Die Forschung zu Familienunternehmen ist im Ausland weit gediehen und hierzulande ein Stiefkind. Dr. Hermut Kormann, Vorstandsvorsitzender des Familieunternehmens Voith, über die Sinnhaftigkeit einer Forschung zu Familienunternehmen.

Die Forschung zum Thema Familienunternehmen ist eine recht junge Forschungsrichtung. In den Lehrbüchern meiner Universitätszeit bei Erich Gutenberg und Erich Schäfer gab es keine Differenzierung nach Börsengesellschaften und Familiengesellschaften. Dann kam von den ausgehenden sechziger und siebziger Jahren die moderne Kapitalmarkttheorie und dann die Neue Institutionenökonomik, die ausschließlich die Publikumsbörsengesellschaft zum Gegenstand haben. Diese Paradigmen beherrschen auch heute Lehre und Forschung. Im „Separationstheorem“ der Kapitaltheorie sind die persönlichen Merkmale des Gesellschafters „Aktionär“ geradezu ausgeblendet. Die Corporate-Governance-Hysterie lebt vom Bild des „verschlagenen, gierigen, eigensüchtigen Agenten“, eines Typus von Geschäftsführer, der sich im Familienunternehmen nie halten würde.

Es ist also dringend erforderlich, dass es über diese Forschung zu den Börsengesellschaften hinaus eine Forschung zu den Familiengesellschaften gibt. Schließlich werden mehr Studenten bei Familienunternehmen beschäftigt sein oder Familiengesellschaften beraten als bei Börsengesellschaften wirken.

Die paradoxe Herausforderung für die Forschung ist es, dass das Familienunternehmen aber dadurch charakterisiert ist, dass es von den Persönlichkeiten der Eigentümer geprägt ist. Wie kann also etwas Generalisierendes über diese unüberschaubare Vielfalt individueller Prägungen gesagt werden? Es muss hier wohl zu der Methodik der Typenbildung gegriffen werden. Ich will einige Bereiche der Betriebswirtschaftslehre aufführen, die völlig unterschiedlich sind, wenn man über Familienunternehmen forscht.

  • Strategie: Das Unternehmen ist zugleich das Vermögensportfolio. Diversifizierung ist eine Stärke und kein Anlass für einen Konglomerateabschlag an der Börse.
  • Finanzierung ohne Zugang zum Eigenkapitalmarkt
  • Finanzplanung, die integriert den Finanzbedarf des Unternehmens wie auch seiner Gesellschafter (z.B. für Erbschaftsteuer) erfassen muss
  • Personalpolitik
  • Corporate Governance – völlig unterschiedlich und noch kaum theoretisch durchgearbeitet
  • Betriebswirtschaftliche Steuerlehre

Dieses ganze Prinzipal-Agent-Paradigma ist irrelevant im Familienunternehmen. Hier taucht als Gegenbewegung die Rede über das „Stewardship“-Modell auf und darüber, welches die Bedingungen für eine Vertrauensbeziehung sind. Zudem gibt es einen Themenkreis, den es bei den Börsengesellschaften – siehe „Seperationstheorem“ – überhaupt nicht gibt: die Strategie der Familiengesellschafter des Familienunternehmens. Hierher gehören Problemstellungen wie folgende:

  • Vererbungskonzeptionen: Erbhofprinzip oder Gerechtigkeitsprinzip
  • Nachfolgeplanung
  • Planung des Anteilsübergangs an die nächste Generation einschließlich Planung der Erbschaftsteuer oder Stiftungskonzeptionen
  • Führung im Gesellschafterkreis
  • Methoden zur Stärkung des Interesses der Familiengesellschafter an dem Familienunternehmen (rational, emotional, erst nachrangig ein Thema der Gesellschafterverträge)

Ich erlebe auf Tagungen und Workshops immer wieder, mit welcher Ernsthaftigkeit junge Familiengesellschafter über „Responsible Ownership“ diskutieren. Es ist begeisternd zu sehen, dass sie das Erbe weitertragen wollen und werden, als loyale Träger eines gut geführten Unternehmens, aber auch als gute Bürger. Nun zur Frage, ob in der Struktur des Familienunternehmens ein inhärenter Vorteil liegt. Natürlich finden wir auch in der Realität die berühmten Negativbeispiele weniger Eigentümerunternehmer.

