Julius Dittmann hat vor 16 Jahren den Skateboading-Händler Titus GmbH mit Stammsitz in Münster übernommen. 2025 führte er die Firma durch eine Insolvenz in Eigenverwaltung – und stimmt zu, sich dabei filmen zu lassen. Entstanden ist die Dokumentation „Skate or liquidate“ unter der Leitung von Produzentin Pia Hillrichs. Wie kommt man auf so ein Projekt?

Julius Dittmann, im Februar 2025 hat die Titus GmbH überraschend Insolvenz in Eigenverwaltung beantragt. Wie kam dazu?

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Viele Firmen, viele Nachfolger: Die Albers Group, bekannt für den Containerhersteller ELA ­Container GmbH, besteht aus 61 Unternehmen. Gerade ­übernehmen fünf Vertreter der dritten ­Generation Verantwortung. Die Geschwister Pia und Fabio ­Albers berichten, wie sie ins Unternehmen kamen und wie die Familie die Nachfolge organisiert.

Kann man zu viele Nachfolger haben? Das ist für die meisten Familienunternehmen eine eher theoretische Frage. Oft sind alle Beteiligten froh, wenn auch nur ein Familienmitglied der kommenden Generation fähig und willens ist, einen aktiven Part im Betrieb zu übernehmen. Bei der Albers Group aus dem norddeutschen Haren (Ems) ist das etwas anders: Hier sind seit 2019 fünf von sieben NextGens aus der dritten Generation in verschiedenen Positionen im und um das Familienunternehmen tätig geworden, Tendenz immer noch steigend. Dass und warum das offenbar problemfrei möglich ist, erzählen zwei der fünf NextGens, Pia (32) und Fabio Albers (29). Spoiler: Es hat mit der Struktur der Gruppe zu tun – und mit der inneren Einstellung der Unternehmerfamilie zur Nachfolge.

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Beim Gelsenkirchener Familienunternehmen Stölting übergibt Hans Mosbacher seine Gesellschafteranteile an seinen Sohn, CEO Sebastian Mosbacher.

Die Stölting Service Group, ein Dienstleister in den Bereichen Reinigung, Sicherheit und Personalservices mit Stammsitz in Gelsenkirchen, hat den Wechsel in die dritte Generation vollzogen: Nach mehr als 30 Jahren als Eigentümer übergab Hans Mosbacher, Vertreter der zweiten Generation, nach der operativen Leitung nun auch seine Gesellschaftsanteile an seinen Sohn, den aktuellen CEO Sebastian Mosbacher.

Sebastian Mosbacher ist bereits seit 2006 im Familienunternehmen tätig. Nach Angaben des Unternehmens absolvierte er unter anderem die Ausbildung zum Gebäudereiniger, leitete Niederlassungen und übernahm stetig mehr Aufgaben. In die Geschäftsführung der Holding der Stölting Service Group stieg er 2016 ein. Vier Jahre später wurde er CEO, seitdem trägt er die Gesamtverantwortung für das Unternehmen. Analog dazu habe sich sein Vater zurückgezogen, heißt es vom Unternehmen. Mit der Übergabe der Gesellschafteranteile verändere sich nach Angaben des Unternehmens im Alltagsgeschäft wenig, allerdings rücke für die Nachfolgegeneration deutlich die gesteigerte Verantwortung in den Vordergrund.

„Während die Unternehmensnachfolge für viele Familienbetriebe das Ende einer Tradition bedeutet, ist mein Sohn mit Expertise, Leidenschaft, Respekt vor der Verantwortung und natürlich mit einem Vater gesegnet, der immer genau zur richtigen Zeit den richtigen Rat hat“, lässt sich der abgebende Hans Mosbacher sich zitieren.

