Niemand schließt gern Werke, auch nicht Familienunternehmen. Vertrauen und Glaubwürdigkeit stehen auf dem Spiel – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gesellschaftern.

Schlimmer hätte es nicht kommen können. Wie gewohnt gehen die Mitarbeiter am Montagmorgen zur Arbeit. Sie stutzen. Maschinen und Anlagen werden demontiert, Einzel- eile bereits hinausbefördert. Das Werk wird stillgelegt, erfahren die Mitarbeiter jetzt erst vor Ort. Kein Wort zuvor von der Geschäftsleitung. Diese „Panne in der Kommunikation“ bereut Heinrich Baumann bis heute. „Das war ein großer Fehler“, sagt der geschäftsführende Gesellschafter von Eberspächer, einem Automobilzulieferer aus Esslingen bei Stuttgart. Die Historie des Hauses reicht bis ins Jahr 1865 zurück. Werte werden großgeschrieben bei Eberspächer, allen voran der faire Umgang mit den Mitarbeitern. Eberspächer hat das Werk im April 2009 geschlossen, weil der Kunde Daimler seine Aktivitäten früher eingestellt hatte als geplant. Knapp 60 festangestellte Mitarbeiter waren betroffen. Die Zulieferer folgen den Herstellern sowohl in Zeiten des Aufbruchs als auch in Zeiten des Abbruchs. Ein Nahrungsmittelhersteller, der anonym bleiben möchte, hat im Sommer 2011 einen Standort in Ostdeutschland dicht gemacht, weil dieser seit Jahren defizitär arbeitete. Die 80 ostdeutschen Mitarbeiter hat Martin Schnell (Name von der Redaktion geändert), Mitglied der Gesellschafterfamilie, selbst informiert. Enttäuschung und Frust waren groß. War doch das im Jahr 1998 gekaufte Werk das modernste der Unternehmensgruppe, die deutschlandweit 850 Mitarbeiter beschäftigt.

Für die Mitarbeiter beider Unternehmen fiel die Entscheidung nicht vom Himmel. Eberspächer hatte die Mitarbeiter zu Jahresbeginn 2009 über die Schließung informiert. Nur war ein späterer Zeitpunkt geplant. Im ostdeutschen Werk des Nahrungsmittelherstellers wussten die Mitarbeiter, dass der Standort schon seit Jahren Verluste schrieb. „Aber es ging ja immer irgend wie weiter. Warum sollten sie befürchten, dass wirklich jemand die Reißleine zieht?“, sagt Martin Schnell. Als Schnell in das Werk kam, hegten die Mitarbeiter Hoffnung. Sie werteten es als positives Signal, dass sich endlich ein Familienvertreter persönlich kümmerte. Drei Monate lang analysierte Schnell, ob der Standort eher ausgebaut oder geschlossen werden sollte. Die Enttäuschung und die Wut nach der Entscheidung waren danach umso größer.

Sich der Kritik stellen

Wer als Familiengesellschafter und Namensträger eine Werksschließung verkündet und durchführt, braucht ein dickes Fell. Angriffe hagelt es von allen Seiten. Die kamen bei Eberspächer vor allem aus dem Umfeld. Dem Aufruf der Gewerkschaft, andere Werkshallen zu besetzen, folgte zwar kaum jemand, erzählt Baumann. Aber Medien und Politiker waren in Aufruhr. „Die Aggressivität eines Journalisten einer großen Tageszeitung, der sonst sehr sachlich schreibt, hat mich überrascht“, erinnert sich Baumann. Von befreundeten Unternehmern habe er gehört, ein Landtagsabgeordneter habe auf einer Veranstaltung die Gesellschafterfamilie persönlich angegriffen. Baumann hat reagiert. Er rief den Abgeordneten an, schrieb dem Journalisten einen Brief. Es sei ihm wichtig gewesen, zu erklären, warum die Gesellschafter sich zu den Standortschließungen – das Werk in Unna wurde im gleichen Jahr 2009 geschlossen – entschieden hatten.

Immer wieder erklären – das hat auch Martin Schnell versucht. Er hatte weniger mit den lokalen Medien und Politikern zu kämpfen. Nach zwei bis drei Artikeln hatte sich die Berichterstattung erschöpft, erzählt er. Die Bürgermeisterin habe noch nicht einmal angerufen, lediglich einen Brief habe sie geschrieben. Umso mehr bekam er aber die Frustration der Mitarbeiter zu spüren. Als Schnell der Mannschaft offenbarte, er könne so gut wie keine Abfindungen zahlen, weil der Standort schon seit Jahren Verluste machte, erntete er Hohn und Spott. „Als herzlos wurde ich beschimpft.“

Selbst der Betriebsrat, der zuvor sehr sachlich und produktiv mit Schnell den Sozialplan erarbeitet hatte, resignierte. Auch Schnell war frustriert: „Wie erklärt man den Mitarbeitern, dass die Flugzeuge des Unternehmens eine wirtschaftliche Ressource für das Unternehmen sind und nicht dem Privatvergnügen der Gesellschafter dienen?“ Selbst er, der vor seinem Eintritt ins Familienunternehmen in einer Unternehmensberatung für Restrukturierung gearbeitet hatte, sei an seine persönlichen Grenzen gestoßen. Schwierig, sehr schwierig sei das mit dem Kampf um die Glaubwürdigkeit.

