Der Hüter

Ohne Schnurrbart ist der Mann nicht richtig angezogen.“ Was wäre Michael Storm, persönlich haftender Gesellschafter der Schmolz+Bickenbach KG, ohne seinen prächtigen wilhelminischen Schnurrbart. So muss ein Unternehmer aus der rheinischen Stahlindustrie aussehen: groß, kräftig, mit buschigen Augenbrauen. Immer mit einer Pfeife oder Zigarre in der Hand.

Wenn die Augen nicht so sympathisch funkelten, könnte er durchaus Furcht einflößend wirken. Aber Michael Storm ist geradeheraus, offen und herzlich. Ein rheinisches Gemüt. Seine Freunde wissen seinen Sinn für die guten Dinge des Lebens zu schätzen: „Wenn man mit Herrn Storm essen geht, gibt es immer was Gutes“, sagt ein Student der Universität Witten/Herdecke, mit der Storm freundschaftlich verbandelt ist. Storm macht seinem Ruf als guter Gastgeber alle Ehre: „Wenn Sie jemals einen bessern Fasan essen, schicken Sie mir eine Postkarte.“ Den Fasan hat er selbst geschossen, wie auch sonst alles, das bei Storms auf den Tisch kommt. „Zu Hause esse ich nur Wild.“ Die Jagd ist seine große Leidenschaft.

Von Stahlkochern und Stahlhändlern

Die Tür zum holzvertäfelten Büro im Stil der besten siebziger Jahre steht sperrangelweit offen. Wer bei Schmolz+ Bickenbach etwas vom Chef will, geht einfach rein. Die große Fensterfront gibt den Blick frei auf eine endlose Fläche von Fabrikdächern und Lagerhallen: das Schmolz+ Bickenbach-Firmengelände auf der Grenze zwischen Neuss und Düsseldorf. Der Pott ist nur noch ein paar Kilometer entfernt. Die Ölgemälde an den Wänden zeugen von der Industrieromantik der zwanziger Jahre. Storms Geschichte zeugt von den Wirtschaftswundertätern der Nachkriegszeit, von rheinischem Klüngel und von den Netzwerken der Stahlindustrie. Er könnte ein Buch füllen mit Anekdoten über die Vorstände großer deutscher Stahlunternehmen, die im Morgengrauen aus der verqualmten Bibliothek seines Vaters in ihre Dienstwagen stiegen und sich von ihren Fahrern in ihre Büros bringen ließen. Aber darum soll es heute nicht gehen.

„Wir waren ja nur die Hofjuden der Stahlkocher“, beginnt Storm die Unternehmensgeschichte. Den Stahl hergestellt haben die Thyssens und Krupps, vertrieben wurde er von den Schmolz+Bickenbachs dieser Welt. Die rheinische Stahlindustrie war bis Ende der achtziger Jahre eine Zweiklassengesellschaft. Händler auf der einen, Produzenten auf der anderen Seite. Die einen trugen dunkle Anzüge mit hellen Nadelstreifen. Die anderen eher karierte Anzüge mit praller Weste und Taschenuhr.

Schmolz+Bickenbach wollte immer in die erste Liga. Es ging nicht um Prestige, sondern ums Überleben. Schon in den achtziger Jahren war klar, dass Schmolz+Bickenbach sich im umkämpften Stahlmarkt den Zugriff auf das Vormaterial sichern musste. Ziel war es, einen Stahlproduzenten zu übernehmen und so die eigene Wertschöpfungskette zu verlängern. Das sei allerdings lange Zeit undenkbar gewesen, erinnert sich Storm. Es standen kaum Unternehmen zum Verkauf, und wenn, wurden sie von einem Hersteller zum nächsten gereicht.

