„Ich kenne meine Grenzen“

Frau Dr. Storz, Sie haben mehr als 40 Jahre lang an der Seite ihres Vaters gearbeitet, bevor Sie die Leitung des Unternehmens übernommen haben. Wollten Sie niemals etwas anderes machen?

Nein. Der Betrieb war immer Teil meines Lebens. Mal mehr, mal weniger dominant. Mein Vater hat mich schon als Kind mit in den Betrieb mitgenommen. Da habe ich ihm über die Schulter geschaut, wenn er Dinge ausprobiert hat. Ich durfte ihm helfen, habe viel gefragt, und er hat geantwortet und erklärt. Da habe ich enorm viel gelernt.

Wie war Ihr Vater?

Er war ruhig, aber begeisterungsfähig. Als ihm der Durchbruch bei der intrakorporalen Dokumentation durch Fotografie gelungen war, ging die Familie zur Feier des Tages ins Kino. Das war in den sechziger Jahren eine große Sache. Aber er war auch ein sehr strenger Lehrmeister. Er hat mir ein medizinisches Lehrbuch in die Hand gedrückt, um es durchzuarbeiten. Er sagte: „Wenn du eine Frage hast, versuche sie dir zunächst selbst zu beantworten. Wenn du dann noch eine Frage hast, kommst du zu mir.“

Ihr Vater hat bis zu seinem Tod mit 85 Jahren im Betrieb gearbeitet.

Ja, und zwei Tage vor seinem Tod hat er noch etwas an einer Stirnlampe erfunden. Seine Leidenschaft galt der Produktentwicklung.

War er bis dahin immer noch an allen Entscheidungen beteiligt?

Ja, da war er konservativ. Einige Entscheidungen hat er noch ganz allein getroffen. Ich konnte dies aber sehr gut akzeptieren, da ich von meinem Vater viel Freiraum erhalten habe, eigene Entscheidungen für Unternehmensbereiche zu treffen, für die ich zuständig war. Es war aber in unserer Familientradition verwurzelt, dass er als alleiniger Geschäftsführer selbstverständlich das letzte Wort hatte, denn wir alle zollten ihm Respekt für sein Lebenswerk.

Wie fällen Sie Entscheidungen?

Ich höre gut zu, wenn andere sich äußern. Ich sammle und bewerte mit meinem engsten Führungskreis alle Fakten. Im Sinne der letztendlichen unternehmerischen Verantwortung ist es aber in unserem Familienunternehmen so, dass ich die Entscheidungen allein oder gemeinsam mit meinem Sohn treffe. Wir übernehmen nicht nur die Verantwortung, sondern auch das Risiko.

Haben Sie Ihren Vater kritisiert oder ihm auch mal widersprochen?

Mein Vater war eine sehr starke Persönlichkeit. Er war sehr dominant, versuchte aber durch Erklärungen und Argumente zu überzeugen. Es war unüblich, Widerworte zu geben. Man hat Ältere und Vorgesetzte ganz anders respektiert. Das war eben eine andere Generation.

Und Ihre Generation, wie reagieren Sie auf Widerstand?

Ich glaube, die Mitarbeiter trauen sich nicht richtig, mich zu kritisieren. Aber ich merke ja, wenn etwas nicht stimmt, und versuche dann eine Atmosphäre zu schaffen, dass Mitarbeiter den Raum erhalten, sich entsprechend zu äußern. Zum Beispiel stelle ich der Person dann einfach so lange Fragen, auch schriftlich, bis ich glaube, die richtige, ehrliche Antwort bekommen zu haben.

Kritisiert Ihr Sohn Sie?

Selbstverständlich haben mein Sohn und ich ein enges und intensives Vertrauensverhältnis. Seit einiger Zeit richten wir in regelmäßigen Abständen einen Tag ein, an dem nur wir beide Zeit miteinander verbringen, uns räumlich vom Unternehmen fortbewegen und für niemanden erreichbar sind. Das ist sehr gut, denn wir können ungestört und offen über viele Dinge sprechen. Über uns, aber natürlich auch über das Unternehmen und darüber, wie viele Veränderungen wir in die Organisation hineintragen können. Man darf nicht zu viel auf den Kopf stellen, wir müssen schauen, wie die Mitarbeiter in einer so großen Organisation reagieren. Seit dem Tod meines Vaters im Jahr 1996 haben wir den Umsatz von etwa 253 Millionen auf heute über eine Milliarde Euro gesteigert.

