Der promovierte Malermeister

Unprätentiös sieht es aus im Büro von Dr. Carl- Heiner Schmid in der Siemensstraße im Reutlinger Industriegebiet. Die Wände weiß und nackt, auf dem grauen Schreibtisch ein paar Blatt Papier und ein Stift, kein wuchtiger Ledersessel, kein Nussholz, keine Repräsentationsecke, kein Gummibaum. Alles Schnickschnack, sagt Schmid. Das Geld werde draußen verdient und nicht hier. Und „draußen“ ist er gern. Das hier, das müsse eben sein.

Schmid ist der Chef von über 3.600 Mitarbeitern an 100 Standorten in Deutschland, in der Schweiz, in Österreich, Frankreich und Spanien. Der Jahresumsatz der Heinrich Schmid GmbH & Co. KG betrug 2012 knapp 330 Millionen Euro. Das sind ungewöhnliche Dimensionen für einen Malerbetrieb. „Ja, wir gehören schon zu den Großen“, sagt Schmid. „Dennoch bleibt Baustelle immer Baustelle, mit Gesetzmäßigkeiten, die immer den gleichen Bedingungen folgen, egal, ob Kleinbetrieb oder ein paar Tausend Mitarbeiter. Die Frage ist, wer mehr Überblick hat.“

Den Überblick hat er. Sonst stünde das Unternehmen heute nicht da, wo es steht. Großvater und Namensgeber Heinrich Schmid beginnt 1914 als Maler mit zwei Angestellten. Vater Heinrich Schmid beschäftigt Ende der sechziger Jahre 200 Mitarbeiter. 1984 übernimmt Sohn Carl-Heiner und macht daraus eine Unternehmensgruppe, in der es weit über die klassischen Malerarbeiten hinausgeht. Der einstige Malereibetrieb ist nun zu einem Komplettanbieter im Bereich Fassade, Innenausbau und Bauwerksanierung gewachsen, mit einem Mann an der Spitze, der die Möglichkeiten liebt, die Selbstverwirklichung, das Gestalten der Dinge. Das hat er auch an seine vier Kinder weitergegeben. Drei davon sind seit 2011 Gesellschafter.

Multiple Rollen

Die drei Köpfe aus einem Jahrhundert Firmengeschichte kann er täglich von seinem Fenster aus am Eingang sehen. Als riesige blaue Stahlprofile blicken Großvater, Vater und Sohn über die Dächer von Reutlingen hinweg ins Land, und vielleicht sogar in die Welt. Er zeigt darauf und fragt: „Was ist Heinrich Schmid?“ Und während er anfängt, die Antwort selbst zu geben, spürt man, dass Wörter sein Werkzeug sind und Sprachbilder seine Werkstücke. Und dass er wahrscheinlich auch deshalb gern „draußen“ ist, um eben diese Bilder in die Köpfe seiner Mitarbeiter zu hämmern.

Das Profil eines Unternehmens sei genauso wichtig wie sein Profit. Dabei stelle sich immer wieder die Frage, wie man dem Kunden begegnet. „Was Sie über mich denken, hängt von mir ab, nicht von Ihnen“, sagt er, „von den Informationen, die ich liefere.“ Und seine Informationen zeigen einen, der nicht nur Handwerker ist, sondern auch Kaufmann und Feingeist. Und manchmal fragt er, in welcher Rolle er antworten soll. Er ist einer, dem es um mehr geht als nur um Farbe. Einer, der immer mehrgleisig fuhr und fährt, der sich zwischen Wirtschaftsstudium und Kunstakademie für die Wirtschaft entschied, der es parallel zum Studium an einer Sportakademie weit brachte und der, anstatt danach Skilehrer zu werden, lieber eine Malerausbildung machte. Seine Doktorarbeit schrieb er auch neben dem Job, und zur Meisterprüfung trat er einfach so an, ohne Vorbereitungsseminar. Weil er wissen wollte, ob er es kann. „Ich wurde leider nur Zweitbester“, sagt er mit einem Lausbubengrinsen.

Vor allem ist er auch einer, der sich mit dem gleichen Grinsen gern als „terrible simplificateur“ bezeichnet, als schrecklichen Vereinfacher. Sein Physiklehrer schrieb den Begriff irgendwann wütend unter die Aufgaben, die der junge Carl-Heiner grafisch löste und nicht nummerisch, wie vom Lehrer gewollt. Vereinfachen, ohne primitiv zu werden, das sei seine Stärke, sagt er. Und um zu verdeutlichen, was er damit meint, kramt er ein paar Folien von einem Vortrag heraus, den er an der Universität gehalten hat. Darauf abgebildet ist ein Rennwagen, auf seinen vier Rädern stehen die Worte Kunde, Mitarbeiter, Baustelle, Geld. „Alles muss stimmen, sonst fliegst du aus der Kurve“, sagt er und hat damit seine Idee vom Handwerker 2.0 erklärt. Die Idee von der Modernisierung, die seine Branche so dringend nötig habe. Weg vom Solistentum hin zum Prozessingenieur, der das Gesamte überblickt.

