In Familienunternehmen in siebter Generation kann die Zahl der Gesellschafter durchaus im höheren zweistelligen Bereich liegen. Beim Kölner Berufsbekleidungsproduzenten Bierbaum-Proenen gibt es dagegen genau zwei Gesellschafter, einer davon ist Geschäftsführer Harald Goost. Wie ist gerade er an der Spitze des Unternehmens gelandet?

Harald Goost (53) hat fünf Geschwister. Gemeinsam bilden sie die siebte Generation der Unternehmerfamilie, die hinter dem Kölner Berufsbekleidungshersteller Bierbaum-Proenen (BP) steht. Wenn es seit der Gründung 1788 durch Johann Baptist Bierbaum in jeder Generation so viele Nachkommen gegeben hätte, könnte die Gesellschafterzahl längst vierstellig sein – das ist natürlich ein extremes Rechenexperiment. Aber auch vom deutlich realistischeren Hunderterbereich ist man in der Kölner Domstraße weit entfernt. Heute gehört das Unternehmen mit 52 Millionen Euro Umsatz und rund 420 Mitarbeitern zwei Gesellschaftern: den Brüdern Matthias und Harald Goost. Letzterer ist als Alleingeschäftsführer das einzige Familienmitglied in der operativen Leitung.

Dass die Themen Eigentum und Führung bei Bierbaum-Proenen bei einem so kleinen Personenkreis liegen, war nicht immer so. In der vierten Generation erfolgte eine Spaltung der Firmenanteile zwischen den Brüdern und Geschäftsführern Adolf und Franz Proenen. Erst in der sechsten Generation, unter Federführung von Harald Goosts Vater Fritz, wurde der eine Stamm ausbezahlt und das Erbe wieder zusammengeführt. Harald Goost spricht wenig über die Unstimmigkeiten der Vergangenheit. Klar ist aber, dass es seinen Vater beträchtliche Mühen gekostet hat, die Anteile zu vereinen – und dass er einer zukünftigen Zersplitterung unbedingt vorbeugen wollte. „Es war der Wunsch unserer Eltern, dass nur die Kinder Anteile bekommen sollten, die auch in der Geschäftsführung sind“, sagt Goost.

Zugleich seien seine Eltern die Nachfolgefrage offen angegangen. Besonders Goosts Mutter Britta, die aus der Gesellschafterfamilie stammt, legte Wert auf die freie Entfaltung der Kinder – mehr noch als der angeheiratete Vater, der die Firma in sechster Generation operativ leitete. „Die Frage darf nicht sein: ‚Machst du oder nicht?‘“, sagt Harald Goost, denn das impliziere nur zwei Möglichkeiten. „Es muss heißen: ‚Such dir etwas, was zu dir passt.‘ Nur dadurch entsteht Kraft – auch wenn die Möglichkeit besteht, dass es keines der sechs Kinder machen will. Meine Eltern haben das ausgehalten.“

Harald Goost wollte die Nachfolge nicht antreten

Tatsächlich hat zunächst keines der sechs Kinder die Nachfolge im Familienunternehmen auf der Agenda. Auch Harald Goost nimmt seine Eltern beim Wort: „Ich war fest entschlossen, etwas anderes zu machen.“ Nach dem Studium der Sprachen, Wirtschafts- und Kulturraumstudien in Passau führt ihn 1996 seine erste berufliche Station nach München zum Software-Start-up MediaGold, das später an Avanquest verkauft wird: Als Mitarbeiter Nummer drei steigt er dort unmittelbar nach den Gründern als Vertriebsfachmann ein. „Das war ein großer Glücksgriff“, sagt Goost. Er liebt das Leben in der Isar-Metropole und das dynamische, eigenverantwortliche Arbeiten in einer jungen Firma. Das Start-up hat Erfolg, Umsatz und Team wachsen und mit ihnen die Verantwortung. Für das fachliche Selbstbewusstsein und das Führungsverständnis von Goost als Mitarbeiter der ersten Stunde sind diese Erfahrungen extrem wertvoll. „Ich bin mitgewachsen“, sagt er heute schlicht.