Trotzdem sind Sie noch alleinige Geschäftsführerin. Wie behalten Sie den Überblick?

Ich kenne meine Grenzen. Keiner kann alles wissen. Aber ich kenne unser Ziel. Die Führungskräfte und Mitarbeiter aller Bereiche richten dann ihr Engagement darauf aus, den richtigen Weg und die Mittel zu finden, die festgelegten Ziele zu erreichen.

Worin liegt Ihre persönliche Stärke?

Ich bin Generalistin. Vieles kann ich ganz gut, aber nicht perfekt. Ich glaube, ich habe ein ganz gutes Gespür für Markttrends. Auch heute noch fahre ich zu unseren Kunden im In- und Ausland: Ärzte, Kliniken und Forschungsinstitute. Ich stelle viele Fragen und höre gut zu. Manchmal entwickelt sich aus einer leisen Anmerkung etwas ganz Großes. Ein bisschen Glück muss man natürlich auch haben. Mein Herz schlägt für Vertrieb und Marketing, aber ich arbeite auch sehr gern mit dem Produkt. Das Produkt ist schließlich unser Schlüssel.

Haben Sie Ihren Vater schon von Kind auf bei seinen Kundenbesuchen begleitet?

Aber nein. Als Mädchen zu Kunden zu fahren war unüblich. Ich war früher fürchterlich eifersüchtig auf all die jungen Männer, die nach Amerika reisten oder andere Länder besuchen durften. Ich dagegen ging ins Pensionat in der Schweiz.

Wie hat Ihr Sohn im Unternehmen begonnen?

Er kam ins Unternehmen, als mein Vater gestorben ist. Das war früher als geplant. Wir wollten den Mitarbeitern ein Signal senden. Wir haben viel miteinander gesprochen, ihm konnte ich vertrauen. Für ihn war es selbstverständlich, ins Unternehmen einzutreten. Wenn er einmal andere Gedanken gehabt haben sollte, habe ich das nicht mitgekriegt. Er selbst spricht von der frühkindlichen Prägung, die er erfahren hat. Denn wenn ich mal keinen Babysitter hatte, habe ich ihn einfach mit ins Büro genommen und ihn mit Spielzeug in die Schublade gesetzt.

Das dürfte aber schiefe Blicke hervorgerufen haben.

Das Geschwätz der Leute war mir egal. Was immer Sie tun, irgendeiner kritisiert immer. Meine Mutter hat mich unterstützt. Sie fand, Frauen müssten unabhängig und selbständig sein. Sie sagte, man müsse im Beruf so gut sein, dass man sich Hilfe im Haushalt leisten kann.

Wem ähnelt Ihr Sohn in seinen Neigungen? Ihnen oder Ihrem Vater?

Ich glaube, eher meinem Vater. Als Physiker ist er sehr nah an der Produktentwicklung. Ich glaube, er wäre nicht glücklich, wenn er voll und ganz im Vertrieb arbeiten müsste.

Welche Aufgaben haben Sie ihm zuerst übertragen?

Ich habe ihn in die USA geschickt. Dort haben wir nahe Boston und in Kalifornien zwei Produktions- und Entwicklungsstandorte mit heute insgesamt 1.900 Mitarbeitern. In unserem schnell gewachsenen Unternehmen blieb es leider auch nicht aus, dass zwischen den Einheiten diesseits und jenseits des Atlantiks Berührungsängste vorhanden waren oder sogar in Wett – bewerbskategorien gedacht wurde. Mit der Umstrukturierung in eine globale Entwicklungs- und Produktionsstruktur mit gemeinsamen Zielen und Vorgaben sollte dies verbessert werden. Mein Sohn sollte somit das für den Erfolg so wichtige „Wir-Gefühl“ entwickeln. Das war ein langer Prozess, aber es ist ihm gelungen.

