In einer Branche, in der jeder jeden kennt, spricht man nicht gerne über Lieblinge. Dr. Hubertine Underberg-Ruder sagt trotzdem, warum ihre Familie das Joint Venture mit dem französischen Familienunternehmen Rémy Cointreau gesucht und gefunden hat.

Underberg hat im Jahr 2009 ein Vertriebs-Joint-Venture mit Rémy Cointreau gegründet. Sie seien befreundete Familienunternehmen, heißt es. Was bedeutet das?

Wir Familien kennen uns, aber man kann ja Verschiedenes unter Freundschaft verstehen. Wenn Unternehmen befreundet sein können, ja, dann sind wir es. Ich würde unser Verhältnis so beschreiben: Wir kennen und schätzen uns aus langjähriger Partnerschaft in der Schweiz sehr gut.

Durch was zeichnet sich diese Partnerschaft aus?

Durch Vertrauen, Verständnis für das Denken und Handeln des Partners und eine sehr ähnliche Sichtweise darüber, wie eine Marke zu führen ist und wie man für den Kunden die beste Lösung entwickelt.


Wie sieht diese Partnerschaft konkret aus?

Premiumspirituosen haben mit zwei Hauptabnehmern zu tun: dem Lebensmitteleinzelhandel und der Gastronomie. Die Hersteller haben oft gar nicht genügend Kapazitäten und Durchschlagskraft, um ihre Produkte in den verschiedenen Märkten selbst zu vermarkten und zu vertreiben. Daher kooperieren sie in der Distribution. Auf dieser Basis arbeiten wir im Rahmen eines Distributionsvertrages in Österreich mit Rémy Cointreau zusammen. In der Schweiz vertreiben wir seit vielen Jahren ebenfalls alle Marken von Rémy Cointreau, zunächst wie in Österreich auf Basis eines Vertriebsvertrages. Im Jahre 2003 hat Rémy Cointreau sich dann mit 25 Prozent an unserer Schweizer Distributionsgesellschaft Dettling & Marmot beteiligt.


Warum sind Sie einen Schritt weiter gegangen und haben ein Joint Venture auch in Deutschland gegründet?

In einem Joint Venture gehen Sie eine viel tiefere Beziehung ein. Sie haben schließlich ein gemeinsames Unternehmen und entwickeln gemeinsame Strategien. Im Auftritt nach außen sind wir schlagkräftiger. Für die Sinnhaftigkeit unseres Joint Ventures sprechen zwei Punkte: Die Verhandlungen mit dem Lebensmitteleinzelhandel sind für beide Seiten vorteilhafter. Der Lebensmitteleinzelhandel muss nicht so viele Lieferanten betreuen, für ihn ist es weniger komplex. Wir können dem Handel komplette Konzepte anbieten, was unsere Position stärkt. Zweitens können wir der Gastronomie ein breiteres Sortiment an Premiummarken bieten. Wir treten kompetenter auf und können auch hier ganze Verkaufskonzepte entwickeln und liefern. Auch das ist wichtig für unsere Verhandlungsposition.


Mehr Schlagkraft – hätten Sie das auch in einem Joint Venture mit anderen Unternehmen erreicht?

Ja, vielleicht. Aber in einem Joint Venture ist man stark miteinander verbunden. Daher möchten wir auch sicher sein, mit dem richtigen Partner zusammenzukommen, einem, der wirklich zu uns passt. Das ist einfacher herauszufinden, wenn man sich schon kennt.

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Dr. Hubertine Underberg-Ruder: die Chefin

Dr. Hubertine Underberg-Ruder führt das Unternehmen mit ihren Eltern in vierter und fünfter Generation. Als sie 28 Jahre alt war, fragte ihr Vater sie, ob sie in seine Fußstapfen treten wolle. Das hat sie überrascht. Sie beendete ihre Promotion in Biologie, heiratete und bekam vier Kinder. Parallel dazu arbeitete sie sich seit 1991 in das Unternehmen ein. Sie ist Vorsitzende des Verwaltungsrats der Underberg AG, die als Holding der Gruppe ihren Sitz in der Schweiz hat. Außerdem ist sie in verschiedenen Führungsgremien in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Ungarn.