Nach rasanten vier Jahren im Start-up entscheidet er sich, noch mal was ganz anderes zu machen. Das Kölner Familienunternehmen ist da immer noch keine Perspektive. Stattdessen entwickelt Goost die fixe Idee, nach Barcelona zu gehen, ohne Sprachkenntnisse, Wohnung oder Netzwerk. Schließlich heuert er bei einem Hersteller von Verpackungsmaschinen an, einem Familienunternehmen. Schon zu seinem Antritt bekommt er die Ansage, der Chef fordere „disciplina y obediencia“, Disziplin und Gehorsam. „Ich habe das im ersten Moment für eine Floskel gehalten“, sagt Goost. Doch schnell wird ihm klar, dass es dem Patriarchen bitter ernst damit ist – und dass er selbst unter dieser Prämisse nicht arbeiten will. „Das war nicht das, was ich aus München gewohnt war“, sagt er, ganz so, als sei ihm erst in dem Moment der hohe Grad an Freiheit bewusst geworden, den er in seinem ersten Job hatte.

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Leinenhändler Johann Baptist Bierbaum gründete die Firma 1788 in Köln. In der zweiten Generation brachte Schwiegersohn Franz Arnold Proenen nicht nur seinen Namen, sondern auch einen eigenen Betrieb mit ein: Er war Färber und Besitzer einer Druckerei für Wollgewebe. Unter dem Namen Bierbaum-Proenen wurden beide Firmen verschmolzen. Zunächst entwickelte Bierbaum-Proenen sich zum Textilgroßhandel, später zum Hersteller von Arbeitskleidung. In vierter Generation führte Franz Proenen am Standort Köln die Fließbandfertigung ein, die er bei einem Besuch der Ford-Werke in Detroit kennengelernt hatte. Heute verzeichnet die Firma 52 Millionen Euro Umsatz und 420 Mitarbeiter, davon 300 in einem eigenen Produktionsbetrieb in Mateur, Tunesien. Seit 2010 ist Bierbaum-Proenen Mitglied der Fairwear Foundation, seit 2015 Teil des Bündnisses für nachhaltige Textilien. Seit 2016 nimmt die Firma am Fairtrade-Baumwollprogramm teil.

„Das war der Wendepunkt“, sagt Goost. Er will nicht gehorsam sein, und er will auch keinen Gehorsam einfordern. Statt dem Konzept Familienunternehmen kategorisch eine Absage zu erteilen, versucht er es mit einer Symbiose. Aus den gegensätzlichen Erfahrungen in München und Barcelona geht der Schritt nach Köln wie eine logische Folge hervor: ins eigene Familienunternehmen, wo man nicht nur selbst viel Entscheidungsfreiheit hat, sondern auch die Kultur und die Arbeitsbedingungen für alle anderen aktiv gestalten kann. Für diese Chance erteilt Goost auch seiner eigentlichen Wahlheimat München eine Absage. „Die Firma hat nur einen Nachteil: Sie liegt in der falschen Stadt“, sagt er lachend, dennoch meint er es so. Als 2004 bei Bierbaum-Proenen die Stelle des Vertriebsleiters frei wird, ergreift er die Chance und geht zurück nach Köln. Ein Jahr später wird er Geschäftsführer, gemeinsam mit seinem Vater und seinem Bruder Matthias, der seit 1997 im Unternehmen tätig ist.

