Die ARAG SE ist die größte deutsche Versicherung in Familienbesitz. Im Sommer hat Mehrheitseigentümer Paul-Otto Faßbender sein Amt als Vorstandsvorsitzender an ein familienexternes Führungsteam abgegeben – und ist damit durchaus zufrieden. In einer langen Reihe von innerfamiliären Auseinandersetzungen hat er erfahren, dass die Familie selbst der vielleicht größte Störfaktor für das Unternehmen sein kann.

Leicht fällt ihm der Abschied nicht, daraus macht Dr. Paul-Otto Faßbender kein Geheimnis. 20 Jahre lang hat der 74-Jährige als Vorstandsvorsitzender die Geschicke des größten deutschen Versicherers in Familienhand geleitet, der ARAG SE mit Stammsitz in Düsseldorf. Als Familienunternehmer in dritter Generation hat er das Unternehmen maßgeblich zu dem gemacht, was es heute ist: ein Konzern, der in 19 Ländern aktiv ist, weltweit mehr als 4.300 Mitarbeiter beschäftigt und zuletzt 1,79 Milliarden Euro Umsatz erzielte. Sich von so einer Geschichte loszumachen ist nicht einfach. Zugleich wird man den Eindruck nicht los, dass Faßbender zufrieden mit dem Abschluss seiner, wie er es nennt, „unternehmerischen Teilstrecke“ in der Entwicklung von ARAG ist. Das wäre auch nicht verwunderlich, denn seine Geschichte mit dem Versicherer war über weite Strecken vor allem eins: ein fortwährender Kampf, an der unternehmerischen wie an der familiären Front.

Zunächst sieht alles nach geregelten Verhältnissen aus. Heinrich Faßbender, der die Firma 1935 gegründet hat, beteiligt seine beiden Söhne Walter und Hans-Heinrich paritätisch an der Firma, 1947 folgt Walter dem Vater in der Führung des Unternehmens. Walter Faßbender seinerseits fasst schon früh den Entschluss, dass sein Sohn Paul-Otto ihm an der Spitze der Firma nachfolgen soll. Dieser Plan kommt 1972 in Wanken, als Walter unerwartet mit 54 Jahren stirbt. Paul-Otto ist zu dem Zeitpunkt 26 Jahre alt und mitten im Jura-Studium in Köln. An eine Übertragung der Leitung ist zunächst nicht zu denken. Stattdessen übernimmt sein Onkel Hans-Heinrich den Vorstandsvorsitz, der bis dato zwar Aktionär und Geschäftsführer der übergeordneten Holding ist, aber keine operative Funktion im Unternehmen hat.

Machtkampf an der ARAG-Spitze

Was wie eine gute Interimslösung aussehen könnte, entwickelt sich schnell zu einer massiven Auseinandersetzung zwischen den beiden Familienstämmen. „Mein Onkel hat alles darangesetzt, mich als Nachfolger meines Vater aus der Firma herauszuhalten“, sagt Faßbender. Konkret versucht Hans-Heinrich Faßbender über eine Vinkulierungsklausel, die die Zustimmung aller Mitgesellschafter erforderlich macht, den Rechtsübergang der Anteile seines Bruders auf seinen Neffen zu verhindern. Stattdessen begünstigt er seinen eigenen Sohn Ludwig. 1984 strengt der übergangene Neffe Paul-Otto einen Rechtsstreit zwischen beiden Familienstämmen an. Die damit verbundenen Verfahren gehen durch alle Instanzen, bis zum Bundesgerichtshof.

Der Onkel stirbt 1995, auf ihn folgt sein Sohn Ludwig als Gegner im Prozess. Zwei Jahre später werden die Auseinandersetzungen im bekannten Garmenbeck-Urteil des BGH zu Paul-Otto Faßbenders Gunsten entschieden. Die Macht an der Spitze verschiebt sich: Ludwig traut dem Unternehmen keine große Perspektive mehr zu; sein Vetter sieht das ganz anders. Auf dieser Basis verständigen sich die beiden. 1998 kauft Paul-Otto Faßbender die 50 Prozent der Unternehmensanteile des anderen Stammes. Kurz darauf wird er Vorstandsvorsitzender des Unternehmens – mit 25 Jahren Verspätung, so seine eigene Wahrnehmung, aber am Ziel.

