Nina Rahn vertritt bei der Hamburger Softwarefirma d.vinci HR-Systems GmbH die zweite Generation. Seit gut einem Jahr arbeitet sie in einer Doppelspitze mit dem familienexternen Sebastian Thuma. Gemeinsam wollen Sie die klassische Ressortaufteilung in der Geschäftsführung überwinden. Aber was kommt danach?

Nina Rahn, Sie sind seit Oktober 2016 Geschäftsführerin bei d.vinci HR-Systems. Seit April 2025 ist Herr Thuma ihr Co-Geschäftsführer. Woher kam die Idee, einen zweiten, familienexternen Geschäftsführer zu berufen?  

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Beim Arnsberger Schneidemaschinenhersteller Graef rücken mit Franziska Graef und Johanna Graef-Krengel zwei Nachfolgerinnen in die Geschäftsführung vor.

Beim Familienunternehmen Graef im sauerländischen Arnsberg steigen mit Franziska Graef und Johanna Graef-Krengel zwei Vertreterinnen der vierten Generation in die Geschäftsführung ein. Gemeinsam mit ihrem Vater Hermann Graef und dessen Cousin Andreas Schmidt bilden sie seit April 2026 die Führungsriege des Schneid- und Haushaltsgeräteherstellers.

Johanna Graef-Krengel ist bereits seit 2013 im Unternehmen. Sie hatte schon ihre Ausbildung zielgerichtet auf den Einstieg ins Familienunternehmen gewählt. Nach einem BWL-Studium und einem Master in Marktorientierter Unternehmensführung kam sie 2013 ohne Umwege ins Unternehmen und durchlief verschiedene Positionen, vor allem im Vertrieb, dessen Leitung sie 2016 übernahm. Heute verantwortet Johanna Graef-Krengel die kaufmännische Verwaltung mit den Bereichen Finanzbuchhaltung, IT und Controlling.

Franziska Graef studierte Businessmanagement und absolvierte einen berufsbegleitenden Master in Corporate Management. 2016 trat sie ins Unternehmen ein, wo sie vor allem im Bereich Marketing tätig war. Im Zuge des Generationenübergangs übernimmt Franziska Graef die Verantwortung für die Bereiche Vertrieb Consumer, Marketing und Produktmanagement und bringt ihre langjährige Erfahrung in die Weiterentwicklung von Markt- und Markenstrategie ein. Über den gemeinsamen Einstieg sagte Johanna Graef-Krengel dem „wir“-Magazin anlässlich eines Interviews vor rund fünf Jahren: „Ich habe mich damals extrem über Franziskas Entscheidung gefreut. Es war klar: Wenn wir bei Graef wirklich etwas verändern wollen, dann am besten zusammen.“

Graef: Anteile gegen Mitarbeit

Die 1920 gegründete Gebr. GRAEF GmbH & Co. KG aus Arnsberg gehört zu den führenden Herstellern von Schneidemaschinen für den privaten und den gewerblichen Gebrauch. Das Familienunternehmen beschäftigt rund 150 Mitarbeiter und ist nach eigenen Angaben marktführend bei Allesschneidern: Zudem umfasst das Sortiment des Unternehmens auch noch weitere Küchengeräte wie Siebträger-Espressomaschinen, Kaffeemühlen, Mixer, Wasserkocher und Toaster.

Gründer Hermann Graef vererbte bei seinem Tod im Jahr 1951 seinen vier Söhnen die Firma zu gleichen Teilen, die alle vier operativ im Unternehmen mitarbeiteten. In der zweiten Generation vererbten zwei der vier Brüder ihre Anteile jeweils an ihre ältesten Söhne, Hermann und Reinhard Graef. Die beiden anderen Brüder bleiben kinderlos und begünstigten ebenfalls die genannten Erben und zusätzlich ihren Neffen Andreas Schmidt, ebenfalls Vertreter der dritten Generation. Grundsätzlich gilt bei Graef die langjährige Regel, dass nur aktiv mitarbeitende Familienmitglieder auch am Unternehmen beteiligt werden.