Stölting: Von 3 auf 300 Millionen

Das Familienunternehmen wurde 1899 als Glasreinigungsbetrieb gegründet. 1988 übernahm Hans Mosbacher als Gesellschafter das Unternehmen von seinem Vater Georg Mosbacher. In den zurückliegenden 20 Jahren hat Stölting ein starkes Wachstum verzeichnet. Während der Umsatz 2004 bei 3,6 Millionen Euro lag, schloss Stölting das Jahr 2024 mit einem Jahresumsatz von 365 Millionen Euro ab. Heute beschäftigt das Unternehmen rund 15.000 Mitarbeitende an mehr als 40 Standorten in Deutschland und Österreich.

Sebastian Mosbacher will diesen Kurs auch in Zukunft weiter fortsetzen. Gemeinsam mit seinem Team tätigte er in den vergangenen zwei Jahren zahlreiche Unternehmenskäufe, um die bisherigen Servicedienstleitungen zu erweitern. Neben Reinigung, Sicherheit und Personal sind in den vergangenen Jahren die Bereiche Rail&Train, Technik, Event und zuletzt durch die Übernahme von Feinkost Kersten auch Catering hinzugekommen. Für die kommenden Jahre plant das Unternehmen weitere Zukäufe im deutschsprachigen Raum und hat sich für 2031 das Umsatzziel von einer Milliarde Euro gegeben.

Winfried Keppler hat mit der gleichen Geschäftsidee zwei Mal gegründet. Das erste Unternehmen hat er verkauft. Das zweite, den Ulmer Ingenieurdienstleister Engineering People (EP), übergibt er gerade an seine Söhne Dominik und Christofer Keppler. Wie geht man als HR-Experte die eigene Nachfolge an?

Die vier Ks: So lautet nach eigenen Angaben die interne Kurzbeschreibung für das Leitungsgremium von Engineering People, einem Ulmer Entwicklungs- und Personaldienstleister. Dabei steht das erste K, schon rein chronologisch, für Gründer und CEO Winfried Keppler (66), das zweite für seinen langjährigen Co-Geschäftsführer und CSO Alexander Körner. K drei und vier sind Winfried Kepplers Söhne Dominik (34) und Christofer (31) Keppler. Beide sind aktuell Mitglieder des Executive Board der Firma, die rund 600 Mitarbeiter beschäftigt.

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Sind Einstieg und Nachfolge im Familienunternehmen das Gleiche? Für Familie Schillheim heißt die Antwort: Nein. Die Familie hinter der Gefu GmbH, einem Hersteller von Küchenwerkzeugen aus dem Sauerland, hat das Gespräch über die Nachfolge erst begonnen, als beide Söhne schon jahrelang im Unternehmen waren.

„Ich bin angestellter Geschäftsführer“, so beschreibt Daniel Schillheim (38) seinen Job. Er ist ein Teil der Doppelspitze von Gefu, einem traditionsreichen Küchenwerkzeughersteller mit 115 Mitarbeitern aus Eslohe im Sauerland, und leitet die Firma gemeinsam mit seinem Vater, dem langjährigen Gefu-Chef Rudolf Schillheim (63). Sohn Daniel ist seit 14 Jahren in dem Unternehmen, das unter anderem für die „Flotte Lotte“ und den Spirelli-Gemüseschneider bekannt ist. Im Juli 2024, als der vorherige Co-Geschäftsführer seines Vaters in den Ruhestand ging, rückte Daniel Schillheim nach, sein Vater ist nach wie vor alleiniger Eigentümer.

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ESG-Kriterien in amerikanischen Studentenwohnheimen? Wohnungsvermittlung per Tiktok? Themen wie diese sind es, die Celine Winter (26) beschäftigen. Sie ist NextGen Principal in dem Family Office, das ihr Vater, der deutsche Unternehmer Ralph Winter, gegründet hat: Mit der W5 Group hat sich die Familie auf Wohnimmobilien spezialisiert – und nun eine Stimme der jungen Generation mit an Bord.