„Das hätte schiefgehen können“

Allerdings: Mit der Bewältigung der familiären Auseinandersetzung ist der Kampf nicht vorbei. „Das hätte auch schiefgehen können“, sagt Faßbender mehr als einmal über den Kauf. Sein persönliches Risiko ist hoch. Das Geld, mit dem er den zweiten Stamm ausbezahlt hat, ist ein Privatkredit, Faßbender in der Folge hochverschuldet. Zugleich ist die Situation der Firma auch marktseitig kompliziert. „ARAG war in den sechziger Jahren eins von zwei Spezialunternehmern mit sehr großen Marktanteilen im Bereich Rechtsschutzversicherungen“, sagt der Unternehmer. Der Rechtsschutzmarkt sei lange ein reiner Nischenmarkt gewesen. Aber mit der Zeit entdeckten große Kompositversicherungen das Geschäft für sich und boten neben anderen Versicherungen auch Rechtsschutz an. Der Markt drehte sich, ARAG verlor zunehmend Marktanteile. „In den siebziger und achtziger Jahren sind wir in einen strengen Verdrängungswettbewerb geraten“, sagt Faßbender. Von zwei bis drei Wettbewerbern in den sechziger Jahren habe sich die Zahl bis heute auf rund 50 vervielfacht.

Zu den Strategien, mit denen er dieser Situation nach seiner Übernahme 1998 begegnete, gehörte an erster Stelle die Internationalisierung. Schon sein Vater hatte begonnen, ins Ausland zu expandieren. „Ich war überzeugt, dass hier für uns große, bisher vernachlässigte Wachstumsmärkte liegen“, sagt Faßbender. Parallel dazu begann er, die bisherige Unternehmensgruppe neu zu ordnen und zu einem, wie er es nennt, „echten Konzern“ umzubauen. Dazu gehörte die Umwandlung der zuvor eigenständigen EU-Auslandsgesellschaften zu Niederlassungen. Auch die Änderung der Rechtsform von der AG zur SE folgte derselben Logik. „Als SE können wir europaweit einheitlich auftreten“, sagt Faßbender. Und: „Wir haben es nicht mehr mit den verschiedenen Regulatoren der jeweiligen Länder zu tun, sondern nur noch mit der Bafin.“

Das internationale Wachstum half dem Konzern über die Schwäche im Heimatmarkt, in dem die Marktanteile noch lange Jahre rückläufig waren. International wuchs die ARAG SE jährlich mit 5 bis 7 Prozent und lieferte zugleich tiefschwarze Zahlen. Es dauerte mehr als zehn Jahre, bis auch in Deutschland der Turnaround bei den Marktanteilen geschafft war. „Es macht einfach keinen guten Eindruck, wenn man international aufgestellt ist und ausgerechnet im Heimatmarkt schwächelt“, sagt Faßbender heute etwas lapidar. Seit 2013 wächst auch das deutsche Rechtsschutzgeschäft wieder, zuletzt mit 6 Prozent. Für Faßbender ein zentrales Erfolgskriterium seiner Amtszeit: „Das war eine ganz wichtige Weichenstellung, die mich mehr als eine Dekade beschäftigt hat.“

Losgelöst von den Zahlen, schreibt sich Paul-Otto Faßbender vor allem eine Errungenschaft zu: „Meine wichtigste Aufgabe als Vorstandsvorsitzender war, den Laden wieder in ruhigeres Fahrwasser zu bringen“, sagt er im Rückblick. „Das Unternehmen musste sich endlich mit seinen eigentlichen Aufgaben beschäftigten und nicht mit Familienstreitigkeiten.“ Die Unruhe, die der innerfamiliäre Machtkampf mit sich gebracht hatte, war ihm ein Dorn im Auge. Und es blieb nicht die einzige gerichtliche Auseinandersetzung: Seit 1983 läuft bis heute eine Reihe von Prozessen zwischen Faßbender und seiner Schwester Petra, die seit dem Tod der Mutter im Jahr 2015 mit einer Minderheit am Unternehmen beteiligt ist und zunächst das Testament des 1972 verstorbenen Vaters anfocht, später auch das der Mutter. Sie fordert eine höhere Abfindung für die entgangenen Unternehmensanteile, die ihr Bruder Paul-Otto geerbt hat. Das erste Verfahren ist einer der längsten Zivilprozesse, die je am Oberlandesgericht Düsseldorf ausgefochten wurden: 35 Jahre dauerte die Auseinandersetzung.