Julius Dittmann hat vor 16 Jahren den Skateboading-Händler Titus GmbH mit Stammsitz in Münster übernommen. 2025 führte er die Firma durch eine Insolvenz in Eigenverwaltung – und stimmt zu, sich dabei filmen zu lassen. Entstanden ist die Dokumentation „Skate or liquidate“ unter der Leitung von Produzentin Pia Hillrichs. Wie kommt man auf so ein Projekt?

Julius Dittmann, im Februar 2025 hat die Titus GmbH überraschend Insolvenz in Eigenverwaltung beantragt. Wie kam dazu?

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Viele Firmen, viele Nachfolger: Die Albers Group, bekannt für den Containerhersteller ELA ­Container GmbH, besteht aus 61 Unternehmen. Gerade ­übernehmen fünf Vertreter der dritten ­Generation Verantwortung. Die Geschwister Pia und Fabio ­Albers berichten, wie sie ins Unternehmen kamen und wie die Familie die Nachfolge organisiert.

Kann man zu viele Nachfolger haben? Das ist für die meisten Familienunternehmen eine eher theoretische Frage. Oft sind alle Beteiligten froh, wenn auch nur ein Familienmitglied der kommenden Generation fähig und willens ist, einen aktiven Part im Betrieb zu übernehmen. Bei der Albers Group aus dem norddeutschen Haren (Ems) ist das etwas anders: Hier sind seit 2019 fünf von sieben NextGens aus der dritten Generation in verschiedenen Positionen im und um das Familienunternehmen tätig geworden, Tendenz immer noch steigend. Dass und warum das offenbar problemfrei möglich ist, erzählen zwei der fünf NextGens, Pia (32) und Fabio Albers (29). Spoiler: Es hat mit der Struktur der Gruppe zu tun – und mit der inneren Einstellung der Unternehmerfamilie zur Nachfolge.

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Beim Gelsenkirchener Familienunternehmen Stölting übergibt Hans Mosbacher seine Gesellschafteranteile an seinen Sohn, CEO Sebastian Mosbacher.

Die Stölting Service Group, ein Dienstleister in den Bereichen Reinigung, Sicherheit und Personalservices mit Stammsitz in Gelsenkirchen, hat den Wechsel in die dritte Generation vollzogen: Nach mehr als 30 Jahren als Eigentümer übergab Hans Mosbacher, Vertreter der zweiten Generation, nach der operativen Leitung nun auch seine Gesellschaftsanteile an seinen Sohn, den aktuellen CEO Sebastian Mosbacher.

Sebastian Mosbacher ist bereits seit 2006 im Familienunternehmen tätig. Nach Angaben des Unternehmens absolvierte er unter anderem die Ausbildung zum Gebäudereiniger, leitete Niederlassungen und übernahm stetig mehr Aufgaben. In die Geschäftsführung der Holding der Stölting Service Group stieg er 2016 ein. Vier Jahre später wurde er CEO, seitdem trägt er die Gesamtverantwortung für das Unternehmen. Analog dazu habe sich sein Vater zurückgezogen, heißt es vom Unternehmen. Mit der Übergabe der Gesellschafteranteile verändere sich nach Angaben des Unternehmens im Alltagsgeschäft wenig, allerdings rücke für die Nachfolgegeneration deutlich die gesteigerte Verantwortung in den Vordergrund.

„Während die Unternehmensnachfolge für viele Familienbetriebe das Ende einer Tradition bedeutet, ist mein Sohn mit Expertise, Leidenschaft, Respekt vor der Verantwortung und natürlich mit einem Vater gesegnet, der immer genau zur richtigen Zeit den richtigen Rat hat“, lässt sich der abgebende Hans Mosbacher sich zitieren.

Stölting: Von 3 auf 300 Millionen

Das Familienunternehmen wurde 1899 als Glasreinigungsbetrieb gegründet. 1988 übernahm Hans Mosbacher als Gesellschafter das Unternehmen von seinem Vater Georg Mosbacher. In den zurückliegenden 20 Jahren hat Stölting ein starkes Wachstum verzeichnet. Während der Umsatz 2004 bei 3,6 Millionen Euro lag, schloss Stölting das Jahr 2024 mit einem Jahresumsatz von 365 Millionen Euro ab. Heute beschäftigt das Unternehmen rund 15.000 Mitarbeitende an mehr als 40 Standorten in Deutschland und Österreich.

