Frau von Rundstedt, für Ihren Vater wird wahr, wovon viele Familienunternehmer träumen: Die Kinder übernehmen die Geschäftsführung. Wie hat Ihr Vater reagiert, als Sie vor fünf Jahren und zwei Jahre nach Ihnen auch Ihr Bruder Constantin in die von ihm vor über 20 Jahren gegründete Personalberatung einsteigen wollten?
Na ja – nicht besonders überschwänglich: „Na, dann mach das doch, Sophia“, hat er gesagt. Bei meinem Bruder war das ähnlich. Aber auch, wenn er es nicht so explizit gesagt hat, hat ihm unser Interesse an seinem Lebenswerk sicherlich geschmeichelt.
Und dann hat er Ihnen den Weg in die Geschäftsführung geebnet …
Nein, so war das nicht. Ich bin als Vertriebsmitarbeiterin und Kundenbetreuerin eingestiegen. Auf der einen Seite konnte ich meine Stärken, insbesondere meine Kommunikationsfähigkeit, gut einbringen. Wichtiger aber noch war mir, dass meine Leistung objektiv gemessen werden konnte: Wenn jemand gute Zahlen hat, ist er ein guter Verkäufer – so hatte ich die Chance, mich zu profilieren. Von dort aus habe ich mich langsam nach oben gearbeitet, mit jedem Schritt mehr Verantwortung übernommen, mich immer wieder bewiesen. Seit dem 1. Januar 2008 leite ich nun gemeinsam mit meinem Vater und der Fremdgeschäftsführerin Heike Cohausz das Unternehmen. Auch in dieser neuen Rolle muss ich mir die Akzeptanz aller Beteiligten durch Leistung erarbeiten. Natürlich hatte ich als Tochter Vorteile: Ich war näher an den Entscheidungsträgern dran und wurde gefördert. Aber ohne Leistung hätte ich meine jetzige Position nicht erreicht.
Ihr Bruder ist zwei Jahre nach Ihnen bei v. Rundstedt & Partner eingestiegen. Derzeit ist er Regionalleiter für das Rhein-Main-Gebiet in der Tochtergesellschaft Rundstedt Transfer GmbH. Wird er Ihnen die Position der Geschäftsleitung streitig machen?
Geplant ist, dass auch mein Bruder zu gegebener Zeit Teil der Geschäftsführung wird. Dann werden wir sehen, wie wir die Aufgabengebiete aufteilen. Jedenfalls ist mein Bruder ein Teamplayer, daher bin ich zuversichtlich, dass wir gut zusammenarbeiten werden.
Professor Dr. Haubl und Bettina Daser haben in ihrer Studie „Familiendynamik in Familienunternehmen: Warum sollten Töchter nicht erste Wahl sein?“ auf die Gefahr hingewiesen, dass Väter ihren Töchter zwar die Geschäftsleitung übertragen – dann aber im Hintergrund die Fäden ziehen. Zu einem echten Generationswechsel aber kommt es nicht. Denken Sie, dass dies in Ihrem Fall ein Problem darstellen könnte?
Das ist sicher ein wichtiges Thema, vor dem ich nicht die Augen verschließen darf. Im Moment kann ich aber nicht erkennen, dass wir auf eine derartige Situation zusteuern. Mein Vater kommuniziert sehr klar, dass mit meinem Einstieg in die Geschäftsführung der Generationswechsel ein – geläutet ist. Zum Beispiel sind wir gerade als Dreierteam – Heike Cohausz, mein Vater und ich – durch die Niederlassungen getourt. Dort haben wir uns als neue Geschäftsführung präsentiert, wobei Heike Cohausz und ich – als „neue“ Generation – die Unternehmensstrategie vorgestellt haben. Eine Idee meines Vaters! Ehrlich gesagt, bin ich selbst überrascht, wie konstruktiv der Prozess bei uns läuft. Ich muss meinem Vater ein großes Lob aussprechen – für ihn ist es sicher nicht leicht, sein Lebenswerk loszulassen …
Wie reagieren denn die Mitarbeiter auf den Generationswechsel?
Es ist nicht einfach, sie dazu zu bringen, sich nicht mit jeder Angelegenheit an meinen Vater zu wenden. Sie waren lange gewöhnt, dass mein Vater alles entschieden hat, und meinem Vater fällt es schwer, ihnen zu sagen, dass ein Thema nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt. Unabhängig von dem Generationswechsel ist das Unternehmen inzwischen zu groß, als dass mein Vater alles allein entscheiden könnte – das weiß er auch. Aber insbesondere, „nein“ zu sagen, fällt ihm weiterhin sehr schwer. Es ist nicht leicht, in der Geschäftsführung neben ihm zu bestehen.
Was meinen Sie?