Ist Ihr Sohn dort als Chef hingegangen?

Nein, die Amerikaner haben gern einen Amerikaner als Chef. Mein Sohn ist zwar als Mitinhaber an sich schon eine Autoritätsperson. Trotzdem konnte er dort unauffälliger lernen als hier. Er hat viel in der Entwicklung und Fertigung gearbeitet, das passte zu seiner Ausbildung. Fingerspitzengefühl hat er dort auch bewiesen. Das war eine gute Mischung.

Mittlerweile arbeitet Ihr Sohn seit 16 Jahren an Ihrer Seite. Wann wird er die komplette Verantwortung übernehmen?

Ich persönlich empfand es als sehr angenehm, dass mein Vater mich stückweise an die großen Aufgaben herangeführt hat. Ich spürte gar keinen Drang, von Beginn an selbständig zu arbeiten. Es wird noch schwer genug, wenn man plötzlich allein dasteht.

Wie war es denn, als Sie plötzlich allein an der Spitze standen?

Da habe ich die unschönsten Erfahrungen meines Lebens gemacht. Kaum war mein Vater verstorben, haben einige Mitarbeiter ihre Claims sozusagen abgesteckt. Nicht mal versteckt, sondern ganz offen haben sie gesagt: Du machst jetzt dies, du das. Anstatt erst einmal zusammenzustehen und sich zu sortieren, witterten einige ihre Chance.

Wie haben Sie reagiert?

Ich habe nicht viel gesprochen, sondern einfach nur Tatsachen geschaffen. Da ist dann der eine oder der andere auf der Strecke geblieben und wurde nicht berücksichtigt. Ich habe ein anderes Führungs- und Reportingsystem eingeführt, bei dem es weniger, aber dafür fokussierte persönliche regelmäßige Kontakte von meiner Seite gibt. Ich habe mich in der Zeit sehr verändert. Ich hatte von meinem Vater das Gefühl übernommen, mit Fairness und Gradlinigkeit weiterzukommen. Danach wird heute nicht mehr so oft gefragt. Wie oft höre ich heute das Wort „Opportunity“? Da kriege ich eine Gänsehaut. Dass man gnadenlos nach neuen Gelegenheiten schnappt, finde ich nicht gut.

Wurde Ihnen nicht zugetraut, die Geschäfte erfolgreich fortzuführen?

Ich habe kurze Zeit später erfahren, welche Firmenvertreter sich die Hände gerieben und gedacht haben: Jetzt haben wir ein leichtes Spiel. Denen habe ich dann gezeigt, wie leicht das Spiel ist. Ich habe zeitgleich 23 Firmen verklagt. Wegen Plagiaten.

Plagiate aus Asien?

Nein, die meisten direkt aus Tuttlingen bzw. dem süddeutschen Raum.

Ist Ihr Vater dagegen schon vorgegangen?

Nein, dieses Feld hat er gern mir überlassen. Das Aufspüren von Plagiaten gehört auch heute noch zu meinen Hobbys. Ich hätte lieber schon früher gehandelt. Aber das wollte er nicht. Das war unter seiner Würde.

Was wünschen Sie sich für die Übergabe an Ihren Sohn?

Mein Vater hat mir viele Freiheiten gelassen, die ich nie ausgenutzt habe. Grenzen habe ich respektiert. Ich kannte die Lieblingsbereiche meines Vaters. Dort war ich immer nur am Rande involviert und hätte ihm niemals hineingefunkt. Wenn dieser sukzessive und von Respekt geprägte Übergang auch zwischen der zweiten und dritten Führungsgeneration funktioniert, wäre ich sehr glücklich. Ich bin zuversichtlich, dass wir dies gemeinsam sehr gut gestalten werden.

Haben Sie bereits Anteile an Ihren Sohn übertragen?

Ich nicht, aber mein Vater. Zu entscheiden, wer welche Anteile erhält, ist mit das Schwierigste in Familienunternehmen. Dabei ist doch die Familie so wichtig, sie steht für mich an oberster Stelle. Mein Vater hat meiner Schwester und mir zu gleichen Teilen übertragen, aber auch meinen Sohn berücksichtigt.