Celine Winter, Sie sind NextGen Principal bei der W5 Group. Was ist in dieser Rolle Ihre Aufgabe?

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Constantin von Groote und Magnus Freiherr von Canstein pflegen ein besonderes Familienerbe: Sie erhalten die letzte Familienkirche von Köln. Wie funktioniert die von Groot’sche Familienstiftung Am Elend zu Köln mit Wurzeln im 17. Jahrhundert? Und wie organisiert sie die Nachfolge?

Constantin von Groote, Freiherr von Canstein, St. Gregorius Am Elend ist die letzte Familienkirche in Köln. Was ist eine Familienkirche?

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Der Automobilzulieferer Brose startet das Jahr mit neuen hochrangigen Personalien: Neben zwei Gruppengeschäftsführern tritt auch Gesellschafter Maximilian Stoschek sein Amt als Vorsitzender des Verwaltungsrats an.

Zum 1. Januar haben bei Automobilzusteller Brose SE mit Stammsitz in Coburg zwei neue Geschäftsführer ihre Tätigkeit aufgenommen: Neben CEO Stefan Krug (61), dessen Vertrag für weitere drei Jahre verlängert wurde, übernimmt auf Beschluss der Gesellschafter Sabine Neuß (57) die Leitung des Zentralbereichs Produktion. In dieser Funktion soll sie den globalen Produktionsverbund zukunftssicher weiterentwickeln. Zeitgleich wird Bernd Schemer (58) Geschäftsführer Antriebe und übernimmt in der Position des CTO die Führung der zentralen Entwicklung, Elektronik sowie die Koordination der Entwicklungstätigkeiten in den Geschäftsbereichen.

Die neuen Geschäftsführer kommen beide von außen zur Brose Gruppe. Neuß war zuvor unter anderem als CTO bei der Jungheinrich AG tätig. Zu Schemers Werdegang gehören zuletzt Stationen bei Hatschi Automotive Systems und Astremo. Bei Brose tritt Schemer die Nachfolge von Raymond Mutz (59) an, der nach der Übergabephase das Unternehmen verlassen wird.

Maximilian Stoschek rückt auf

Auch auf Ebene des Verwaltungsrats gibt es Veränderungen: Wie bereits im Oktober 2025 kommuniziert wurde, hat der langjährige Verwaltungsratsvorsitzende Maximilian Stoschek sein Amt zum Jahresende an seinen Sohn Maximilian Stoschek als Vertreter der vierten Generation übergeben. Im gleichen Atemzug wurde die Möglichkeit für grundsätzliche Veränderungen in dem Familienunternehmen angekündigt, das sich bisher zu 100 Prozent in Familienbesitz befindet. „Die Gesellschafter der vierten Generation haben ihre langfristige unternehmerische Verantwortung erklärt. Sie erwägen mit einem Partner die positive Weiterentwicklung des Unternehmens fortzusetzen“, hieß es vom Unternehmen. Daher planten die Eigentümer, in Zusammenarbeit mit einer Investmentbank mögliche Partner zu sondieren und zu entscheiden, ob eine Beteiligung oder die jetzige Struktur im Interesse der Gesellschafter, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sei.

Brose: Harte Einschnitte zeigen Wirkung

Grundsätzlich sieht sich die Brose Gruppe für das Geschäftsjahr 2025 einer verbesserten Ertragssituation gegenüber. Brose rechnet mit einem Umsatz von 7,7 Milliarden Euro, das entspricht rund 84 Millionen Euro weniger als im Vorjahr. Trotz sinkender Umsätze erwartet das Familienunternehmen für das Jahr 2025 wieder ein positives Ergebnis und rechnet mit einem Jahresüberschuss von 21 Millionen Euro.

