Gesellschafter haben oft ein gespaltenes Verhältnis zu ihren Geschäftsführern. Je erfolgreicher ein Geschäftsführer ist, desto größer wird auch die gegenseitige Abhängigkeit. Das kann zu Differenzen oder Misstrauen führen. Ein Fremdgeschäftsführer erzählt.

Ein Samstag im Mai 2002, in der Nähe von Frankfurt am Main. Alfred Nerder, der seinen richtigen Namen nicht lesen möchte, blättert wie jeden Samstag die Frankfurter Allgemeine Zeitung durch. Sein Blick bleibt bei den Stellenanzeigen hängen. Ein mittelständischer Tontechnikhersteller sucht im Zuge der Unternehmensnachfolge einen Fremdgeschäftsführer. Bei dem Firmennamen klingelt es in Nerders Ohren. Er fragt seine Mutter, wo denn der Kopfhörer seines Vaters sei. Er durchsucht Kisten und Kästen, bis er den Kopfhörer tatsächlich in den Händen hält. Es ist einer vom Unternehmen aus der Stellenanzeige. Der Kopfhörer funktioniert nicht mehr, aber die Stellenanzeige besitzt Nerder noch heute. Neun Jahre ist das her. Und genauso lange leitet er als Geschäftsführer das Familienunternehmen. In seinem Büro steht ein Bilderrahmen auf dem Boden. Unzählige Konzertkarten liegen hinter Glas. Ein vergilbtes Stück Papier von 1976. Santana in der Frankfurter Jahrhunderthalle. Nerders allererstes Konzert, da war er 15 Jahre alt. Daneben die Karte der Welttour von AC/DC, eine von Elton John. Schon immer spielte Klang in seinem Leben eine besondere Rolle.

Als Nerder 2003 bei dem Tontechnikhersteller das Ruder übernahm, ging es dem Unternehmen nicht gut. Der Umsatz stagnierte. Das Geschäft im Consumer-Markt geschah nur noch auf Anfrage, war fast tot. Nerder wollte es wiederbeleben. Wellen schlugen ihm entgegen: „Wir fertigen keine Massenprodukte, in dem Markt können wir preislich nicht mithalten.“ Nerder will aber die Synergien aus dem B2B-Geschäft nutzen, stärker international präsent und unabhängiger sein. „Ich musste die Gesellschafter überzeugen, dass wir uns in diesem Geschäft wieder neu positionieren sollten. Das war nicht einfach“, sagt er. Er hat sich durchgesetzt. Bereits 2004 konnte das Unternehmen wieder bei Umsatz und Gewinn ein Wachstum verzeichnen.

Der Fremde soll’s richten

Nerder ist permanent im Gespräch mit den drei Gesellschaftern, die die zweite und dritte Eigentümergeneration des Familienunternehmens verkörpern. „Ich versetze mich in die Lage der Gesellschafter und spreche auch Themen an, die ich eigentlich gar nicht besprechen müsste, von denen ich aber weiß, dass sie den Gesellschaftern wichtig sind und diskutiert werden sollten.“ Dabei hilft ihm, dass er auch die andere Rolle gut kennt. Er ist selbst Gesellschafter eines eigenen kleineren Familienunternehmens.

Neben dem informellen Austausch von Nachrichten und Meinungen hat Nerder ein Berichtssystem eingerichtet. Die Gesellschafter bekommen ein umfassendes monatliches Reporting. Er selbst schreibt alle drei Monate einen Quartalsbericht. Oft sind es aber gar nicht harte Zahlen, die die Gesellschafter suchen. Er spüre in den Fragen der Gesellschafter die Sorge um das Risiko, das mit jeder Investition einhergehe. „Investitionen und Wachstum müssen aber sein, denn wer nicht wächst, bekommt bald Kostenprobleme. Ich muss immer die Zukunft im Blick haben“, sagt Nerder.

Unterschiedliche Risikoneigung

Vor einigen Jahren stand bei einer Gesellschafterversammlung die Umsetzung eines Altersteilzeitprogramms auf der Agenda. Nerder verfolgte das Ziel, der Überalterung in der Personalstruktur des Unternehmens Schritt für Schritt entgegenzuwirken und dabei jüngere Mitarbeiter leichter in höhere Positionen zu bringen. So sollte das Unternehmen für Talente und Hochqualifizierte attraktiver werden. Das große Aber: Hohe Rückstellungen mussten gebildet und Maßnahmen zur Insolvenzsicherung eingeleitet werden, was sich negativ auf Gewinn und Liquidität auswirkte. Viele Gespräche wurden geführt, zusätzliche Treffen mit den Gesellschaftern waren erforderlich, bis schließlich das Ja kam. Ähnlich lief es bei der ersten Anmietung von zusätzlichen Lagerhallen. Die Länge der Mietvertragsbindung von fünf Jahren erschien den Gesellschaftern zu lang, die Räumlichkeiten zu groß, das Risiko zu hoch. Nerder erklärte, dass die Materialflüsse abgesichert werden müssen und dass der vorhandene Raum für das angestrebte Wachstum nicht mehr ausreichte. Inzwischen sind die angemieteten Räumlichkeiten zu klein, er musste noch mehr anmieten.