Als Storm Ende der neunziger Jahre die Gelegenheit bekam, den Schweizer Stahlkonzern SwissSteel zu übernehmen, war das die Chance seines Lebens. „Ich hatte damals aber nicht die Mannschaft, um aus einem Handelsunternehmen einen integrierten Stahlkonzern zu machen“, sagt Michael Storm. „Das bisherige Management verstand etwas vom Handel. Zwischen Einkauf und Verkauf liegt die Sünde, sag’ ich immer. Und damit kannten die sich aus.“ Für den neuen Job brauchte Michael Storm allerdings einen „echten Eisenhüttenmann“. Traute er sich selbst die Integrationsaufgabe nicht zu? „Ich kenne meine Grenzen“, sagt Storm. Folglich musste er sich ein Team zusammensuchen. Den Finanzmann Axel Euchner fand Storm über einen professionellen Headhunter. Bei CEO Benedikt Niemeyer hat „Kollege Zufall im Souffleurkasten gesessen“.

Der Deal mit den Eidgenossen

Mit der neuen Mannschaft ging Storm 2003 auf SwissSteel- Manager Marcel Imhof zu. Die Schweizer Banken, denen Swiss-Steel mehrheitlich gehörte, wollten immer noch verkaufen. Sie wollten die Altlast aus der Bilanz bekommen und waren preislich zu weitreichenden Konzessionen bereit. Der Deal wurde geschlossen.

In den folgenden Jahren schlug das nunmehr neu aufgestellte Haus einen scharfen Expansionskurs ein. Schmolz+ Bickenbach übernahm zunächst die Edelstahlwerke Südwestfalen und später die Edelstahlwerke Witten-Krefeld. Für Storm war das ein historischer Schritt: „Als Kind sagte mein Vater immer, wenn wir an dem Werk in Witten vorbeifuhren: Die produzieren so tollen Stahl, den können wir gar nicht verkaufen. Das ist, als hätten Sie ihre Kleider immer bei Karstadt gekauft und dürften jetzt Dior werden.“

Durch diese und weitere Akquisitionen hatte Schmolz+ Bickenbach in nur fünf Jahren seinen Umsatz auf 3,5 Milliarden Euro vervierfacht. Zu einem solchen Konzern passte die Struktur einer KG mit einem persönlich haftenden Gesellschafter nicht mehr. Der sprunghaft gewachsene Konzern, der sowohl Tochterunternehmen aus den Bereichen Stahlproduktion, Verarbeitung und Handel umfasste, verlangte nach einer mehrköpfigen Führungsstruktur mit einer klaren Aufteilung der Verantwortung. Schmolz+Bickenbach brachte ihre wesentlichen Aktivitäten als Sachkapital in die SwissSteel-Tochter ein. An der Spitze von Swiss-Steel steht heute eine Dreierführung aus Benedikt Niemeyer, Axel Euchner und Marcel Imhof. Darunter sind die operativen Einheiten mit ihren jeweiligen Bereichsleitern, „die Fürsten“, wie Storm sie nennt, angesiedelt.

Die Schmolz+Bickenbach KG hält heute über 70 Prozent der Aktien an der SwissSteel AG und direkte Beteiligungen an vier Tochtergesellschaften, die in der KG verblieben sind.

Die große Klippe

Für Storm war die mit dem Konzerumbau neu gefundene Führungsstruktur eine willkommene Gelegenheit, seine eigene Nachfolge zu regeln. Dem 56-Jährigen würde in absehbarer Zeit aus dem Kreis der aktuell sieben Gesellschafter niemand als persönlich haftender Gesellschafter nachfolgen. Auch ließ die KG wenig Platz für Strukturen, die das Unternehmen für Topmanager attraktiv gemacht hätten.

Als „große Klippe“ bezeichnet Storm die Aufgabe, seine Mitgesellschafter von der Notwendigkeit und den Vorteilen des geplanten Umbaus zu überzeugen. Es war nicht allen Gesellschaftern unmittelbar ersichtlich, warum sie ihre KG-Anteile am Düsseldorfer Familienunternehmen gegen eine indirekte Beteiligung an einem Schweizer börsennotierten Konzern eintauschen sollten. Warum verändern, was über viele Jahre gut funktioniert hat? Einige hegten die Sorge, in der neuen Struktur finanziell schlechter gestellt zu sein. Schmolz und Bickenbach gehört jeweils zur Hälfte den Nachkommen der Familien Schmolz+Bickenbach. Das Familienmanagement im Schmolz-Strang fiel Michael Storm, dessen Mutter der Schmolz-Familie angehört, noch relativ leicht. Die Anteile liegen bei Michael Storm, der selbst keine Kinder hat, und seinen beiden Schwestern. Das Verhältnis zu seinen Schwestern und den Nichten und Neffen ist gut.