Mitarbeiter ernst nehmen

An Glaubwürdigkeit wollte Eberspächer nach dem Kommunikationsdebakel zuallererst seinen Mitarbeitern gegenüber wiedergewinnen. Baumann und sein geschäftsführender Gesellschafterkollege Martin Peters haben sich vor versammelter Mannschaft im Stammhaus Esslingen persönlich entschuldigt. So etwas spricht sich rum unter den zu jener Zeit etwa 5.500 Beschäftigten. Die Reaktion von Presse, Gewerkschaften und Lokalpolitik wog nicht so schwer wie die bohrende Frage der Mitarbeiter: Ist das der Beginn eines neuen Stils des Hauses? „Wir wollen und müssen für unsere Mitarbeiter wahrhaftig bleiben.“ Die Entschuldigung sei die eine Sache gewesen. Die andere war, „unsere Entscheidungen für jeden einzelnen Mitarbeiter nachvollziehbar zu erklären. Dieses Ziel ist ein Unternehmenswert an sich. Daran müssen wir arbeiten“, sagt Baumann.

Werte missbrauchen

Bei Eberspächer sei nach der Werksschließung sehr schnell wieder Ruhe eingekehrt in den Alltag. Baumann will sich nicht als Sozialromantiker missverstanden fühlen. „Die Mitarbeiter sind nicht dank unserer Entschuldigung wieder rasch an die Arbeit gegangen. Wir befanden uns mitten in der schlimmsten Krise unserer Geschichte. Anfang 2009 wussten wir nicht, ob die Liquidität reichen würde. Die Mitarbeiter gingen nicht für uns Gesellschafter wieder konzentriert an ihre Arbeit, sondern weil sie sich um ihren Arbeitsplatz sorgten.“ Überhaupt hält er die Wertediskussion, die im Zyklus der Wirtschaftskrisen alle Jahre entfacht wird, für nicht ganz ungefährlich. Sie habe den Familienunternehmen zwar zu einem positiven Image in der Öffentlichkeit verholfen.

Der Umgang sei menschlicher, in Krisenzeiten hielten sie eher an ihren Mitarbeitern fest als Publikumsgesellschaften, heißt es oft. Dies birgt allerdings die Gefahr, dass werteorientiertes Wirtschaften mit Gutmenschentum verwechselt wird. „Manchmal habe ich den Eindruck, dass vergessen wird, dass wir in allererster Linie ein Wirtschaftsunternehmen sind, das seine Zukunftsfähigkeit sichern muss“, sagt Baumann. Schmerzhafte Schritte wie die Entlassung von Mitarbeitern oder die Schließung von Standorten gehörten nun einmal dazu. Dass eine Standortschließung einem Verrat an Unternehmens- und Familienwerten gleich kommt, lässt er nicht gelten.

Das sieht Martin Schnell genauso. Während Baumann aber um das Vertrauen seiner Mitarbeiter wirbt, kämpft Schnell mit der Doppelmoral innerhalb der Gesellschafterfamilie. Sein Vater, Gründer des Unternehmens, habe seine Mitarbeiter und ihr Wohl immer ganz nach oben gestellt. Jetzt höre sich das ganz anders an. Sein Vater sei mit der Schließung einverstanden gewesen, habe aber hinzugefügt, das dürfe nichts kosten. Auch wunderten sich die Gesellschafter, warum einige Mitarbeiter in Ostdeutschland arbeitsrechtliche Schritte eingeleitet hätten. „Dass ich nach außen kaum eine Chance haben würde, glaubwürdig zu sein, damit hatte ich gerechnet. Nicht aber damit, dass ich mir Vertrauen und Verständnis zusätzlich auf Gesellschafterseite erarbeiten muss.“ Das koste am meisten Kraft. „Erst traut sich keiner an den Standort heran, und dann stärkt man nicht demjenigen den Rücken, der konsequent handelt.“

Rückendeckung aus der Gesellschafterfamilie hatten dagegen Baumann und Peters. Und auch die Erfahrung, denn in der Vergangenheit war schon mehrfach ein Werk geschlossen worden. „Eine Standortschließung ist für uns immer der letzte Ausweg. Nicht, weil wir die besseren Menschen sind, sondern weil sie ökonomisch wenig sinnvoll ist. Es kostet sehr viele Ressourcen, allen voran Menschen mit viel Erfahrung, wenn Standorte geschlossen oder neu aufgebaut werden.“ Die Erfahrung half auch, sich mit dem Betriebsrat innerhalb von drei Tagen auf einen Sozialplan zu einigen. Der Sozialplan war ausgearbeitet worden, als feststand, dass der Rückzug Daimlers auch den Rückzug Eberspächers aus Sindelfingen nach sich ziehen würde.

Sindelfingen habe Baumann gelehrt, sich trotz persönlicher Fehler nicht vom Weg abbringen zu lassen, den Mitarbeitern kritische Informationen zu erklären und konsequent in seinen Erklärungen zu bleiben. „Wenn Sie dann beginnen, von Werten zu reden, könnten die Mitarbeiter schnell vermuten, man setze die Wertediskussion taktisch ein, um sich moralisch zu rechtfertigen. Das halte ich für gefährlich.“

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