Mit 58 Jahren gründen? Nach der Wende waren bei den ehemaligen DDR-Staatsbetrieben Investorenmut und Unternehmergeist gefragt. Nach wechselvoller Geschichte laufen Firmen wie IFA Rotorion, KAHLA Porzellan und Königsee Implantate zu neuer Hochform auf – inzwischen als Familienunternehmen in zweiter Generation.

Wer Frank Orschler an seinem Arbeitsplatz besuchen will, muss sich in die Provinz aufmachen. Die Königsee Implantate GmbH, die Orschler in zweiter Generation leitet, sitzt im 350-Seelen-Dörfchen Allendorf im Landkreis Saalfeld-Rudolstadt, mitten im Thüringer Wald. Auch der nächstgrößere Ort, das benachbarte Königsee, nimmt nur knapp die Hürde zur Kleinstadt. Auf der Weide direkt gegenüber dem Firmensitz sei vor ein paar Jahren ein Fohlen zur Welt gekommen, kokettiert Orschler – natürlich im vollen Bewusstsein dessen, dass den Produkten und dem Erfolg von Königsee Implantate so gar nichts Provinzielles anhaftet: Mit den Metallplatten, -schienen und -schrauben aus Allendorf werden in Operationssälen auf der ganzen Welt Knochen wieder zusammengefügt.

Dass er einmal hier landen würde, war Frank Orschler nicht an der Wiege gesungen. Weder er noch sein Vater sind in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen, und auch zu Thüringen haben beide keinen biographischen Bezug. Die Firma wiederum geht auf einen ganz anderen, heute wesentlich bekannteren Unternehmer zurück: Königsee war die Heimat von Orthopädiemechaniker Otto Bock, der hier in den zwanziger Jahren seine Firma für Prothesen und orthopädische Produkte ansiedelte. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die Fabrik entschädigungslos enteignet und unter dem Namen „Orthopädie Königsee“ (OK) für die DDR zum zentralen Produktionsort für medizinisches Equipment aller Art. Nach der Wende forderte Bock vom neuen Standort Duderstadt aus Teile des Geschäfts zurück. Übrig blieb der Bereich Instrumente und Implantate für die Osteosynthese, also die operative Versorgung von Knochenbrüchen: Er wurde von der Treuhandanstalt an einen französischen Investor verkauft, der sich davon den Einstieg in den deutschen Markt versprach – allerdings ohne Erfolg. Schon nach wenigen Jahren musste das Unternehmen Insolvenz anmelden.

Erfolg im zweiten Anlauf

Für Frank Orschlers Vater Erich war das der Moment, in dem er sich entschloss, Unternehmer zu werden. Kurz zuvor war der Vertriebsspezialist von seinem Arbeitgeber, dem Pharmakonzern Höchst, mit 58 Jahren und bei 90 Prozent seiner Bezüge in den Vorruhestand geschickt worden – und nun auf der Suche nach einer neuen Herausforderung. Was von dem ehemaligen Staatsbetrieb übrig geblieben war, kaufte er mit 300.000 D-Mark Risikokapital einer privaten Investorin. „Wenn Sie mit 58 Jahren bei der Bank ein Gründerdarlehen beantragen, lachen die Sie bestenfalls aus“, sagt sein Sohn heute.

Erich Orschler ließ sich nicht beirren. Mit sieben Mitarbeitern gründete er im November 1993 die Firma neu. Eine Strategie habe der Vater sicher nicht gehabt, sagt sein Sohn heute lachend. Die Motivation seines Vaters beschreibt er vielmehr mit: „Jetzt erst recht!“ Tief saß der Frust, für überflüssig befunden und zum alten Eisen gelegt worden zu sein. „Mein Vater ist Verkäufer mit Herz und Seele, er wusste, wie das deutsche Gesundheitssystem funktioniert – und fand sich selbst zu jung, um sich auf den Golfplatz zu beschränken“, beschreibt Frank Orschler seinen Vater.

Erfahrener Manager mit Branchen-Know-how findet im Osten Chance für eigenes unternehmerisches Engagement – nach dieser vereinfachten Blaupause lief es nach der Wende für einige ehemalige volkseigene Betriebe (VEB) der DDR. So zum Beispiel auch bei KAHLA Thüringen Porzellan im gleichnamigen Ort im Saaletal. Nachdem die erste Neugründung nach dem Verkauf durch die Treuhand nicht erfolgreich war und die Firma drei Jahre später wieder vor dem Aus stand, sprang der ehemalige Rosenthal-Manager Günther Raithel, damals 54 Jahre alt, in die Bresche und kaufte die Mehrheit der Unternehmensanteile. „Er wollte es noch mal selbst packen“, sagt Sohn Holger, an den Günther Raithel 2005 die Geschäftsführung übergab.