Der Draht zu den vier Gesellschaftern aus dem Bickenbach- Stamm ist nicht ganz so kurz, aber gut. Storm setzte sich in persönlichen Gesprächen mit allen Gesellschaftern einzeln zusammen, um sie davon zu überzeugen, dass der Konzernumbau für das Unternehmen der richtige Weg sei. Einfach war das nicht. Die Gesellschafter ließen sich in schwierigen Fragen von Freunden, Steuerberatern oder Anwälten beraten.

Schließlich geht es um viel Geld, in manchen Fällen um die finanzielle Existenz. Aber Berater erschweren bisweilen den ohnehin schon komplizierten Interessenausgleich einerseits zwischen den Gesellschaftern untereinander und andererseits zwischen den Unternehmensinteressen und den persönlichen Interessen der einzelnen Personen. Denn Berater verfolgen „nur“ die Ziele ihres Mandanten. Ihr persönliches Verantwortungsgefühl dem Unternehmen gegenüber ist naturgemäß weniger ausgeprägt als das der Gesellschafter selbst.

Der Hüter des Familienvermögens

Michael Storm versteht seine Rolle als persönlich haftender Gesellschafter nicht nur darin, das operative Geschäft am Laufen zu halten und den Konzern zukunftsfähig zu machen. Darüber hinaus ist er auch Hüter des Gesellschaftervermögens und Familienmanager im Gesellschafterkreis. Aktuell bereitet ihm die unklare Rechtslage beim Thema Erbschaftssteuer Kopfzerbrechen. „Da alle Gesellschafter nur Minderheitsanteile halten, ist noch nicht klar, ob wir tatsächlich in den Genuss des Abschmelzungsmodells kommen“, sagt Storm. Der seit dem Einstieg bei SwissSteel erfreulich gestiegene Börsenkurs wird an dieser Stelle zum Problem. Den „Fluch der Größe“ nennt er das. KG-Anteile an einem Handelsunternehmen zu vererben war steuerlich gesehen eben „einfacher“. Aber wäre die Erbschaftssteuer für Schmolz+Bickenbach im schlimmsten denkbaren Fall, also wenn die volle Erbschaftssteuer fällig würde, tatsächlich ein Problem? „Wenn alle gleichzeitig stürben, durchaus“, sagt Storm ernst. „Aber ich arbeite ja gerade an einer Lösung. Es wäre das alte Problem: Die Erbschaftssteuerlast würde von den Erben verlangen, dass sie sich hoch verschulden. Der Drang, stattdessen wenigstens teilweise zu verkaufen, wäre enorm usw. usw.

Storm selbst wird mit 65 als persönlich haftender Gesellschafter ausscheiden, so steht es im Gesellschaftsvertrag.„Da hat mein Vater sich dran gehalten, da haben meine Vorgänger sich dran gehalten. Ich werde da nicht aus der Reihe tanzen.“ Der Gesellschaftervertrag beugt auch einer Zersplitterung des Gesellschafterkreises vor. Kein Gesellschafter kann weniger als vier Prozent halten. Mehr als 25 Gesellschafter kann es bei Schmolz+Bickenbach folglich nie geben. Und wie gestaltet sich das Familienmanagement über die beiden Stränge hinweg? „Als SwissSteel gekauft wurde, waren wir beispielsweise alle zusammen in der Schweiz und haben uns das Unternehmen angeschaut“, sagt Storm. Von solchen Terminen dürfte es nach seinem Geschmack mehr geben. Über mehr Interesse aus dem Gesellschafterkreis „würde ich mich sehr freuen”, sagt er. Jedoch werden in der Gesellschafterversammlung nur selten tiefergehende Fragen zum Unternehmen gestellt.

