Jedes Unternehmen behauptet von sich, es sei von Werten durchdrungen. Wie glaubwürdig ist das? Und was bedeutet „Werte leben“ konkret? Im Gespräch mit Familienunternehmerin Daniela Bechtold-Schwabe und Manager Sven H. Korndörffer, beide im Vorstand der Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung e.V.

Wenn man Familienunternehmern zuhört, dann scheinen immer sie diejenigen zu sein, die in der Wirtschaft die Werte hochhalten, und die angestellten Manager sind die eiskalten Ausbeuter. Ist das so?

Korndörffer: Wenn Sie in Ihrem Elternhaus mit einem Wertegerüst ausgestattet wurden, dann ist es egal, ob Sie ein Familienunternehmen führen oder als Manager in einem Konzern wirken. Schon bei meinem Berufseinstieg habe ich mit dem ersten Vorstandsvorsitzenden, den ich begleiten durfte, einen Menschen erlebt, der klare Wertemaßstäbe gesetzt hat. Er hat mir vorgelebt, wie man in einem Unternehmen mit knapp 8.000 Mitarbeitern strategisch klug führt und dabei immer auch an die Menschen denkt. Diese erste Erfahrung hat sich glücklicherweise bis heute fortgesetzt.

Daniela Bechtold-Schwabe, Sven Korndörffer, Initiative Werte Bewusste Führung e.V., Karlsruhe, b.i.g.-Gruppe, Aareal Bank Gruppe, Familienunternehmen, Familienunternehmen Werte

Daniela Bechtold-Schwabe ist Mitglied des Vorstands der Wertekommission. Sie ist auch in zweiter Generation Geschäftsführende Gesellschafterin der b.i.g.-Gruppe mit Hauptsitz in Karlsruhe.

Foto: Jörg Schmalenbegger

Frau Bechtold-Schwabe, umgekehrt könnte man auch denken: Der Familienunternehmer hat in seinem eigenen Unternehmen mehr Freiheit, mehr Macht, weniger Kontrolle – das ist doch ideal, um den Firmentyrannen zu geben. Sind Werte in Familienunternehmen vielleicht sogar schwerer durchzusetzen?

Bechtold-Schwabe: Die Gefahr oder die Chance liegt immer in dem Menschen, der an der Spitze steht und das ganze Unternehmen prägt. Dieser Mensch kann natürlich ein Tyrann sein, aber bei dem möchte heutzutage wohl kein Mitarbeiter bleiben. Mein Eindruck ist, dass die große Mehrheit der Entscheider im Mittelstand werteorientiert handelt. Denn Mitarbeiter und Kunden entscheiden, mit wem sie langfristig zusammenarbeiten wollen und mit wem nicht.

Werte müssten sich demnach von selbst durchsetzen – das klingt wie bei Darwin. Allerdings engagieren Sie sich beide in der sogenannten Wertekommission. Warum?

Bechtold-Schwabe: In der Wertekommission führen Menschen hochspannende Diskussionen zu gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Fragen. Dieser Austausch bringt jeden weiter – mit Impulsen für den unternehmerischen Alltag. Wir sind keine Institution, die mit erhobenem Zeigefinger in Unternehmen geht. Mit Formaten wie unseren Werteforen schaffen wir Plattformen für Themen, für die im Unternehmensalltag nicht immer Zeit ist.

Korndörffer: Mir geht es mit meinen Vorstandskollegen in der Wertekommission darum, Menschen zusammenzubringen, die sich mit dem Thema Werte ernsthaft auseinandersetzen. Wir möchten Impulse für diese Auseinandersetzung geben und so über die Individuen, mit denen wir in Kontakt und Austausch treten, in die Unternehmen hinein wirken. Ich persönlich habe immer den Hamburger Handschlag im Kopf: Ich gebe jemandem den Handschlag auf ein Geschäft, auch wenn ich dann einen unvorhergesehenen Verlust erleide und diesen dann tragen muss. Wenn Sie mit einer solchen Einstellung durchs Leben gehen, werden Sie immer auf Menschen treffen, die ebenfalls so denken und handeln. Die Wertekommission ist der Schmelztiegel, der diese Menschen zusammenbringt.

Welches war der wichtigste Impuls in der jüngsten Vergangenheit, den Sie aus den Foren mit in Ihren Arbeitsalltag genommen haben?

Bechtold-Schwabe: Es reicht nicht, Werte nur in Firmengrundsätzen zu dokumentieren und auszuhängen. Jeden Tag mit den Mitarbeitern diese Grundsätze zu leben, zu kommunizieren und umzusetzen ist die Aufgabe, und auch daran werden wir in den Foren immer wieder erinnert und an Beispielen darauf hingewiesen.