Marcus Böick kennt diese Argumente. Als Historiker forscht er an der Ruhr-Universität Bochum unter anderem zur Tätigkeit der Treuhandanstalt und hat dafür mit vielen damaligen Akteuren gesprochen. Die Motivation der Unternehmer sei in weiten Teilen ähnlich der der Treuhandmanager selbst gewesen, so Böick: „Mitte 50, auf der Suche nach einer neuen Herausforderung, gefühlt noch zu jung zum Golfspielen.“ Hinzugekommen sei oft auch ein biographischer Bezug zu Region oder Unternehmen, nicht selten der Wunsch, einen Beitrag zum Aufbau Ost zu leisten – und natürlich der Glaube, ein erfolgreiches Geschäft aufziehen zu können.

Auch in der Tatsache, dass kleine Einzelinvestoren wie Orschler oder Raithel erst zum Zug kamen, nachdem der erste Investor bereits gescheitert war, erkennt Böick System. „Viele der Verantwortlichen bei der Treuhand waren selbst erfahrene Manager aus der westdeutschen Großindustrie“, sagt er. Es liege nahe, dass sich das auf die Kultur innerhalb der Treuhand ausgewirkt habe: „Man wollte am liebsten große Konzerne als Investoren gewinnen.“ Besonders in der frühen Phase, als die sogenannten Perlen der vormaligen Planwirtschaft an den Investor gebracht werden sollten, habe der typische schwäbische Familienbetrieb daher erst mal nicht auf der Wunschliste der Treuhand gestanden. „Tatsächlich ging die Treuhand später dazu über, die Führungsriege der ehemaligen Ostbetriebe über spezielle Programme zum Management-Buy-out zu ermutigen“, so Böick.

Auch Heinrich von Nathusius habe es, so sagt er heute, „noch mal wissen wollen“, als er 1992, im Alter von 49 Jahren, das Gelenkwellenwerk Haldensleben des Industrieverbands Fahrzeugbau (IFA) von der Treuhand erwarb. Anders als Erich Orschler und Günther Raithel kam er nicht als „Wessi“ in den Osten. „Bis zurück zu meinem Ururgroßvater war unsere Familie in Haldensleben zu Hause und unternehmerisch tätig“, berichtet er. „Zu Beginn der deutschen Industrialisierung beschäftigte sie 4.000 Menschen.“ Auch als die Familie während der deutschen Teilung im Westen lebte, riss das Band in die Heimat nie ganz ab, es bestand sogar eine Sondererlaubnis, im Westen verstorbene Familienmitglieder auf dem Haldenslebener Friedhof zu bestatten. „Auch nach der Wende galt unser Name noch etwas in der Region“, sagt Nathusius – sicher mit einer der Gründe, warum ihn damals ein befreundeter Landrat fragte, ob er sich den Einstieg bei IFA vorstellen könne. Bis 1991 war Nathusius in leitenden Positionen in der Ruhrindustrie tätig, zuletzt bei der Krupp Stahlhandelsgesellschaft in Duisburg. Trotz des familiären Bezugs sah er in der Übernahme vor allem eine Chance für sich selbst, erst in zweiter Linie für die Region.

Rückblickend war die Entscheidung für den Neustart in allen drei Fällen richtig. Von ehemals sieben Mitarbeitern ist Königsee auf mehr als 150 gewachsen, die Firma exportiert ihre Produkte in über 30 Länder. Kaum ein Jahr vergeht, ohne dass das Unternehmen einen Preis für Design, Innovation oder die Leistung eines der Auszubildenden erhält. Auch KAHLA wird vielfach ausgezeichnet, macht heute einen Umsatz von 22 Millionen Euro, verteilt auf 60 Länder, und hat die Mitarbeiterzahl mit 300 stabil gehalten – „ein großer Erfolg, wenn man bedenkt, dass die deutsche Porzellanindustrie im selben Zeitraum auf ein Zehntel ihrer ursprünglichen Beschäftigtenzahl geschrumpft ist, von 30.000 auf 3.000“, so Holger Raithel. Heinrich Nathusius hat zusätzlich zur IFA im Jahr 2009 die Friedrichshafener Rotorion GmbH übernommen. Heute erwirtschaftet die Holding rund 500 Millionen Euro und beschäftigt rund 2.500 Mitarbeiter, also ein Vielfaches der 350 Mitarbeitern bei der IFA zum Zeitpunkt der Privatisierung. Nathusius hatte zunächst massive Entlassungen verantwortet, nur 80 Mitarbeiter war er nach Absprache mit der Treuhand zu übernehmen verpflichtet.