Neben strategisch wichtigen Aufträgen und Zukäufen ist das wohl auch auf schmerzhafte interne Maßnahmen zurückzuführen: Zur Senkung der indirekten Personalkosten um 20 Prozent baut die Firmengruppe gegenüber 2023 an Hochlohnstandorten fast jeden vierten Arbeitsplatz in Entwicklung und Verwaltung bis Ende 2026 ab, davon fast 1.000 Stellen an den fränkischen Standorten. „Unser Restrukturierungsprogramm wirkt, auch im schwierigen Marktumfeld“, betont CEO Stefan Krug. Für 2026 erwartet die Brose Gruppe keine Entspannung der Marktsituation und rechnet wiederholt mit stagnierenden Umsätzen. „Deshalb müssen wir die Restrukturierung konsequent fortsetzen, neue Produkte schneller entwickeln, die Auslastung unserer Werke optimieren und die Qualität von Produktanläufen verbessern“, so Krug.

Die Wurzeln der heutigen Brose SE reichen bis ins Jahr 1908 zurück, als Max Brose in Berlin sein erstes Unternehmen gründete. Max Broses Enkel Michael Stoschek leitete das Unternehmen viele Jahre in dritter Generation als Geschäftsführender Gesellschafter und saß zuletzt rund 20 Jahre dem Verwaltungsrat vor. Die Gruppe mit Hauptsitz im fränkischen Coburg beschäftigt nach eigenen Angaben rund 31.000 Mitarbeitende an 68 Standorten in 24 Ländern.

Gibt es eine unternehmerische Alternative zur Entwicklungshilfe? Felix Ahlers ist davon überzeugt: Als Chef der Frosta AG unterstützt er ein Agrar-Start-up in Nairobi – gemeinsam mit der Impacc gGmbH, die aus Spenden Beteiligungen macht.

In den Jahren 1985 und 2009 erschienen zwei Bücher mit fast identischem Titel: „Tödliche Hilfe“ von der deutschen Entwicklungshelferin Brigitte Erler und „Dead Aid“ von der in Sambia geborenen amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Dambisa Moyo. Beide beleuchten aus verschiedenen Perspektiven das gleiche Problem: dass klassische Entwicklungshilfe in den Ländern des globalen Südens mehr Schaden als Nutzen anrichtet. Felix Ahlers kennt beide Bücher. Der 59-Jährige ist Vorstandsvorsitzender – als gelernter Koch bezeichnet er sich selbst auch als „Chef de Cuisine“ – beim Tiefkühlproduktehersteller Frosta AG in Bremerhaven. Der Sohn des Frosta-Gründers Dirk Ahlers leitet das Familienunternehmen in zweiter Generation.

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Ein bisschen Nachfolge gibt es nicht: Sie ist ein Transformationsprozess, der sich auf alle Bereiche im Unternehmen auswirkt. So auch beim Osnabrücker Aufzughersteller Osma GmbH & Co. KG, den Nachfolger Jens-­Albert Schenk in den vergangenen Jahren komplett umgebaut hat. Seinem Vater passte das zunächst gar nicht.

Wie sieht Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen aus? Auf der Suche nach einem Bild könnte man zum Beispiel ein komplexes mechanisches Räderwerk visualisieren. Darin sind alle Elemente miteinander verbunden. Setzt man ein Rad in Bewegung, dreht es sich auch an vielen anderen Stellen im System – womöglich auch dort, wo man das gar nicht geplant oder gewollt hatte. Mit diesem Bild lässt sich wohl auch die Erfahrung zusammenfassen, die Albert Schenk (76) bei der Übergabe der Osma GmbH & Co. KG an seinen Sohn Jens-Albert Schenk (46) gemacht hat. Osma, kurz für Osnabrücker Maschinen- und Aufzugsbau, ist ein 106-jähriges Unternehmen mit 96 Millionen Euro Umsatz und 530 Mitarbeitern. Seit 2009 sind Vater und Sohn gemeinsam als Geschäftsführer eingetragen, wobei die Hauptverantwortung seit 2019 bei Jens-Albert Schenk liegt.

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