Da fährt einer mit Bauchgefühl ein Unternehmen schon zum zweiten Mal an die Wand; da wechselt einer jährlich seinen Geschäftsführer aus und wundert sich, dass er nur noch sehr junge und etwas lebensunerfahrene Kandidaten erhält; da will der Patriarch in den hohen Siebzigern immer noch die Strategie bestimmen, was nach altem Brauch Mikromanagement ist. Alles wahre Geschichten, aber nicht die dominierende Geschichte, schon gleich nicht bei der Mehrgenerationen-,Mehrgesellschafterunternehmung.

Hedgefonds versus Vaterfigur

Aber ich will versuchen, systematisch zu antworten: Erhöhter Glanz fällt auf die Familienunternehmung, seitdem die Börsengesellschaft ein recht abenteuerlicher Platz geworden ist. Mit CEOs von durchschnittlich sechs Jahren und Aktionären von weniger als zwei Jahren Verweildauer können sie keine langfristige Politik machen. Der Zwang, ständig den Shareholdervalue überdurchschnittlich steigern zu müssen, verführt das Management – völlig theoriekonform – in Bereiche immer höheren Risikoniveaus von Megafusionen, Fokussierung, Cashflow-Squeezing usw.

Wenn man das nicht tut, nistet sich ein Hedgefonds ein, demgegenüber ein launischer Eigentümer, den man wenigstens von Angesicht zu Angesicht sprechen kann, geradezu als Vaterfigur erscheint. Die Stärke des Familienunternehmens ist es, dass es sich von den meisten pathologischen Deformierungen freihalten kann, die heute Börsengesellschaften befallen können. Der entscheidende Unterschied liegt in den Strategien. Börsengesellschaften werden von den Analysten unweigerlich zu den jeweils in Mode befindlichen Standardstrategien gedrängt. Familiengesellschaften haben ihre eigenen Überzeugungen, vielfach aus ihrer Geschichte heraus geformt, geprägt durch große Unternehmerpersönlichkeiten, die sie von Zeit zu Zeit hervorbringen oder als Geschäftsführer anziehen.

Wenn ich die Forschung resümiere, ergibt sich etwa folgendes Bild: Familiengesellschaften haben ein eher unterdurchschnittliches Renditeniveau, aber eine höhere Lebenserwartung. Man muss immer Gleiches mit Gleichem vergleichen. Neu gegründete Unternehmen haben eine große „Kindersterblichkeit“, gleichgültig ob von der Börse oder einer Familie oder von Private- Equity-Investoren getragen. Unter den „erwachsenen“ Unternehmen haben Familienunternehmen eine signifikant höhere Lebenserwartung. Und „Überleben“ ist ja das Strategieziel eines in Generationen denkenden Menschenverbandes, und die strategischen Maximen hierfür sind völlig anders als diejenigen für die Shareholdervaluemaximierung. Und das belegt das Erfordernis für eine eigene Forschung über Familienunternehmen.

Autor

Hermut Kormann

Hermut Kormann stieg 1989 als Bereichsleiter Finanzund Rechnungswesen bei Voith ein. 1997 wurde er Vorstand für Finanzen und Controlling. In diesen Zuständigkeiten trug er die funktionale Verantwortung für die Finanzierung des Ausscheidens eines Gesellschafterstammes während der Realteilung der Voith AG zu Beginn der neunziger Jahre. Seit April 2000 ist Hermut Kormann Vorsitzender des Vorstandes der Voith AG. Seit 2006 ist er außerdem Honorarprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Leipzig.

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