Korndörffer: Bei unserem jüngsten Werteforum zum Thema „Werte und Digitalisierung“ hat sich gezeigt, dass die Digitalisierung eine starke Veränderung unseres Arbeitslebens bewirkt hat und auch weiterhin bewirken wird. Diese Veränderung wertebewusst zu gestalten ist eine wesentliche Aufgabe unserer Gesellschaft. Hier muss die Wirtschaft vorbildhaft agieren.

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Sven H. Korndörffer ist Vorsitzender des Vorstands der Wertekommission. Er ist außerdem Group Managing Director der Aareal Bank Gruppe mit Hauptsitz in Wiesbaden und verantwortet den Bereich Group Communications and Secretariat.

Foto: Jörg Puchmüller

Wenn in der Wertekommission lauter Leute sind, die so ticken wie Sie – ist das nicht wie mit dem Pfarrer, der immer nur denen predigt, die sowieso schon bekehrt sind?

Korndörffer: Nein, weil wir immer neue Menschen erreichen, übrigens aus allen Hierarchieebenen. Wir fokussieren unsere Arbeit nicht auf Vorstandsvorsitzende und die obersten Führungsebenen. Bei unseren Werteforen sind zum Beispiel auch Studenten verschiedenster Fachrichtungen dabei. Von diesem Austausch über Hierarchien und Altersgruppen hinweg lebt unsere Initiative.

Bechtold-Schwabe: Um bei Ihrem Bild des Pfarrers zu bleiben: Und trotzdem gehen die Menschen immer wieder in die Kirche. Auch Bestätigung von „Gleichdenkenden“ für den eingeschlagenen Weg zu bekommen ist wichtig. Aus jeder Diskussion, aus jedem Gespräch entstehen neue Impulse und Anregungen, die wichtig sind und mich weiterbringen. Es ist doch schön, von Gleichdenkenden zu lernen und sich auszutauschen.

Sie haben beide gesagt, es komme im Unternehmen auf die Leute an der Spitze an. Braucht es nicht auch Systematisierung? Welche Empfehlungen gibt die Wertekommission zum Thema Strukturenschaffen?

Bechtold-Schwabe: Firmengrundsätze gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erarbeiten, Visionen zu entwickeln und zu dokumentieren und die entsprechenden Missionen dazu festzulegen, all das sind wichtige und notwendige Grundlagen und dient, wenn Sie so wollen, auch der Systematisierung. Diesen Festlegungen dann Leben zu geben, jeden Tag neu mit viel Engagement und Wille, das ist die Aufgabe der Führungskräfte.

Korndörffer: Um es klar zu sagen: Wir sind kein Werte-TÜV, kein Think-Tank und auch keine Werte-Beratung. Wir maßen es uns nicht an, strukturelle Empfehlungen abzugeben. Wir sehen unsere Rolle vielmehr darin, Gedanken zu transportieren und Bewusstsein zu schärfen – und das im offenen Dialog. Die Spitzenköpfe eines jeden Unternehmens müssen Werte für jeden spürbar vorleben. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, dass eine weitergehende Systematisierung dieser Wertemanagementsysteme, die in den Unternehmen stattfindet, überhaupt greifen kann. Nur so können Wertesysteme ihre volle Kraft entfalten.

Welche Bedeutung hat die Kontrolle dieser Grundsätze?

Bechtold-Schwabe: Die Umsetzung von Werten im Unternehmen beginnt mit den Menschen an der Spitze und mit ihren Einstellungen, die von der Familie geprägt sind. Aber ich finde, Werte müssen auch gemeinsam mit den Mitarbeitern, mit dem Führungsteam erarbeitet werden. Und es ist wichtig, sie auch schriftlich festzulegen. Wir befragen unsere Mitarbeiter zum Beispiel in regelmäßigen Abständen – auch dazu, wie unsere Werte gelebt werden, als Soll-Ist-Abgleich. Das ist weniger Kontrolle, mehr Dialog.

Korndörffer: Es hört sich manchmal so banal an, aber ich bin fest davon überzeugt: Sie können die ausgefeiltesten Wertemanagementsysteme haben und die großartigsten Tools – das alles hat auch seine Berechtigung –, aber wenn die Menschen, die das Unternehmen führen, keinen erkennbaren Wertemaßstab haben und danach handeln, werden Sie mit Ihren Systemen und Ihren Hochglanzbroschüren immer scheitern. Dafür gibt es genügend Beispiele, auch in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte. In der Wertekommission fragen wir: Wie kann so etwas passieren? Wichtig ist, dass man eine Diskussion entfacht und dass sich die Menschen dann weiter damit beschäftigen. Es ging mir am Anfang im Jahr 2004 ganz genauso. Ich war gebeten worden, diese Initiative der Wertekommission zu strukturieren. Damals habe ich mir zum ersten Mal ein systematisches Gedankengerüst zum Thema Werte gebaut und es dann immer weiterverfolgt und -entwickelt.

