationen gegenüber ist der Unternehmer eigentlich von Natur aus nicht aufgeschlossen. Früher hat man hier die Straßenseite gewechselt, wenn man sich begegnet ist. Der eine oder andere musste schon einen Sack Salz essen, um mit einem anderen Unternehmer warm zu werden. Da ist immer die Sorge, es könne etwas abgeguckt werden oder man würde über den Tisch gezogen. Es kostet Überwindung einzusehen, dass man gemeinsam mehr und Besseres erreichen kann. Nicht überall, aber in Teilbereichen.

Wie kann sich Kirchhoff Automotive mit Netzwerken bei den Kunden positionieren?

Über all unserem Schaffen steht die Frage, wie das Auto, wie die Mobilität von morgen aussieht. Bei der Entwicklung des Elektroautos war unsere Beteiligung an der Streetscouter GmbH, einer Ausgründung der RWTH Aachen, essentiell. Der Streetscooter wurde ausnahmslos von Automobilzulieferern und Hochschulen gebaut. Die Hersteller haben richtig große Augen gemacht. Wir haben in dem Forschungsprojekt wahnsinnig viel Know-how generieren können für unseren Kernbereich, den Leichtkarosseriebau. Ob nun für das Elektroauto, das sich selbst steuernde Auto der Zukunft oder für die Weiterentwicklung von Hybridwerkstoffen: Wir haben unseren Kunden bewiesen, dass wir wirklich ein kompetenter Partner in Sachen Mobilität der Zukunft sind. Wir sind als Gesellschafter auch beim Automotive Center Südwestfalen, kurz acs, beteiligt. acs ist eine F&E- und Wissenstransferplattform mit dem Ziel, das Gewicht von Autos zu reduzieren.


Wie funktionieren Gemeinschaftsunternehmen, wie sind Anteile verteilt?

Bei acs sind neun Industrieunternehmen, die Universität Siegen, die Fachhochschule Südwestfalen sowie die Kommune Attendorn und der Kreis Olpe gleichberechtigt beteiligt bei einer Einlage von je 25.000 Euro. Die Beteiligung der öffentlichen Hand ist ein Novum. Sie verfolgt zuallererst das Ziel, Aufträge und Arbeitsplätze in der Region zu halten. Bei LEWA und VIA Consult – VIA steht für Verbund innovativer Automobilzulieferer und wurde 1997 gegründet – sind die inhabergeführten Partnerfirmen mit einem unterschiedlichen Gesellschafteranteil investiert, je nachdem, wer wie stark an dieses Unterfangen zum Zeitpunkt der Gründung glaubte.

Dann hat der eine mehr Mitspracherechte als der andere? Ist dort Ärger nicht programmiert?

Diesen Konfliktpotentialen wird im Gesellschaftervertrag Rechnung getragen. Es ist genau definiert, welche Art von Entscheidungen wie viel Prozent der Stimmrechte erfordert.

Gibt es Befürchtungen vor Know-how-Verlust?

Ja, die gibt es, und sie sind auch nicht ganz unberechtigt. Wir schützen unser Know-how, indem wir Spielregeln schaffen und Satzung und Gesellschaftervertrag ähnlich regeln wie in Familienunternehmen. Es muss zum Beispiel im Vertrag verankert sein, ob und wie Gesellschafteranteile vererbt werden dürfen, was mit Anteilen passiert, wenn jemand ausscheiden möchte, und wie verhindert wird, dass ein Wettbewerber sich in den Gesellschafterkreis „einschleicht“. Bei VIA und acs zum Beispiel muss die Aufnahme eines neuen Gesellschafters einstimmig erfolgen. Bei acs haben wir dieses brisante Thema unter anderem auch mit der Gründung eines Trägervereins gelöst. Diesem Verein können unsere Kunden, Banken oder Lieferanten beitreten und sozusagen aus einiger Entfernung auf das schauen, was wir erforschen und entwickeln. Aber Details unserer Forschungsanstrengungen werden ihnen nicht offengelegt. Um klarzustellen: Wir lassen keinen an unser Kern-Know-how ran.

Lässt sich der Erfolg von Netzwerken messen?

Man muss sich im Klaren sein: Wer Kooperationen eingeht, die dem Unternehmen einen wirklichen Vorteil bringen sollen, muss auch Geld in die Hand nehmen. Sich lose am runden Tisch zusammenfinden und Ideen austauschen – das bringt nach meiner Erfahrung gar nichts. Die Gemeinschaftsunternehmen LEWA und VIA Consult haben den Auftrag, Gewinn zu erwirtschaften. Sie sind keine Subventionseinrichtungen. LEWA erwirtschaftet heute einen Umsatz von 34 Millionen Euro, beschäftigt über 200 Mitarbeiter und ist mit einer Eigenkapitalquote von 60 Prozent gut ausgestattet. Auch VIA Consult trägt sich selbst und schreibt als Unternehmen schwarze Zahlen. Die Geschäftsführer der Firmen sind beteiligt. Bei acs ist es ein wenig anders. acs ist ein Forschungsunternehmen und soll kostendeckend arbeiten. Hohe Gewinne werden nicht erwartet.

Auf den Internetseiten von Verbänden finden sich Checklisten über Erfolgsfaktoren und Netzwerken. Findet man dort eine Beschreibung des Berufsbildes „Netzwerker“?

Nein. Das ist in der Tat ein Manko. Denn damit steht und fällt der Erfolg einer Kooperation. Es ist egal, wie wir diese Position nennen: Netzwerker, Kümmerer oder Cluster-Manager. Dieser muss eine klares Anforderungsprofil haben. Dieses Aufgabenprofil sollte sich in der Vergütung widerspiegeln. Fachleute von Kirchhoff Automotive sind zum Beispiel in den Beiräten der Gemeinschaftsunternehmen vertreten und haben klar definierte Ziele, die sie in dieser Beiratsfunktion erreichen sollten.

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