Sebastian Mosbacher will diesen Kurs auch in Zukunft weiter fortsetzen. Gemeinsam mit seinem Team tätigte er in den vergangenen zwei Jahren zahlreiche Unternehmenskäufe, um die bisherigen Servicedienstleitungen zu erweitern. Neben Reinigung, Sicherheit und Personal sind in den vergangenen Jahren die Bereiche Rail&Train, Technik, Event und zuletzt durch die Übernahme von Feinkost Kersten auch Catering hinzugekommen. Für die kommenden Jahre plant das Unternehmen weitere Zukäufe im deutschsprachigen Raum und hat sich für 2031 das Umsatzziel von einer Milliarde Euro gegeben.

Winfried Keppler hat mit der gleichen Geschäftsidee zwei Mal gegründet. Das erste Unternehmen hat er verkauft. Das zweite, den Ulmer Ingenieurdienstleister Engineering People (EP), übergibt er gerade an seine Söhne Dominik und Christofer Keppler. Wie geht man als HR-Experte die eigene Nachfolge an?

Die vier Ks: So lautet nach eigenen Angaben die interne Kurzbeschreibung für das Leitungsgremium von Engineering People, einem Ulmer Entwicklungs- und Personaldienstleister. Dabei steht das erste K, schon rein chronologisch, für Gründer und CEO Winfried Keppler (66), das zweite für seinen langjährigen Co-Geschäftsführer und CSO Alexander Körner. K drei und vier sind Winfried Kepplers Söhne Dominik (34) und Christofer (31) Keppler. Beide sind aktuell Mitglieder des Executive Board der Firma, die rund 600 Mitarbeiter beschäftigt.

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Sind Einstieg und Nachfolge im Familienunternehmen das Gleiche? Für Familie Schillheim heißt die Antwort: Nein. Die Familie hinter der Gefu GmbH, einem Hersteller von Küchenwerkzeugen aus dem Sauerland, hat das Gespräch über die Nachfolge erst begonnen, als beide Söhne schon jahrelang im Unternehmen waren.

„Ich bin angestellter Geschäftsführer“, so beschreibt Daniel Schillheim (38) seinen Job. Er ist ein Teil der Doppelspitze von Gefu, einem traditionsreichen Küchenwerkzeughersteller mit 115 Mitarbeitern aus Eslohe im Sauerland, und leitet die Firma gemeinsam mit seinem Vater, dem langjährigen Gefu-Chef Rudolf Schillheim (63). Sohn Daniel ist seit 14 Jahren in dem Unternehmen, das unter anderem für die „Flotte Lotte“ und den Spirelli-Gemüseschneider bekannt ist. Im Juli 2024, als der vorherige Co-Geschäftsführer seines Vaters in den Ruhestand ging, rückte Daniel Schillheim nach, sein Vater ist nach wie vor alleiniger Eigentümer.

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ESG-Kriterien in amerikanischen Studentenwohnheimen? Wohnungsvermittlung per Tiktok? Themen wie diese sind es, die Celine Winter (26) beschäftigen. Sie ist NextGen Principal in dem Family Office, das ihr Vater, der deutsche Unternehmer Ralph Winter, gegründet hat: Mit der W5 Group hat sich die Familie auf Wohnimmobilien spezialisiert – und nun eine Stimme der jungen Generation mit an Bord.

Celine Winter, Sie sind NextGen Principal bei der W5 Group. Was ist in dieser Rolle Ihre Aufgabe?

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Constantin von Groote und Magnus Freiherr von Canstein pflegen ein besonderes Familienerbe: Sie erhalten die letzte Familienkirche von Köln. Wie funktioniert die von Groot’sche Familienstiftung Am Elend zu Köln mit Wurzeln im 17. Jahrhundert? Und wie organisiert sie die Nachfolge?

Constantin von Groote, Freiherr von Canstein, St. Gregorius Am Elend ist die letzte Familienkirche in Köln. Was ist eine Familienkirche?

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Der Automobilzulieferer Brose startet das Jahr mit neuen hochrangigen Personalien: Neben zwei Gruppengeschäftsführern tritt auch Gesellschafter Maximilian Stoschek sein Amt als Vorsitzender des Verwaltungsrats an.

