Die Familienbrauerei Karlsberg wollte international mitspielen. Das mißlang. Seit einigen Jahren konzentrieren sich die Saarländer wieder auf ihre Region und auf das, was die großen Brauereikonzerne übriglassen: Nischen.

Viele Regionalbrauereien sind wie Gallische Dörfer ohne Zaubertrank. Umgeben von großen international aufgestellten Bierkonzernen, die den Weltmarkt dominieren, geraten sie irgendwann an ihre Grenzen. Dann bleiben nur zwei Alternativen: die Flucht nach vorn oder aufgeben. Für Familie Weber, Inhaber der Karlsberg Brauerei aus dem saarländischen Homburg, stand 2001 die Entscheidung fest: Sie wollte bei den Großen mitspielen und damit die Zukunft des 1878 gegründeten Unternehmens sichern. Die Idee war eigentlich nicht schlecht: Um sich unabhängiger vom schrumpfenden deutschen Biermarkt zu machen, erwarb sie knapp 43 Prozent der börsennotierten Mineralbrunnen Überkingen-Teichnach AG (MinAG). Finanziert wurde das Aktienpaket durch die Einbringung von 45 Prozent des eigenen Unternehmens in die Brauholding International (BHI), ein Joint Venture aus dem niederländischen Brauereikonzern Heineken und der Münchner Schörghuber Unternehmensgruppe. Damit erhoffte sich Karlsberg Zutritt zu den internationalen Märkten und Vertriebskanälen.

Die Rechnung ging nicht auf. Zu unterschiedlich waren die Erwartungen und die Prioritäten. Zudem stellte Karlsberg fest, dass sich die komplexe Struktur aus Familienunternehmen, der Juniorpartnerschaft in einem international aufgestellten Bierkonzern und der Beteiligung an einem börsennotierten Getränkehersteller nur sehr schwer managen ließ. Letztlich brachte die Einführung des Dosenpfandes 2006 die Welt der Brauerei Karlsberg gänzlich ins Wanken. Die Handelskonzerne listeten von heute auf morgen die Anbieter von Dosenbier aus und ersetzten sie durch Bier in Einwegflaschen anderer Brauereien. Für Karlsberg, einen der größten Dosenhersteller in Deutschland, eine Katastrophe

Identitäsfrage

Karlsberg rutschte in die roten Zahlen. Die 30 Familiengesellschafter wurden unruhig. 2009 wollten schließlich auch Schörghuber und Heineken die Ménage-à-trois beenden. Karlsberg nahm seine Anteile zurück, Heineken erhielt im Gegenzug die Tequila-Bier-Marke Desperados. Für die Webers eigentlich ein Glücksfall. „Dennoch führte die Trennung von BHI dazu, dass wir uns noch einmal die Grundsatzfrage stellten“, sagt Christian Weber, Generalbevollmächtigter der Karlsberg-Gruppe und Vertreter der fünften Generation. „Sollten wir das deutsche Biergeschäft aufgeben?“ Nach vielen Für-und-Wider-Diskussionen gab schließlich der emotionale Faktor den Ausschlag: „Wir hatten das Gefühl, dass die Karlsberg Brauerei das ist, wo wir herkommen. Wenn wir das aufgegeben hätten, wäre unsere DNA verlorengegangen“, sagt Weber.

Der 35-Jährige ist weit entfernt von Brauereiromantik. Er ist eher ein Zahlentyp, denkt in Strukturen und prozessorientiert. Erst vor vier Jahren holte ihn sein Vater Richard Weber, geschäftsführender Gesellschafter der Karlsberg Holding, in das Unternehmen. Die Entscheidung für das Biergeschäft war da schon gefallen. Nach seinem VWL-Studium in Schottland hatte Weber Junior für Nestlé in Wien und in Ghana gearbeitet, danach bei Heineken in Österreich im Export und Vertrieb. Über die Jahre im Ausland hatte er eine gesunde Distanz zum Familienunternehmen entwickelt. Die Aussicht, wieder ins beschauliche Städtchen Homburg zu ziehen, war nicht gerade verlockend. Dennoch hörte er am Ende auf sein Gefühl, die neue Aufgabe reizte ihn: „Ich konnte mir nicht vorstellen, dass man mit einem Geschäft, das 150 Millionen Euro Umsatz macht, nicht ein ordentliches Geschäftsergebnis erreichen kann“, sagt Weber.

Info

Die Karlsberg Holding …

… erwirtschaftet einen Umsatz von 450 Millionen Euro und beschäftigt 1.700 Mitarbeiter. Neben der 1878 gegründeten Karlsberg Brauerei und einer Brauerei in Saverne, Frankreich (Brasserie Licorne: Umsatz 104 Millionen Euro), gehören knapp 55 Prozent der börsennotierten Mineralbrunnen Überkingen-Teichnach AG zur Karlsberg-Gruppe. Seit der Beendigung der Kooperation mit der Brauholding International (BHI) und der Rücknahme des 45-prozentigen Minderheitsanteils 2009 ist die Karlsberg Brauerei wieder vollständig in Besitz von insgesamt 30 Familiengesellschaftern. Geschäftsführender Gesellschafter der Karlsberg Holding ist Dr. Richard Weber. Seit seinem Eintritt in das Unternehmen 2010 treibt Sohn Christian Weber als Generalbevollmächtigter die Weiterentwicklung des Geschäfts voran. Zur Finanzierung des Wachstums hat Karlsberg im Herbst 2012 erstmals eine Anleihe in Höhe von 30 Millionen Euro begeben (Zinssatz 7,37 Prozent, Laufzeit 5 Jahre).