Für Nerder ist es nicht das erste Mal, dass er sich intensiv mit seinen Gesellschaftern auseinandersetzt. Schon einmal hatte er in einem anderen Familienunternehmen, einem Schweißmaschinenhersteller im Westerwald, das Ruder herumgerissen. Dort hatte er sich mit einem Testamentsvollstrecker und den beiden Gesellschafterinnen, Töchtern des verstorbenen Geschäftsführers, abgesprochen. „Am Anfang hatte ich große Entscheidungsfreiheit, weil bei dem Unternehmen ‚Land unter‘ war“, sagt er. Das änderte sich aber mit zunehmendem Erfolg.

„Ist der Fremdgeschäftsführer erfolgreich, wächst sein Einfluss. Dies ist ein zweischneidiges Schwert“, sagt der 51-Jährige. „Ich behandle das mir anvertraute Unternehmen als Geschäftsführer stets wie mein eigenes. Das ist der Schlüssel zum Unternehmenserfolg.“ Es wird aber leicht missverstanden. Die Gesellschafterinnen des Westerwälder Unternehmens dachten: „Er tut so, als wäre es sein Geschäft, die Firma gehört aber doch uns.“ Nerder machte seine Arbeit und hielt sich an den vereinbarten Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte. Trotzdem zögerten die Gesellschafterinnen aber Entscheidungen immer öfter hinaus oder reagierten gar nicht. Schließlich trat zum Budgetmeeting jede der beiden mit einem Anwalt an. Vier gegen einen. Der Fremdgeschäftsführer ging.

Ungeliebte Abhängigkeit

Seit seiner Erfahrung bei dem Schweißmaschinenhersteller weiß er, dass Gesellschafter zu wenig darüber nachdenken, wie sie einen erfolgreichen Geschäftsführer an das Unternehmen binden können. Da sei oft die Angst vorherrschend: „Wenn der geht, haben wir ein Problem.“ Nicht selten werden dann stärker die Kontakte direkt zu den Mitarbeitern in der zweiten Reihe gesucht, auch wenn es dafür gar keinen Grund gibt. „Anerkennung gegenüber dem Geschäftsführer zu zeigen, davor scheuen sich die Gesellschafter häufig. Denn damit würden sie ja zeigen, dass eine gewisse Abhängigkeit von ihrem Fremdgeschäftsführer besteht. Aber verlieren wollen sie ihn ja auch nicht.“

Die Situation ist schizophren. Man könnte vermuten, dass sich das Verhältnis zwischen Fremdgeschäftsführer und Gesellschaftern über die Jahre festigt, besonders wenn die Erfolgsstory kontinuierlich weitergeschrieben wird. Das Gegenteil tritt aber oft ein. „Die Gesellschafter von notwendigen Entscheidungen zu überzeugen, die für das Unternehmen zukunftsweisend sind, ist über die Jahre hinweg nicht einfacher geworden.“

„Ich kann mittlerweile gut damit umgehen, dass Lob oder Anerkennung selten sind. Ich weiß, was dahintersteckt: Zu viel Bestätigung stärkt die Machtposition des Geschäftsführers“, sagt Nerder. „Aber wenn eine Zusammenarbeit langfristig erfolgreich sein soll, müssen sich die beiden betroffenen Parteien partnerschaftlich auf Augenhöhe begegnen. Das sehe ich als die Wertschätzung, die mir die Freude an der Sache erhält.“

Und „die Sache“ ist ihm wichtig: „Das Unternehmen ist spannend und eine Herausforderung mit großem Potential“, sagt er: „Es macht mir einfach Freude.“ Immer wieder rufen auch Headhunter bei Nerder im Büro an, die ihn gewinnen wollen. Er lehnte bisher strikt ab.

Aktuelle Beiträge

So sichern Unternehmer­familien ihr Vermögen
Whitepaper sichern »
Whitepaper sichern »
So sichern Unternehmer­familien ihr Vermögen