Zwar ist das Gremium über die Beschlussfassung hinaus als Informationsplattform gedacht, genutzt wurde es dazu jedoch nur selten. Michael Storm kann das durchaus nachvollziehen: „Wer wenig weiß, kann wenig fragen.“ Das würde er allerdings gerne ändern. Schön wäre, wenn auch die nachwachsende Generation möglichst nah am Unternehmensgeschehen dran wäre.

Mit dem neuen Beirat geht es besser

In der neuen Struktur werden die Familieninteressen jetzt auch durch einen Beirat zur KG gewahrt. Neben Michael Storm sind hier zwei externe Vertreter (Dr. Helmut Burmester und Dr. Alexander von Tippelskirch) vertreten. Vor jeder Gesellschafterversammlung gibt es jetzt ein Beiratstreffen, bei dem die Gesellschafter, anders als in der Gesellschafterversammlung, auch ihre Berater mitbringen dürfen. „Das funktioniert ganz gut“, sagt Storm. In der Runde können jetzt viele Fragen im Vorfeld der Gesellschafterversammlung geklärt werden. „Da können dann auch die Berater Fragen stellen, ohne dass es zu sehr stört.“

Dass die SwissSteel AG jetzt in Schmolz+Bickenbach AG umbenannt wurde, „war irgendwo auch ein Kniefall vor den Gesellschaftern“, sagt Storm. Schließlich stehen alle acht Personen fest hinter dem Unternehmen. Noch nie wollte ein Gesellschafter seine Anteile verkaufen, und es macht nicht den Anschein, als würde sich daran in absehbarer Zeit etwas ändern. Für Michael Storm gehört seine Rolle als Vermittler zwischen Unternehmen und Gesellschaftern zum Job. Wenn er dann über drei Ecken erfährt, dass ein Gesellschafter ihn als Angestellten der Familiengesellschafter bezeichnet hat, ärgert ihn das. Schließlich managt er mehr als nur ein Unternehmen. Er managt den komplizierten Interessensausgleich innerhalb des Gesellschafterkreises und zwischen Gesellschaftern und Unternehmen.

Der Figurenschieber

Als Meister des Ausgleichs hat sich Storm auch bei der SwissSteel-Transaktion gezeigt. Die Einbringung der wesentlichen Anteile von Schmolz+Bickenbach in die SwissSteel AG war auch politisch – aus steuerlichen Gründen womöglich auch – ein kluger Schachzug.Die Eidgenossen sind froh, dass die Schweizer Stahlindustrie ein Schweizer Unternehmen bleibt. Die Gesellschafter sind froh, dass der Milliardenkonzern den Familiennamen trägt. Die Manager sind froh über eine echte Holdingstruktur, in der der Einfluss der Familiengesellschafter berechenbar bleibt.

Gute Manager an allen wichtigen Stellen im Unternehmen, eine kapitalmarktfähige Struktur und ein stabiler Gesellschafterkreis. Der „moderne Preuße“, wie das Handelsblatt ihn einst betitelt hat, ist seiner Selbstverpflichtung, seine Nachfolge zwischen 50 und 60 zu regeln, nachgekommen. Ist Michael Storm nicht wehmütig, schon mit 56 den Platz an der operativen Spitze, den Platz im Rampenlicht, an Fremdmanager abzugeben? „Keine Sorge, solche Halsschmerzen habe ich nicht. Mir muss keiner einen Orden um den Hals hängen, damit ich mich wohl fühle. “

Als wir das Firmengelände verlassen, bricht es aus Michael Storms Fahrer in Neusser Färbung heraus: „Die Familie Storm, dat is so ne tolle Familie. Da bin isch rischtisch stolz drauf, für die zu fahren.“ Das tut er nun schon seit 25 Jahren. Auch sein Vater hat schon bei Schmolz+Bickenbach gearbeitet: „Wirklich großartig, wat der aus dem Unternehmen jemacht hat. Und so ein feiner Mensch.“