Thomas Gutberlet, Tegut ist von Ihrem Großvater als Handelsunternehmen gegründet worden. Im vergangenen Jahr haben Sie die Handelssparte verkauft. Wie schmerzhaft war die Trennung?
Insgesamt war die Zeit sehr anstrengend. Wir haben vor zwei Jahren damit begonnen, uns mit dem Gedanken, einen Unternehmensteil zu verkaufen, auseinanderzusetzen. Im Frühjahr 2012 sind wir den Prozess dann aktiv angegangen. Zu diesem Zeitpunkt lag der unangenehme Teil der persönlichen Entscheidungsfindung schon hinter uns.
Ihr Vater Wolfgang hat das Unternehmen 36 Jahre lang geleitet, bevor er Ihnen 2009 den Vorstandsvorsitz übertrug. Wie war der Verkauf für Ihren Vater?
Ähnlich wie für mich: ein Sichdurchringen.
Warum haben Sie die Handelssparte verkauft?
Wir hatten ein sehr diversifiziertes Unternehmen mit land – wirtschaftlichen Betrieben, vorbereitender Produktion wie Schlachthöfen und Mühlen, Produktionsbetrieben, Forschungseinrichtungen, Qualitätsberatung, Gastronomie und Handel. Wir haben uns im Familienkreis und im Vorstand Gedanken gemacht, wie man dieses Konglomerat in die Zukunft führen kann, und sind zu dem Schluss gekommen, dass es keinen Sinn macht, das Unternehmen in dieser Form weiterzuführen. Daher haben wir einen Schnitt gemacht und einen Teil verkauft.
Warum erschien Ihnen das nicht sinnvoll?
Weil wir gesehen haben, dass es uns als Mittelständler nicht möglich sein würde, alle Bereiche mit der notwendigen Intensität weiterzuentwickeln. Investitionen in einem Bereich gingen immer zu Lasten eines anderen.
Sie hätten auch die Bäckereien und Metzgereien verkaufen und den Handel behalten können.
Ich glaube, dass das Handelsgeschäft ein hohes Potential hat, das es zu entwickeln gilt. Aber das Wettbewerbsumfeld ist sehr hart. Es ist schwer, als Mittelständler allein durchzukommen. Das ist in der Produktion einfacher. Wir sind der Meinung, dass das Handelsgeschäft in einer größeren Gemeinschaft besser aufgehoben ist.
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Sie können sich nun als Familie umso stärker auf die in der Familienstiftung verbliebenen Unternehmen konzentrieren. Was sind die Ziele für das Restunternehmen?
Das müssen Sie die fragen, die jetzt dafür zuständig sind. Ich bin aus der Stiftung ausgeschieden und dort nicht mehr beschäftigt. Ich bin jetzt ausschließlich Geschäftsführer des Handelsbereichs, insofern obliegt es mir auch nicht, über die Ziele der Stiftung zu sprechen. Das ist Sache des Vorstands und des Aufsichtsrates.
Gab es unterschiedliche Vorstellungen im Familienkreis über die zukünftige Strategie des Unternehmens?
Es gibt immer wieder mal unterschiedliche Vorstellungen darüber, wo man die strategischen Schwerpunkte setzen kann. Wir haben es geschafft, über die unterschiedlichen Vorstellungen zu sprechen. Insofern zeigt das Ergebnis, wo die Familie zukünftig ihre Schwerpunkte setzen möchte.
Hat der Verkauf Druck aus der Familie genommen?
Mein Druck ist nicht weniger geworden, denn ich habe mich dafür entschieden, wirklich etwas verändern zu wollen. Für Familienmitglieder, die die Unternehmensgruppe eher von außen betrachtet haben, ist die Struktur nun etwas überschaubarer geworden. Vielleicht können sich diese jetzt eher damit identifizieren. Das kann ich aber schlecht beurteilen.
Wer sind diese Familienmitglieder, und welche Rolle spielen sie?
Mein Vater ist Vorsitzender des Aufsichtsrates der W-E-G Stiftung, in der jetzt die Produktions- und landwirtschaftlichen Betriebe zusammengefasst sind. Die übrigen Familienmitglieder sind nicht in der Stiftung tätig. Aber die Stiftung ist eine Familienstiftung. Insofern schauen die anderen Familienmitglieder ebenfalls auf das Unternehmen, unabhängig von den Gremien.
Wie eng haben Sie in der Vergangenheit mit Ihrem Vater zusammengearbeitet?
Unsere Arbeit war immer eng verwoben. Jetzt ist alles getrennt, nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Aufgaben.
Bis vor kurzem waren Sie Familienunternehmer, jetzt sind Sie Angestellter der Migros. Wie fühlt sich das für Sie an?
Ich war auch vorher angestellt. Aber natürlich ist es etwas anderes, wenn ein Teil des Aufsichtsrates durch die Familie besetzt ist. Ich hatte jedoch immer das Bewusstsein, mich in den Dienst der Sache zu stellen, nicht als Eigentümer, sondern als Leistungsträger. Mein Anliegen war es immer, das Unternehmen nach vorne zu bringen, kundenorientiert, mit guten Lebensmitteln und in einem angenehmen Klima für die Mitarbeiter. Dies hat sich auch nach dem Verkauf nicht geändert.
Tegut verfolgt eine anthroposophisch geprägte Philosophie. Wie lässt sich diese mit der Expansionsstrategie von Migros vereinbaren?
Auch die Migros-Gruppe ist ein Unternehmen mit einem besonderen Wertesystem. Sie steht für eine Unternehmenskultur, der wir uns gerne anschließen. Diese ist natürlich eine andere als die unsere. Aber Unternehmenskulturen müssen sich immer wandeln. Wichtig ist, wie man mit den Menschen umgeht.