Dr. Underberg-Ruder ist als Einzige der vier Geschwister im Unternehmen operativ tätig. Für ihren Vater Emil galt: Nur einer pro Generation soll das Ruder übernehmen. Beim Übergang von der zweiten auf die dritte Generation wurde das Unternehmen an drei Söhne übergeben. Die Schwierigkeiten, die dies mit sich brachte, wurden von Emil Underberg gelöst, indem er 1981 die Anteile seines Cousins erwarb. Heute ist das Unternehmen wieder in einer Hand. „Ich hoffe, dass wir aus dieser Familiengeschichte gelernt haben“, sagt die 47-jährige Chefin.

Ist ein Familienunternehmen berechenbarer als eine Publikumsgesellschaft, weil es langfristiger orientiert ist?

Ja, das würde ich schon sagen. Es fallen die bekannten Tugenden von Familienunternehmen ins Gewicht: langfristig, in Generationen denkend und handelnd, beständig in der Strategie und in den Entscheidungen, stabil in seinen Beziehungen zu den Mitarbeitern und Entscheidungsträgern. Und in allem, was wir tun, bemühen wir uns um Gewissenhaftigkeit. Wir schauen uns alles ganz genau an und verlassen uns nicht nur auf Zahlen, besonders wenn wir mit jemandem neu ins Geschäft kommen. Da mag der Partner noch so klein oder noch so groß sein. Rémy Cointreau macht das genauso. Rémy Cointreau und Underberg atmen da den gleichen Geist.


Woran machen Sie das fest?

Das exakt zu benennen ist schwer. Natürlich ist die Rémy Cointreau Gruppe viel internationaler und deutlich größer als unser Haus. Die Aufgabenteilung zwischen Familie und familienexternem Management ist eine andere als in unserem Hause. Dennoch haben die Gemeinsamkeiten deutlich überwogen. Wir waren uns sicher, dass gewisse Entscheidungen am Ende im Dialog mit der Familie Hériard Dubreuil fallen werden, die uns zwischenzeitlich auch in Rheinberg besucht hat.


Dieses Gefühl hätten Sie nicht, wenn Sie mit einer anderen Art von Unternehmen verhandeln würden?

Wir arbeiten auch mit anderen Unternehmen gut zusammen. Das hängt immer vom Einzelfall ab. Aber ein paritätisches Joint Venture, wie wir es mit Rémy Cointreau eingegangen sind, muss hohe Anforderungen erfüllen. Das ist vor allem eine Vertrauenssache. Ich glaube, dass bei uns Familienunternehmen auch die Identifikation unserer Mitarbeiter mit unseren Produkten stärker ausgeprägt ist. Man spürt genau, wofür das Herz eines Außendienstlers schlägt.


Was haben Sie noch mit Rémy Cointreau gemeinsam?

Die Liebe zum Produkt ist ein Aspekt, den wir auch in unserer Underberg-Vision niedergeschrieben haben. Wir führen unsere Marken mit Leib und Seele. Beide Unternehmen sind Markengestalter. Außerdem arbeiten wir immer wieder an maßgeschneiderten Lösungen für die Kunden. Kundennähe, Verständnis für den Kunden sind existentiell wichtig für den guten Service, den wir geben wollen. In einem Joint Venture müssen die strategischen Eckpfeiler stimmen. Da geht es auch um gemeinsam gelebte Werte.

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Die Underberg AG: geheimnisumwobenes Kräutergemisch

Im Jahr 1846 erfand der Urgroßvater von Hubertine, Hubert Underberg-Albrecht, den Kräuterklassiker „Underberg“, der heute immer noch das Kernprodukt des Hauses ist. Gründerenkel Emil ist der Erfinder der berühmten Portionsflasche. Um beides – um den Namen und um die Flasche – führt das Haus immer wieder beharrlich Kämpfe gegen Nachahmer. Die Mischung und Herstellweise für Underberg sind streng geheim. Nur Hubertine, ihre Eltern und zwei Geistliche kennen die Rezeptur dieses Kräutergemischs. Kräuter aus 43 Ländern finden ihren langen Weg ins Stammhaus nach Rheinberg. Dort wird der Kräuterextrakt in slowenischen Eichenfässern gelagert. In Berlin wird dieses Kräutergemisch dann in rund 1 Million Flaschen pro Werktag abgefüllt. Der Umsatz liegt seit einigen Jahren bei 500 Millionen Euro. Das Unternehmen beschäftigt etwas über 900 Mitarbeiter.