In vielen Systemen werden die Probleme von unten nach oben schöngelogen. Droht Ihnen das nicht auch, wenn Sie auf Dialog statt auf Kontrolle setzen?

Bechtold-Schwabe: Es kommt darauf an, sich nicht nur mit den Führungskräften zu unterhalten. Ich geh durchs Haus, ich tausche mich mit Mitarbeitern aus und frage, wie es ihnen geht. Dann erzählt mir die Reinigungskraft, der Facility-Manager oder der Elektriker bei uns im Haus, was gerade los ist.

Info

Den Dialog befördern: die Wertekommision

Die Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung e.V. wurde 2005 gegründet. Ihr Ziel ist es, einen möglichst breiten, branchen- und hierarchienübergreifenden Dialog zum Thema „Werte schaffen Wert“ voranzutreiben. In diesen Dialog eingebunden werden sollen junge wie erfahrene Führungskräfte bis hinauf zum Vorstand, aber auch Wirtschaftsethiker, Politiker, Künstler, Religions- und Medienvertreter sowie Meinungsführer von Non-Profit-Organisationen. Zu den Hauptformaten der Kommission gehören die mehrmals im Jahr stattfindenden Werteforen sowie die seit 2006 jährlich durchgeführte Führungskräftebefragung.

Herr Korndörffer, unterhalten Sie sich als Spitzenmanager auch regelmäßig mit Reinigungskräften?

Korndörffer: Es wäre absurd, auf dem Flur nur die Führungskräfte zu grüßen. Sie können Unternehmenskultur ganz einfach messen: Laufen Sie über die Flure und schauen Sie, ob die Menschen sich grüßen. Auch Fluktuationsraten sind ein guter Gradmesser für Zufriedenheit in einem Unternehmen. Ein weiteres Beispiel für werteorientiertes Verhalten: Ein Vorstandsmitglied fährt mit den Mitarbeitern im Bus zum Firmenlauf und nicht mit der S-Klasse. So etwas macht ein guter Chef nicht nur, weil er ein positives Signal an die Mitarbeiter senden möchte, sondern auch, weil er es für ein wesentliches Element von werteorientierter Führung hält, Zeit mit den Menschen zu verbringen.

Bechtold-Schwabe: Wir haben für unsere Firmengrundsätze eine Reihenfolge definiert: An erster Stelle steht der Kunde, an zweiter Stelle der Mitarbeiter, erst an dritter Stelle das Geldverdienen. Diese Reihenfolge gibt unseren Führungskräften Handlungsspielraum für die vielen Entscheidungen im Führungsalltag, die eine gewisse Integrität voraussetzen. Loyalität und Integrität beginnen ja nicht erst, wenn ich mit einem Kunden zu tun habe. Sie beginnen, wenn Sie abends in lockerer Runde zusammensitzen. Man merkt, ob jemand heute so und morgen so ist.

Welche Werte stehen bei Ihnen persönlich ganz oben?

Bechtold-Schwabe: Ich bin die zweite Generation in unserem Familienunternehmen und wir – meine Eltern, meine Schwester und ich – schreiben gerade eine Familiencharta, in der wir auch unsere Werte in eine schriftliche Form bringen. Ganz oben stehen Respekt, Loyalität, Ehrlichkeit.

Wie findet man diese Werte?

Bechtold-Schwabe: Aus dem täglichen Abwägen. Da spielt der Glaube eine Rolle, mit dem ich groß geworden bin, der eine Orientierung gibt. Da spielt das Verantwortungsgefühl eine Rolle, und dann hinterfragen Sie immer: Werde ich meiner Verantwortung gerecht?

Korndörffer: Für mich ist der wichtigste Wert Vertrauen. Ich hatte das Glück, immer für Führungskräfte zu arbeiten, denen ich – sehr respektvoll – die Wahrheit sagen konnte. Nur wenn man sich wechselseitig vertraut, kann man etwas Gutes gestalten und Orientierung geben.

Haben Sie als die neue Generation andere Werte als Ihr Vater?

Bechtold-Schwabe: Auf keinen Fall. Herr Korndörffer, auch Management-geführte Unternehmen erleben den Wechsel zwischen Generationen. Was passiert da mit den Werten?

Korndörffer: Unsere Führungskräftebefragung, die wir seit fast zehn Jahren durchführen und die den Wertepuls deutscher Manager misst, zeigt es klar auf: Vertrauen und Verantwortung werden konstant als die wichtigsten Werte im Unternehmensalltag empfunden. Und ich bin mir sicher, dass dies auch in den kommenden Jahren Bestand haben wird.

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