Familienbande

Wann stand für Sie fest, dass Sie das Unternehmen leiten würden?

Hans-Julius Ahlmann: Das war nie klar, und es stand auch nie zur Debatte, ob ich in das Unternehmen einsteige oder nicht. Mein Onkel hat ACO nach dem Krieg neu gegründet und die Firma aufgebaut. Ich habe Maschinenbau studiert, danach geheiratet und musste natürlich Geld verdienen. Ich wurde Vorstandsassistent bei MAN.

Iver Ahlmann: Bei mir war es ähnlich. Es stand eigentlich nie wirklich fest, dass ich einmal für ACO arbeiten würde. Mit 16 Jahren bin ich auf ein Internat nach England gegangen. Dort habe ich meinen Schulabschluss gemacht und danach Luft- und Raumfahrttechnik in Cambridge studiert. Ich interessiere mich sehr für Technik und wollte unbedingt Ingenieur werden. Nach dem Studium habe ich bei Airbus in Bremen gearbeitet. Berufsbegleitend habe ich einen MBA gemacht.

Hatte ihr Umfeld nicht die Erwartung, dass Sie die Tradition Ihrer Vorväter fortsetzen?

Hans-Julius Ahlmann: Nein, ich war ja „nur“ der Neffe des Firmenlenkers.

Iver Ahlmann: Und ich „nur“ der Sohn des Neffen des Chefs. Überall wo ich war, hat es niemanden interessiert, dass ich aus einer deutschen Unternehmerfamilie komme. Ich konnte mich ganz frei entwickeln und habe sehr viele Iver Ahlmann lebte zehn Jahre im Ausland. Dann kehrte er zurück nach Büdelsdorf, wo die ACO Group, ein Spezialist für Entwässerungstechnik, ihren Stammsitz hat. Vater Hans-Julius Ahlmann und Sohn Iver sprechen über Einstieg, Erwartungen und Herausforderungen im Familienunternehmen. Familienbande interessante Menschen kennengelernt. Ob jemand aus einer Unternehmerfamilie kam oder nicht – ich habe gar nicht daran gedacht, dem eine Bedeutung beizumessen. Ich befand mich in keiner exponierten Rolle, das hat mir gefallen.

Wie erfolgte der Einstieg?

Hans-Julius Ahlmann: Eines Tages fragte ich meinen Onkel, der keine Kinder hatte, ob er sich vorstellen könnte, dass ich bei ACO einsteige. Ich hatte große Lust zum selbständigen Arbeiten. Das war etwas, das ich im Konzern nicht so richtig konnte.

Iver Ahlmann: Nachdem ich insgesamt zehn Jahre im Ausland gelebt und gearbeitet hatte, erreichte mich die Nachricht meines Vaters, dass die Stelle des Produktionsleiters frei wurde. Ob ich kommen wolle? Ich habe mir das schon gründlich überlegt. Ich war ja glücklich in England.

Welches waren ihre Sorgen beim Einstieg?

Hans-Julius Ahlmann: Mein Alptraum war immer die Pleite.

Iver Ahlmann: Ich habe ja nicht von der Pike auf bei ACO gelernt. Ich sollte mit meinen 28 Jahren etwa 80 Leute führen. Daher hatte ich am Anfang eine steile Lernkurve zu bewältigen. Was mich umtrieb, war die Frage nach meiner Berechtigung in meiner Linienfunktion. Außerdem fiel es mir schwer zu differenzieren, wann ich den Hut des Produktionsleiters und wann ich den Hut des Sohnes des Gesellschafters trage.

Wer stand Ihnen zur Seite?

Hans-Julius Ahlmann: Mein Onkel hat mich aus der Entfernung gecoacht. Er war kein omnipräsenter Geschäftsführer, sondern hatte seinen Lebensmittelpunkt in München. Das war einerseits angenehm, weil niemand meine Ideen deckelte und ich frei entscheiden konnte. Andererseits war das auch schwer, weil mir niemand so richtig helfen konnte. Wir waren damals, als ich 1981 in die Firma kam, immerhin schon 200 Mitarbeiter.

Iver Ahlmann: Ich hatte und habe ja meinen Vater, den ich jederzeit alles fragen kann. Auch unser Geschäftsführer Hans-Peter Meyer hat für mich immer ein offenes Ohr. Er begleitet mich seit dem Einstieg als Mentor und unterstützt mich auch über die unmittelbaren Belange des Unternehmens hinaus.

Hans-Peter Meyer gehört seit 36 Jahren dem Unternehmen an. Welche Rolle spielt er für das Unternehmen?