Was ist diese Underberg-Vision?

Alle zehn Jahre überdenken und überarbeiten wir unsere Unternehmensziele und Werte. Die Idee zu diesem Prozess kam von meiner Mutter. Sie hat die Wertediskussion vor sehr vielen Jahren ins Leben gerufen. Als ich im Jahr 1991 ins Unternehmen gekommen bin, haben wir unsere Unternehmensvision für die darauffolgenden zehn Jahre zum ersten Mal schriftlich dokumentiert. Ich meine, es ist gut, wenn nicht allein die Führungsriege und die Familie sich Gedanken machen. Jeder einzelne Mitarbeiter soll mitdenken können. Wir haben gut strukturierte Workshops durchgeführt und jedem Mitarbeiter die Teilnahme ermöglicht. Der Aufwand für jeden Einzelnen war überschaubar. Es war toll und auch aufschlussreich, was dabei alles rausgekommen ist. So lernt man nicht nur die Mitarbeiter von einer neuen Seite kennen, man weiß auch, was sie bewegt. Man kann auch viel von den Mitarbeitern lernen, zum Beispiel wie sie das Unternehmen wahrnehmen. Das hat uns weitergebracht in der Klarheit der Aussagen und in der Motivation der Mitarbeiter.


Welche Werte finden sich neben der Produktliebe in dieser Vision noch?

Erwähnen möchte ich das Spannungsfeld von Tradition und Weitsicht. Innovationen so in den Markt zu bringen, dass der Kunde sie ohne Brüche zu seinen bisherigen Vorstellungen als sympathische, spannende Weiterentwicklung empfindet, ist eine tolle Herausforderung. Ein anderes Thema, das uns am Herzen liegt und deshalb auch Teil unserer Vision ist, ist die Wertschätzung von Natur und Kultur als Basis für unsere Produkte. Ferner geht es auch um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und – last, but not least – um die Hauptwerte des Gründers im 19. Jahrhundert: Semper idem! Aus dem Lateinischen übersetzt heißt das: Immer das Gleiche! Für uns bedeutet das heute, dass wir alles, was wir tun, mit den höchsten Qualitätsansprüchen tun. Das impliziert auch, dass man alles immer ein bisschen besser machen kann.


Wie haben Ihre Mitarbeiter auf das Joint Venture reagiert?

Dazu muss ich eine Vorgeschichte erzählen: In unserem Geschäft steckt viel Emotion, das bringen starke emotionale Marken mit sich. Die Marke Metaxa zum Beispiel, ein griechischer Weinbrand: Mein Vater hatte vor vielen Jahren mit dem Vertrieb der ersten Flaschen Metaxa begonnen und den Markt in Deutschland aufgebaut. Dann haben wir die Distribution durch den Verkauf der Marke verloren, später den Vertrieb zurückerhalten und dann wieder verloren. Das Joint Venture mit Rémy Cointreau hat zur Folge, dass die Marke Metaxa nun zum dritten Mal von Rheinberg aus vertrieben wird. Als wir das auf der Konferenz unserem Außendienst verkündet haben, klatschte der ganze Saal aus vollem Herzen. Das war beeindruckend und hat mich sehr gefreut.

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Rémy Cointreau SA: das börsennotierte Familienunternehmen

Im Jahr 1990 fusionierten die französischen Unternehmen Rémy Martin und Cointreau. Beide Unternehmen blicken auf eine lange Geschichte zurück: Zwei Winzer gründeten Rémy Martin im Jahr 1724, die Brüder Cointreau im Jahr 1949 ihr Geschäft. Die Familien Cointreau und Hériard Dubreuil halten heute die Mehrheit an dem börsennotierten Unternehmen. Sie sind nicht operativ tätig, aber im Aufsichtsrat vertreten, den Frau Dominique Hériard Dubreuil führt. Im Geschäftsjahr 2008/09 setzte das Unternehmen 714 Millionen Euro um und beschäftigte 1.500 Mitarbeiter.

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