Das ging natürlich nicht ohne Restrukturierung. Bereits nach der Trennung von BHI handelte Weber Senior Sanierungstarifverträge aus, kürzte die Löhne und besann sich wieder auf die Kernmärkte Südwestdeutschland, Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland. „Während der Kooperationsphase mit BHI ist der regionale Marktanteil stark zurückgegangen“, sagt Weber Junior. „In der Wahrnehmung der regionalen Gastronomie, Veranstalter und Vereine hatten wir das Unternehmen verkauft, obwohl wir immer noch Mehrheitseigentümer waren. Wir wurden nicht mehr als Familienunternehmen gesehen“, so Weber. Sich wieder stärker um die eigene Region zu kümmern war ein wichtiger Faktor nach der Rückübernahme. Mit Initiativen wie der Unterstützung der regionalen Fußballvereine, der Ernennung einer „Karlsberg Bierkönigin“ und einer neuen Werbekampagne für Karlsberg Urpils soll das Image wieder aufpoliert werden.

Geschmack des Auslands

Doch von dem regionalen Absatz allein kann die Brauerei nicht überleben. Auch international müssen die Homburger wachsen. Kein leichtes Unterfangen. International etablierten Brauereien wie Anheuser-Busch Inbev, SAB Miller oder Heineken Marktanteile abzujagen ist so gut wie aussichtslos. 95 Prozent des internationalen Biergeschäfts werden vor Ort produziert. Schon vor einer Dekade haben die großen börsennotierten Brauereien ausländische Konkurrenten übernommen und so ihre Produktionsstätten zusammengekauft. Für deutsche Bierbrauer sei dieser Zug längst abgefahren, sagt Weber. Ohnehin sei es schwer, eine Produktionsstätte im Ausland zu managen. Eine Braustätte im kanadischen Quebec hat Karlsberg im vergangenen Jahr verkauft. An einer weiteren im französischen Saverne, die rund ein Viertel der gesamten Biermenge von Karlsberg braut, will die Familie jedoch festhalten.

Wollen die Homburger international mitspielen, müssen sie auf den Export setzen. Wichtigster Markt ist Asien – vor allem China, das inzwischen zum größten Biermarkt der Welt aufgestiegen ist. Über Importgesellschaften wird das deutsche Bier im Ausland vertrieben. Eine andere Möglichkeit ist der Verkauf direkt über die großen Handelskonzerne. Dies funktioniert allerdings nur in Ländern mit großer Supermarktdichte. In ganz China gibt es davon gerade einmal 7.000 Stück. Darüber hinaus ist der Aufbau einer Marke im Ausland kostspielig. Auch hier haben die Großen mehr Schlagkraft. Die Paulaner Brauerei, Teil der Schörghuber Unternehmensgruppe, exportiert gleich die ganze bayerische Bierkultur nach China und eröffnet eigene Wirtshäuser, die Paulaner Bier und Schweinshaxen anbieten.

Für Karlsberg bleibt da nur, sich auf Nischen zu fokussieren und Produkte zu entwickeln, die den Geschmack des jeweiligen ausländischen Marktes treffen. Und so fließt ein Großteil der Investitionen in die Einführung neuer Geschmacksrichtungen unter den bestehenden Kernmarken Karlsberg, Mixery und Gründel’s alkoholfrei. Rund 60 Produkte führt die Karlsberg Brauerei jedes Jahr neu ein in 60 Ländern. Es ist ein mühsames Geschäft. Doch immerhin, langsam geht es vorwärts. Im vergangenen Jahr konnte die Brauerei ihr operatives Ergebnis von 5,33 Millionen Euro im Jahr 2012 auf 6,46 Millionen Euro bei 157 Millionen Euro Umsatz verbessern. Das erste Halbjahr 2014 verlief mit einem Umsatz von 86,4 Millionen Euro und einem Ergebnis von 1,86 Millionen Euro ebenso erfreulich.

Auch bei der MinAG, die rund 140 Millionen Euro zum Gruppenumsatz von insgesamt 450 Millionen Euro (2013) beisteuert, besteht die Wachstumsstrategie im Wesentlichen aus der Einführung neuer Produkte. Zu den wichtigsten Marken gehören hier Teinacher, Krumbacher und Niehoffs-Vaihinger. Geschäftsführer für die einzelnen Marken kümmern sich vor Ort um das Geschäft. Der regionale Faktor spielt hier eine ebenso große Rolle.

Christian Weber ist zufrieden mit der gegenwärtigen Struktur: „Wir suchen nicht nach neuen Investitionen, sondern konzentrieren uns auf die Weiterentwicklung des Geschäfts. Der Spagat zwischen Regionalisierung und Internationalisierung ist anstrengend, doch wenn man es intelligent macht, kann es funktionieren.“

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