Prozesssteuerung, ein Begriff, der oft fällt in diesem Gespräch. Und er ist nicht nur eine Hülse. Die Unternehmensgruppe hat als Praxispartner der Dualen Hochschule Baden- Württemberg in Stuttgart im Studiengang BWL Handwerk auch das Profilfach „Prozessmanagement“ mit geschaffen. Wieder auf sein Unternehmen bezogen, sagt Schmid, es gebe keinen Unterschied in der Arbeitsleistung und der Organisation von Baustellen. Der Grund, mit Heinrich Schmid arbeiten zu wollen, laute: „Weil wir die bessere Prozesssteuerung haben. Weil wir begreifen, was fleißig, flüssig und überflüssig bedeutet.“ So einfach ist das. Mit drei Adjektiven hat Schmid meterweise Literatur zum Thema zusammengestampft „Was soll ich mit Superbegriffen um mich werfen? Das hier verstehen Handwerker und Akademiker gleichermaßen.“ Eigentlich unnötig zu erwähnen, dass er auch gern Universitätsprofessor geworden wäre.

Es zog ihn immer wieder zum Handwerk. Wahrscheinlich, weil er dadurch früh geprägt wurde, wahrscheinlich aber auch, weil er dort am meisten gestalten kann. Ein Nebeneinander von Handwerk und Denkwerk – das ist sein Ziel. Mit dem Handwerk als Basis, als Bodenhaftung. Denn die braucht es immer. Eine ausgewogene Mischung „seiner“ drei Hs: ein cooles Hirn, ein warmes Herz und zupackende Hände. „Das macht einen Menschen doch aus.“ Schon die Jüngsten im Betrieb wüssten, dass ein Weg von der Hauptschule bis zur Hochschule bei Heinrich Schmid möglich sei. Man müsse nur wollen. Dann stünden einem eine Menge unterschiedlicher Wege der Aus- und Weiterbildung offen. Den Chef macht es stolz zu sehen, wenn ein Hauptschüler sich nicht mit dem Gesellenbrief zufriedengibt, sondern die Chance ergreift, in eine Führungsposition aufzusteigen. „Wir stellen sie frei, bezahlen sie weiter und unterstützen sie, nur laufen müssen sie alleine.“ Und er selbst läuft als Beispiel voran. „Denn was ist Führen?“, fragt er und antwortet: „Wort und Tat.“

Schmid und seine Führungscrew wissen genau, wohin es in Zukunft mit der Unternehmensgruppe gehen soll. Qualitativ und quantitativ. Als der Vater ihn einmal gefragt habe, weshalb er immer weiter wachsen wolle, habe er geantwortet: Nur was wächst, bleibt gesund. „Es ist wie im Sport. Man kann Talent haben, aber ohne Kraft wird nichts. Kontrolliertes Wachstum bringt die notwendigen Muskeln. Sprich mehr Gewinn, mehr Möglichkeiten zu investieren. Als Sechs-Mann-Betrieb kann man sich keine eigene Führungsakademie mit einem Jahresbudget von zwei Millionen Euro leisten.“ So einfach ist das. Deshalb sieht eine seiner Wachstumsvisionen so aus, das Prinzip der dualen Ausbildung im Handwerk zukünftig auch an das Gymnasium zu bringen. Wie, das weiß er noch nicht. Das Unternehmen ist aber in den Bereichen Bildung und Wissen bundesweit mit so vielen Schulen und Betrieben vernetzt, dass die Idee bald umgesetzt sein dürfte. Und quantitativ dürfen natürlich gern noch ein paar mehr Standorte dazukommen.

Differenzen zwischen Vater und Sohn

Das zeigt den Unterschied zwischen Vater und Sohn. Der Vater, einst der Platzhirsch in Reutlingen, war ein klassischer Handwerker, Lob und Geschrei kamen von Herzen. Der Sohn fing an, Niederlassungen zu gründen, Verantwortung abzugeben und dafür zu sorgen, dass sie auch übernommen wird. Der Vater beklagte den Führungskräftemangel. Der Sohn ging an die Meisterschulen, gab dort Verkaufstrainings im Malerhandwerk und griff bei der Gelegenheit gleich die potentiellen Führungskräfte ab. „Mein Vater wollte eine Organisation auf Druck. Ich finde eine auf Zug attraktiver. Denn entweder bin ich mit meinen Gedanken so interessant für die anderen, dass sie an Bord kommen, oder ich kann es vergessen. Es ist wie mit der Erdanziehungskraft.“ Anziehend, das will Schmid sein. Alles andere sei Gefängnis.

Kein Wunder also, dass die Standorte und Regionen unternehmerisch völlig selbständig agieren. „Nicht nur das Gehalt am Monatsende spielt eine Rolle“, sagt Schmid, „die Leute brauchen auch Freiräume und Zukunft.“ Und er fügt hinzu: „Denn was Wasser für den Körper, ist Anerkennung für die Seele.“ Das schwäbische Sprichwort „Nichts gesagt ist genug gelobt“ hält er für pietistischen Blödsinn.

Seine Tür steht offen, trotzdem ist er kein Weltumarmer, keiner zum Kuscheln. Nähe und Augenhöhe, darum geht es ihm. Dafür gibt es in seinem Unternehmen auch eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit. „Wer nichts schafft, macht auch keine Fehler“, sagt er, „und wer keine Fehler macht, wird befördert. Damit wären wir beim Staat.“ Finale Antworten toleriert er nicht, egal, ob in der Politik, der Religion oder der Wirtschaft. Sie stellen sich nicht dem Streit um Besseres. Und verbessern könne man immer. Das größte Risiko für ein Unternehmen sei, kein Risiko einzugehen. Aufbruchstimmung brauche es, sonst ruhe man sich auf dem Erfolg aus, und auf dem Liegestuhl würde man doch nur das Faulenzen lernen. „Man sorge also dafür, dass die Firma genügend Probleme hat.“ Er lacht ein unergründliches Lachen, und dann sagt er: „Es braucht Mut und Stärke. Mut zur Demut und Stärke zur Bescheidenheit. Dafür habe ich mich entschieden.“