Neustart mit vereinten Kräften

Das Vorurteil, aus der Planwirtschaft stammende Mitarbeiter seien weniger engagiert, kann keiner der Unternehmer bestätigen. „Die Menschen waren motiviert, mit ihm zu kämpfen“, berichtet Holger Raithel über den Einstieg seines Vaters bei KAHLA. Auch Heinrich Nathusius hat, trotz des personellen Aderlasses zu Beginn, bei der Übernahme der IFA gute Erfahrungen gemacht. Ganz anders ist das bei seinem jüngsten unternehmerischen Projekt: 2014 hat er den Fahrradhersteller MIFA in Sangerhausen im Südharz übernommen, ebenfalls ein ehemaliger DDR-Volksbetrieb, der mit den vorherigen Investoren weniger Glück hatte. Nathusius will es nun richten – und braucht dafür Leute. „In Sangerhausen gibt es 20 Prozent Arbeitslosigkeit – trotzdem finden wir keine Menschen, die bei uns arbeiten wollen. Die Leute sagen uns zum Teil offen, dass Hartz IV sich für sie mehr lohnt, als arbeiten zu gehen. Das müssen wir knacken mit den richtigen Anreizen“, so Nathusius.

Die richtigen Anreize waren auch notwendig, um die nächste Generation mit ins Boot zu holen. In keinem der drei Fälle war der heutige Nachfolger mit dem Unternehmen aufgewachsen, alle verfolgten eigene Karrieren. Frank Orschlers Kontakt zum Unternehmen seines Vaters war zunächst rein professionell. In seiner Tätigkeit bei einer Firma für Interimsmanagement hatte er Königsee Implantate mit Fachleuten für verschiedene Aufgaben versorgt – „und alle kamen wieder und sagten zu mir: Das ist ein toller Laden, der wäre was für Sie!“ Obwohl das Verhältnis der beiden nicht unproblematisch war, stieg er 2002 auf Bitten des Vaters mit ein: „So eine Anfrage ist ja erst mal ein Vertrauensbeweis.“ 2004 wurde er zum Geschäftsführer bestellt, 2010 wurde er alleiniger Gesellschafter, indem er dem Vater, der sich seitdem zurückgezogen hat, die Firma abkaufte.

Günther Raithels Sohn Holger steckte gerade mitten im Physikstudium, als der Vater ihm seine Pläne eröffnete. „Rechne mal nicht mit mir“, habe er damals zu seinem Vater gesagt, entschied sich aber nach einigen Jahren in der Unternehmensberatung doch für das Familienunternehmen. Zwar ist Raithel beeindruckt von der Konsequenz, mit der sein Vater 2005 die operative Tätigkeit losgelassen und an seinen Sohn abgegeben hat. Dennoch ist dieser heute noch ein gern gesehener Ratgeber. „Ich wäre ja dumm, wenn ich die 50 Jahre Porzellanerfahrung nicht nutzen würde.“

Auch Felix von Nathusius, seit 2014 CEO der IFA Rotorion Gruppe, will den Erfolgskurs des Vaters fortsetzen: Bis 2025 will er mit dem Unternehmen in die Top 100 der globalen Zulieferindustrie vorstoßen – „das würde mehr als eine Verdreifachung des aktuellen Umsatzes bedeuten“. Vater Heinrich hat derweil den Rücken frei für Neues: „Als Komponentenhersteller hängt die IFA Rotorion stark an Großkunden. Bei MIFA produzieren wir das Endprodukt – da können wir den Erfolg viel stärker selber bestimmen.“ Gerade in der Fertigung in Deutschland sieht er große Vorteile: „Der Handel will nicht mehr heute schon für 2018 disponieren. Online-Kunden wollen ihr Rad möglichst schon drei Tage später in der Hand haben – das schaffen Sie von China oder Kambodscha aus nicht.“ Bei seinem Einstieg bei MIFA war Nathusius übrigens schon 71 Jahre und damit sicher nicht in einem Alter, das sich Geldgeber für einen Unternehmer mit Neustart-Ambitionen wünschen. Doch Nathusius kann sich darauf verlassen, dass seine Kinder sein Werk fortsetzen. „Dass der Einstieg bei MIFA geklappt hat, verdanke ich auch ihnen“, sagt er.

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