Er ist gerne derjenige, der strahlt und Gutes für andere tut. Der „Good Guy“. Das war auch zu Hause so: Mein Vater hat früher immer mit meinen Brüdern und mir getobt und uns Bücher vorgelesen. Meine Mutter hat dafür gesorgt, dass wir was zu essen bekamen und rechtzeitig ins Bett gingen. Deshalb gehen auch die Mitarbeiter mit ihren Urlaubsanträgen und Fortbildungswünschen zu ihm – sie wissen, dass sie sie bei ihm leichter durchbekommen. Gleichzeitig war dies aber auch die Basis seines Erfolges: anderen helfen, Verantwortung übernehmen, gesellschaftliches Engagement. Die Werte, die hinter dieser Grundhaltung stecken, prägen das Unternehmen.
Häufig wird gesagt, dass Väter bei Töchtern besser loslassen können – weil Töchter eher bereit sind, das Lebenswerk des Vaters anzuerkennen. Denken Sie, dass diese Beschreibung auf die Situation Ihres Vaters zutrifft?
Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Mein Vater und ich sind uns sehr ähnlich. Wir haben ein ähnliches Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil, und auch seine Werte habe ich stark verinnerlicht. Wissen Sie, ich bin nicht wie so viele andere aus dem Gefühl einer generativen Verpflichtung in das Unternehmen meines Vaters eingestiegen. Meine Eltern haben mich nicht in diese Richtung erzogen. Ich bin meinen eigenen Weg gegangen, habe extern Erfahrungen gesammelt. Bei v. Rundstedt & Partner habe ich angefangen, weil ich den Job spannend fand. Er passte besser zu mir als die Juristerei im stillen Kämmerlein einer Kanzlei. Mit den Jahren habe ich dann immer mehr schätzen gelernt, was mein Vater geschaffen hat. Mit dieser Erkenntnis ist in mir ein Gefühl der Verpflichtung entstanden: Ich möchte die Werte meines Vaters in die Zukunft führen.
Die andere Seite der Medaille ist, dass der Vater der Tochter immer wieder dazwischenfunkt. Zwar sagten Sie bereits, dass Ihr Vater heute seinen Rückzug kommuniziert. Wie aber wird er im Ernstfall reagieren: Wenn Sie eine Strategie wählen, die er nicht gut findet?
Ich würde mir wünschen, dass er in der Diskussion merkt, dass ich die Entscheidung gut informiert getroffen habe, und sich dann auch überzeugen lässt. Auch mein Vater hat bei schwierigen Fragen immer mit anderen – insbesondere mit den Mitarbeitern – diskutiert. Der Prozess der Abkopplung wird für ihn leichter sein, wenn ich ihm das Gefühl geben kann, dass ich seinen Rat schätze – selbst wenn ich im Endeffekt zu einer anderen Entscheidung komme. Dies muss institutionalisiert werden. Die Strukturen zurren wir derzeit fest.
Welche Funktion soll Ihr Vater ab 2011 denn einnehmen?
Seinen Schreibtisch im Unternehmen wird er 2011 räumen – das hat er mir versprochen. Die räumliche Trennung halte ich für sehr wichtig – die Mitarbeiter dürfen eben nicht das Gefühl haben, einfach durch seine ständig offene Tür spazieren zu können. Trotzdem wird er weiterhin eine wichtige Rolle spielen: 2010 werden wir einen Beirat einrichten, ab 2011 wird mein Vater den Vorsitz übernehmen. In dieser Position wird er seine Erfahrung hervorragend einbringen können – ohne jedoch meine Entscheidungen blockieren zu können. So lange es möglich ist, möchte ich seine Kompetenzen aber auch noch in anderen Bereichen nutzen. Mein Vater ist extrem kommunikativ: Spontan eine Rede vor 2.000 Zuhörern halten, zum Beispiel – das ist was für den Strahlemann. Und er kann mit jedem reden: ob DAX-Vorstand oder Straßenfeger. Es wäre eine Schande, dieses Potential dem Unternehmen unnötig früh zu entziehen. Ich sehe da zwei wesentliche Einsatzgebiete: die Internationalisierung voranzutreiben und die Pflege politischer Kontakte. So was macht er super – das ist eine hervorragende Spielwiese für ihn.
Es scheint, dass Sie Ihren Vater sehr schätzen. Was ist Ihr größter Wunsch für die zukünftige Zusammenarbeit?
Ich hoffe sehr, dass wir den jetzt initiierten Prozess weitergehen. Auch wenn er heute noch sehr fit ist, wird ja auch mein Vater nicht jünger. Irgendwann wird seine Entscheidungsfähigkeit schlechter – und wenn er sich nicht zurückzieht, müsste ich die Löcher zukitten, damit er nicht vom Podest fällt. Aber ich denke nicht, dass es so weit kommen wird. Vielleicht muss mein Vater noch einiges lernen – aber Schritt für Schritt geht er den richtigen Weg.