Der Beirat von Bierbaum-Proenen wird aufgelöst

Erst einige Jahre danach beginnt der eigentliche Austausch über den Generationenwechsel und die zukünftige Anteilsverteilung zwischen allen acht Familienmitgliedern, den Goost als sehr reflektiert und von seinen Eltern gut vorbereitet empfindet. Es gibt bei Bierbaum-Proenen keine Familiencharta oder Ähnliches, bei jedem Generationenwechsel müssen die Beteiligten eine eigene Regelung finden. In diesem Fall dauert der Prozess drei Jahre, nur einmal nimmt die Familie externe Mediation in Anspruch. Am Ende steht ein von allen unterzeichneter Erbvertrag, Harald Goost und sein Bruder Matthias erhalten jeweils 50 Prozent der Anteile. „Das hat Geduld erfordert, auch weil viele emotionale Themen auf den Tisch kamen“, sagt Goost. Aber die Auseinandersetzung lohne sich. „Als meine Eltern später verstarben, gab es im besten Sinne nichts mehr zu klären.“

Auch auf Governance-Ebene demonstrieren die Eltern einmal mehr weitreichende Offenheit für die Vorstellungen der neuen Generation, indem sie den extern besetzten Beirat, den der Vater selbst installiert hatte, auf Wunsch ihres Sohnes wieder auflösen. „Heute würde ich das vielleicht anders machen, aber damals hat mich die Konstellation mit dem Beirat nicht überzeugt“, sagt Goost. Er will Entscheidungen im Team mit Bruder und Vater treffen, einen Beirat stellt er sich hinderlich vor. „Ich dachte: Ich bin jung, ich will das anders leben. Und mein Vater hat das mitgetragen.“

Keine Kinder, viele Möglichkeiten

Auch wenn Harald Goost gern Entscheidungsspielraum hat: Dass er heute das einzige Familienmitglied an der Spitze des Unternehmens ist, hat er sich nicht ausgesucht. Nachdem sich Vater Fritz schrittweise zurückgezogen hatte, leiteten die Brüder die Firma gemeinsam. 2018 entschloss sich Matthias Goost, sich operativ aus dem Unternehmen zurückzuziehen. Die Firma allein zu führen habe er sich zunächst schwer vorstellen können, gibt Harald zu. Dass sein Bruder Gesellschafter bleibt, ist ihm sehr recht, auch unter veränderten Vorzeichen funktioniere die Zusammenarbeit sehr gut. Und außerdem ist da ja noch die kommende Generation. Als einziges operativ tätiges Familienmitglied sieht Goost es als seine Aufgabe an, die achte Generation mit der Firma in Berührung zu bringen. Er selbst hat allerdings keine Kinder. Daher richtet sich sein Fokus auf die Sprösslinge seiner Geschwister. Einmal im Jahr veranstaltet Goost einen Nichten-und-Neffen-Tag mit den sechs Kindern seiner Geschwister: Sie sind in ihren frühen Zwanzigern, studieren und nehmen gemeinsam an dem Treffen teil. Daneben gibt es für sie die Möglichkeit, mit zu Unternehmertreffen und Messen zu kommen.

Wie seine Eltern wünscht sich Goost einen oder mehrere operative Nachfolger aus der Familie. Zugleich will er der kommenden Generation die gleiche Offenheit entgegenbringen, die er selbst erfahren hat. Von der Idee, potentielle Nachfolger zu Wettbewerbern zu machen, hält er nichts. „Interne Konkurrenz beschädigt die Familie“, da ist sich Goost sicher. „Mein Job ist es, die jungen Menschen so an die Firma heranzuführen, dass sie befähigt sind, die Wahl zu treffen.“ Wann das passieren wird, ist freilich unklar, zumal seine Nichten und Neffen nach dem Studium nach Möglichkeit erst Erfahrung in einem anderen Unternehmen sammeln sollen. Für Goost heißt das: verschiedene Szenarien erwägen, womöglich wieder über einen Beirat nachdenken und mit der Unklarheit leben, zumindest vorläufig. „Warten und geduldig sein, das sind eigentlich Dinge, die mir gar nicht liegen“, sagt Goost. Doch es gibt Widersprüche, die man im Dienste der Sache aushalten muss. Damit hat der Kölner, dessen Herz seit Jahrzehnten für München schlägt, einige Erfahrung.

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