Zum 1. Januar haben bei Automobilzusteller Brose SE mit Stammsitz in Coburg zwei neue Geschäftsführer ihre Tätigkeit aufgenommen: Neben CEO Stefan Krug (61), dessen Vertrag für weitere drei Jahre verlängert wurde, übernimmt auf Beschluss der Gesellschafter Sabine Neuß (57) die Leitung des Zentralbereichs Produktion. In dieser Funktion soll sie den globalen Produktionsverbund zukunftssicher weiterentwickeln. Zeitgleich wird Bernd Schemer (58) Geschäftsführer Antriebe und übernimmt in der Position des CTO die Führung der zentralen Entwicklung, Elektronik sowie die Koordination der Entwicklungstätigkeiten in den Geschäftsbereichen.

Die neuen Geschäftsführer kommen beide von außen zur Brose Gruppe. Neuß war zuvor unter anderem als CTO bei der Jungheinrich AG tätig. Zu Schemers Werdegang gehören zuletzt Stationen bei Hatschi Automotive Systems und Astremo. Bei Brose tritt Schemer die Nachfolge von Raymond Mutz (59) an, der nach der Übergabephase das Unternehmen verlassen wird.

Maximilian Stoschek rückt auf

Auch auf Ebene des Verwaltungsrats gibt es Veränderungen: Wie bereits im Oktober 2025 kommuniziert wurde, hat der langjährige Verwaltungsratsvorsitzende Maximilian Stoschek sein Amt zum Jahresende an seinen Sohn Maximilian Stoschek als Vertreter der vierten Generation übergeben. Im gleichen Atemzug wurde die Möglichkeit für grundsätzliche Veränderungen in dem Familienunternehmen angekündigt, das sich bisher zu 100 Prozent in Familienbesitz befindet. „Die Gesellschafter der vierten Generation haben ihre langfristige unternehmerische Verantwortung erklärt. Sie erwägen mit einem Partner die positive Weiterentwicklung des Unternehmens fortzusetzen“, hieß es vom Unternehmen. Daher planten die Eigentümer, in Zusammenarbeit mit einer Investmentbank mögliche Partner zu sondieren und zu entscheiden, ob eine Beteiligung oder die jetzige Struktur im Interesse der Gesellschafter, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sei.

Brose: Harte Einschnitte zeigen Wirkung

Grundsätzlich sieht sich die Brose Gruppe für das Geschäftsjahr 2025 einer verbesserten Ertragssituation gegenüber. Brose rechnet mit einem Umsatz von 7,7 Milliarden Euro, das entspricht rund 84 Millionen Euro weniger als im Vorjahr. Trotz sinkender Umsätze erwartet das Familienunternehmen für das Jahr 2025 wieder ein positives Ergebnis und rechnet mit einem Jahresüberschuss von 21 Millionen Euro.

Neben strategisch wichtigen Aufträgen und Zukäufen ist das wohl auch auf schmerzhafte interne Maßnahmen zurückzuführen: Zur Senkung der indirekten Personalkosten um 20 Prozent baut die Firmengruppe gegenüber 2023 an Hochlohnstandorten fast jeden vierten Arbeitsplatz in Entwicklung und Verwaltung bis Ende 2026 ab, davon fast 1.000 Stellen an den fränkischen Standorten. „Unser Restrukturierungsprogramm wirkt, auch im schwierigen Marktumfeld“, betont CEO Stefan Krug. Für 2026 erwartet die Brose Gruppe keine Entspannung der Marktsituation und rechnet wiederholt mit stagnierenden Umsätzen. „Deshalb müssen wir die Restrukturierung konsequent fortsetzen, neue Produkte schneller entwickeln, die Auslastung unserer Werke optimieren und die Qualität von Produktanläufen verbessern“, so Krug.

Die Wurzeln der heutigen Brose SE reichen bis ins Jahr 1908 zurück, als Max Brose in Berlin sein erstes Unternehmen gründete. Max Broses Enkel Michael Stoschek leitete das Unternehmen viele Jahre in dritter Generation als Geschäftsführender Gesellschafter und saß zuletzt rund 20 Jahre dem Verwaltungsrat vor. Die Gruppe mit Hauptsitz im fränkischen Coburg beschäftigt nach eigenen Angaben rund 31.000 Mitarbeitende an 68 Standorten in 24 Ländern.