Am Ende musste Paul-Otto Faßbender eine Abfindung von 3,5 Millionen Euro zahlen – zuvor hatte er seiner Schwester im Rahmen eines Vergleichs bereits 10 Millionen angeboten. Zudem musste seine Schwester 75 Prozent der Prozesskosten tragen. Angesichts seiner früheren Erfahrungen beeilt sich Faßbender zu betonen, dass in diesem Fall der immer noch laufende Familienzwist keine Auswirkungen auf das Unternehmen habe. Als Gesellschafter begegnen sich die Geschwister auf Ebene einer Familienobergesellschaft. Auf den Konzern habe die Schwester keinen direkten Einfluss.

Konflikte ausfechten und beilegen

Paul-Otto Faßbender ist kein Mann der ausweichenden Antworten. Wenn er sich entschlossen hat zu reden, dann redet er. Empfindlich reagiert er allerdings auf den wiederholt in der Presse zu lesenden Vorwurf, er sei streitsüchtig. Tatsächlich hat man im Gespräch eher den Eindruck eines ausgeprägten Gerechtigkeitsempfindens. Bis heute kritisch ist er gegenüber seinem Onkel, dem er neben dessen Verhinderungsstrategie auch vorwirft, er habe nach der Devise „divide et impera“ den Konflikt zwischen ihm und seiner Schwester geschürt. Anders ist das bei seinem Cousin Ludwig, der in der Presse oft als Hauptgegenspieler dargestellt wird. Das Verhältnis zwischen den beiden habe sich schnell beruhigt: „Wir pflegen einen normalen Umgang miteinander.“ Auch unternehmerische Entscheidungen des Vetters, die er früher angezweifelt hat, kann er heute schätzen. Dazu gehört zum Beispiel der Abriss des alten ARAG-Gebäudes zugunsten des 2001 eingeweihten Neubaus von Stararchitekt Lord Norman Foster, heute eines der Wahrzeichen der Stadt Düsseldorf. „Ich habe damals nicht richtig eingeschätzt, welche Signalwirkung das haben würde“, gibt Faßbender heute zu.

Zwar schmerzt Faßbender, dass er sich Corona-bedingt nicht persönlich, sondern nur per Livestream von seinen Mitarbeitern verabschieden konnte. Insgesamt aber scheint er mit dem Zeitpunkt und der Gestaltung seines Rücktritts recht zufrieden. Er überlässt, wie er findet, ein wohlbestelltes Feld, von der Eigenkapitalsituation bis zu den Jahresergebnissen. „2019 erzielten wir das beste Ergebnis, das wir je hatten“, sagt er. „Damit konnte ich mich verabschieden.“ Sein Ausscheiden hat er fast fünf Jahre lang vorbereitet und auch schon mehr als ein Jahr zuvor angekündigt, ganz im Sinne des „ruhigen Fahrwassers“. „Unaufgeregt und geräuschlos“ sei der Prozess gelaufen, sagt Faßbender zufrieden. Seit seinem Weggang leitet ein familienfremdes Vorstandsteam ohne einen Vorsitzenden den Konzern, mit dem langjährigen ARAG-Mann Renko Dirksen (44) als Sprecher.

„Natürlich ist mir das schwergefallen“, sagt Faßbender. „Aber als verantwortungsbewusster Unternehmer kann ich nicht übersehen, dass das Unternehmensinteresse einen rechtzeitigen Wechsel erfordert. Die Leitung gehört in jüngere Hände.“ Zwar bleibt er als Vorstandsvorsitzender der ARAG Holding SE Teil des Geschehens. Trotzdem hat er sich vorgenommen: „Ich antworte nur, wenn ich gefragt werde. Ich werde keine ungebetenen Ratschläge geben.“

Stattdessen sieht er seine Aufgabe darin, die Unabhängigkeit von ARAG als Familienunternehmen „generationenfest“ abzusichern, wie er sagt. Auf der operativen Seite ist der Schritt für ihn mit dem Wechsel zu einem Fremdmanagement geschafft. Für die Eigentümerseite ist seine Idee, an einer risikoärmeren Eigentumsform zu arbeiten, mit einer juristischen statt einer natürlichen Person als Eigentümer. Was das konkret für ihn selbst und in der nächsten Generation für seine zwei erwachsenen Töchter bedeutet, die beide außerhalb des Konzern eigene berufliche Wege gehen, lässt er – ganz untypisch für einen Freund geklärter Verhältnisse – im Unklaren.

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