Hans-Julius Ahlmann: Ohne Hans-Peter Meyer wären wir nicht das international, dezentral aufgestellte Unternehmen, wie wir es jetzt sind. Ich habe ab Mitte der achtziger Jahre die Internationalisierung vorangetrieben. Wir sprachen kein Englisch und galten bis dahin wahrscheinlich als bieder. Wir hatten aber keine Ressourcen für eine zentral gesteuerte Expansion, so dass wir sie dezentral stemmen mussten. Ich war enorm viel unterwegs. Wir haben in den neunziger Jahren jedes Jahr entweder eine Vertriebsgesellschaft gegründet oder eine Firma übernommen. Wir mussten unsere Strukturen dem starken Wachstum anpassen. Dafür war mein langjähriger Kollege und Weggefährte Meyer verantwortlich. Wir haben sogenannte regionale Cluster gebildet: Ausgewählte Geschäftsführer in einzelnen Ländern steuern ganze Regionen. Hans-Peter Meyer war und ist der Mann, der diese Aufgabe mit seiner tiefen Menschenkenntnis, mit Fairness und mit viel Ruhe brillant gemeistert hat. Wir haben innerhalb von 25 Jahren unseren Umsatz von 20 Millionen auf 624 Millionen Euro gesteigert.

Was war Ihre bislang größte Herausforderung?

Hans-Julius Ahlmann: Die Übernahme von Passavant im Jahr 2000. Sie war riskant und mutig zugleich. Passavant war halb so groß wie wir, war aber in einem Bereich tätig, der uns fehlte: die Abscheidetechnik. Wir übernahmen damit eine Firma, die eine völlig andere Firmenkultur lebte. Die Integration hat viele Jahre gedauert. Heute sind wir dank der Übernahme der größte Lieferant für den deutschen Tiefbauhandel.

Iver Ahlmann: Meine größte Herausforderung ist es, täglich zwischen meiner Linienfunktion und meiner Rolle als Unternehmensnachfolger zu differenzieren.

Wo liegt Ihre größte Herausforderung in der Zukunft?

Iver Ahlmann: Wir sind ein innovationsgetriebenes und -starkes Unternehmen. Unsere Innovationskraft möchten wir nicht nur beibehalten, sondern noch steigern. Dabei liegt der Fokus unserer Innovationen nicht nur im Produktbereich, sondern auch bei den Managementprozessen. Wir brauchen weiterhin starke, eigene Charaktere, die aus sich heraus eine Dynamik entwickeln. Das gilt auch und gerade für unsere 70 Geschäftsführer in der ganzen Welt.

Wie schaffen Sie ein kreatives Klima?

Hans-Julius Ahlmann: Zunächst durch unsere Vorbildfunktion. Wenn ich mich als CEO nicht für einen Kanaldeckel begeistern kann, wie sollen das dann meine Mitarbeiter? Wir leben und fördern Kunst und Kultur in und auf unserem Firmengelände. Das schafft eine inspirierende Atmosphäre. Wenn unsere Mitarbeiter sich in der Mittagspause in unserer Kunst- und Musikhalle – in den Hallen der alten Gießerei Carlshütte – eine halbe Stunde Schostakowitsch anhören können, hat das mit Sicherheit einen positiven Einfluss.

Welcher Errungenschaft Ihres Vaters zollen Sie großen Respekt?

Iver Ahlmann: Wir haben in den vergangenen zwei Jahren 26 Preise gewonnen. So etwas kann man nicht erreichen, wenn Vorgaben zentral von oben kommen. Das geht nur in einer Kultur, in der jeder Lust auf Spitzenleistung hat und Spitzenleistung auch als Selbstzweck dient. Die vielen Preise spiegeln unsere Dezentralität wider, die mein Vater geschaffen hat.

Auf welche Errungenschaften Ihres Sohnes sind Sie stolz?

Hans-Julius Ahlmann: Der Firmengründer Maersk hat einmal gesagt, sein Sohn sei besser als er selbst. Insofern brauche er sich keine Sorgen um das Unternehmen zu machen. So ähnlich sehe ich das auch.

Wo marschiert ACO hin?

Iver Ahlmann: Wir peilen die Milliarden-Umsatzmarke an. Eine zentrale Frage, auf deren Antworten wir hinarbeiten, ist die Weiterentwicklung unserer Strukturen in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Wir wollen in weitere Märkte außerhalb der Euro-Zone expandieren. Hierfür sind wir auf nationale Geschäftsführer angewiesen, die eigenständig agieren.

Wie viele Jahre werden Sie noch gemeinsam in der Geschäftsführung arbeiten?

Iver Ahlmann: Mein Vater wird mich weiter in der Geschäftsführung begleiten. Es ist für mich entlastend, meinen Vater dabeizuhaben.

Hans-Julius Ahlmann: Im Umfeld von ACO habe ich noch diverse andere unternehmerische Aktivitäten, die eher größer als kleiner werden. So kann mein Sohn immer weiter in die Gesamtverantwortung hineinwachsen.