Für die Firma

Eins vorweg: Eine Familienverfassung ist Arbeit. Sie entsteht nicht mal eben beim Abendessen. Das sind viele Treffen und endlose Diskussionen. Denn es geht ans Eingemachte. „Wir haben fast eineinhalb Jahre an unserer Verfassung gearbeitet“, berichtet Philip Hager, Gesellschafter der Hager Group, eines Anbieters von Lösungen und Dienstleistungen für elektrotechnische Installationen mit über 10.000 Mitarbeitern. Ähnlich lange hat Familie Endress, die Gesellschafterfamilie hinter dem Messtechnikunternehmen Endress+Hauser, gebraucht. Klaus Endress, Gesellschafter und CEO bestätigt: „Es war und ist sehr viel Arbeit.“ Arbeit, die er neben der Führung der Firmengruppe mit 8.400 Mitarbeitern stemmt. Er hat organisiert, Unterlagen erstellt, Einzelgespräche geführt und bis zu zehn Familienevents pro Jahr geplant. Im Unternehmen hätte er dafür seine Leute gehabt. Wenn es um die Familie geht, muss er sich schon selbst kümmern. Immer mehr Familienunternehmen nehmen diese Mühen auf sich.

„In den letzten zwei Jahren ist die Zahl der Familien, die sich eine solche Verfassung geben, deutlich angestiegen“, sagt Kirsten Baus, Beraterin zum Thema Familiencharta. In beiden Familien fiel die Entscheidung, sich eine Familienverfassung zu geben, in der zweiten Generation. „Wir wussten, dass ab der zweiten Generation nicht mehr alles von selbst läuft, dass die Geschwister-/Vetternkonstellation gemanagt werden muss“, beschreibt Philip Hager (39) die Anfänge der hagerschen Familienverfassung. Seine Cousine Evi (47) Hager ergänzt: „Mein Vater und mein Onkel waren ein eingespieltes Team. In unserer Generation sind wir zu sechst. Da kann nicht jeder einen Führungsanspruch entwickeln.“

Klaus Endress (61) wollte eine Familienverfassung, weil er sich für bestimmte Entscheidungen über einen Familienkonsens abgesichert wissen wollte. „Ich wollte eine Situation vermeiden, in der ich als CEO würde entscheiden müssen, ob ein Familienmitglied eingestellt wird oder nicht.“ So etwas müsse die ganze Familie mittragen. Im Rahmen der Familienverfassung wurden klare Regeln für den Einstieg von Familienmitgliedern definiert und ein Familienrat etabliert, bei dem jetzt die endgültige Entscheidung liegt.

Während bei Hager der Diskussionsprozess abgeschlossen ist, die Verfassung jedoch noch niedergeschrieben werden muss, liegt die Familiencharta bei Endress+Hauser bereits seit Mai 2006 vor. Sie wird jedem Familienmitglied – ungeachtet ob Gesellschafter oder nicht – auf Wunsch zu seinem 16. Geburtstag ausgehändigt und in Teilen sogar auf der Internetseite veröffentlicht.

Werte? Welche Werte?

Die Familienverfassung definiert das Selbstverständnis der Familie und beschreibt die gemeinsamen Werte. Letztere sind nicht immer leicht zu fassen. Die Diskussion darüber hat Klaus Endress als besonders wertvoll empfunden. Solidarität und Bescheidenheit waren schnell als gemeinsame Werte definiert. Aber dann kamen Fragen auf wie: Wie weit geht Solidarität? Und was ist bescheiden? „Als wir mit der jungen Generation konkret diskutierten, ob es bescheiden sei, einen roten Ferrari zu fahren, kamen da sehr interessante Ansichten zutage“, berichtet Klaus Endress.

Heikel wird die Diskussion in fast allen Fällen bei der Frage, wer denn nun eigentlich zur Familie gehört. Unverheiratete Lebenspartner? Oder uneheliche Kinder? Und was ist mit den Ehepartnern? „Für mich gehören die Ehepartner ganz klar dazu“, erklärt Klaus Endress. Sein Vater sah das anders. Für ihn beschränkte sich Familie auf die Blutlinie. Der „Junior“ hat sich durchgesetzt. Die Familienverfassung gilt auch für die Angeheirateten.

Regelnswert und regelbar

Über das Selbstverständnis der Familie und das Wertesystem hinaus regelt eine Familienverfassung grundsätzlich das Verhältnis der Familie zum Unternehmen und damit so harte Themen wie Führung, Kontrolle, Mitarbeit, Informationsbereitstellung, Vergütung, Ausschüttung, Vererben und Verkaufen. Wer es schafft, alle diese Themen im Konsens zu regeln, unterbindet so manche wiederkehrende mühsame Diskussion. Evi Hager nennt ein Beispiel: „Die Frage, ob man als Gesellschafter sein Auto über die Firma laufen lassen kann, ist vom Tisch. Dafür gibt es jetzt klare Regeln.“ Kirsten Baus bestätigt: „Viele Familien empfinden es als große Erleichterung, im Rahmen einer Familiencharta für bestimmte Fragen klare Prozesse etabliert zu haben.“

Aber nicht alle regelnswerten Bereiche können geregelt und nicht alle offenen Fragen abschließend geklärt werden. Manches muss ausgeklammert oder auf später verschoben werden: „Wir können zum jetzigen Zeitpunkt beispielsweise noch keine finanziellen Ziele für den Konzern definieren. Dazu müssen wir alle die Thematik besser verstehen und uns darin einarbeiten“, sagt Philip Hager. Auch das Thema Offenlegung der Vorstandsbezüge wurde erst einmal ausgeklammert. „Ich kann sehr gut nachvollziehen, wenn Familienmitglieder ihr persönliches Gehalt nicht offenlegen möchten“, erklärt Evi Hager.

Lose Regeln ohne Bindungskraft

So hart die Familien Endress und Hager auch an ihren Verfassungen gearbeitet haben, so wenig rechtsverbindlich sind diese. Wer an einem auch rechtlich belastbaren Gerüst für seine Familienangelegenheiten interessiert ist, tut besser daran, die Eckpunkte in Aktionärsbindungs-, Pool-, Gesellschafter-, Heirats- oder Erbverträgen festzuhalten. „Solche Verträge beziehen sich allerdings immer nur auf die Gesellschafter, nie auf die ganze Familie“, erläutert Kirsten Baus.

Diese Verträge gibt es in Teilen natürlich auch bei Endress+Hauser. Mehr davon brauche er allerdings nicht, findet Klaus Endress: „Verträge sind nichts, was das Herz erwärmt. Im Gegenteil. Vielen machen Verträge Angst. Angst davor, übervorteilt zu werden, wenn man das Kleingedruckte nicht genau liest.“ Torsten Groth, Dozent an der Uni Witten/Herdecke und Berater von Unternehmerfamilien, kennt diese Aversion gegen Verträge. Verträge regeln, was verboten ist. Da geht es immer um das Nein. In einer Familienverfassung kann man hingegen das Ja formulieren. Das erzeugt Bindungskraft und ist identitätsstiftend. „Die Stärke der Familienverfassung liegt gerade in der Weichheit der Formulierungen“, ist er überzeugt.

Auch für Evi Hager ist die fehlende Rechtskraft der Verfassung kein Problem: „Persönlich und ethisch ist das schon sehr verbindlich“, betont sie. Viel wichtiger sei aber ohnehin das Wir-Gefühl, das im Laufe des Prozesses entstanden sei.

Das Wir-Gefühl

„Wir sind getrennt voneinander aufgewachsen und wussten nicht besonders viel voneinander. Das ist heute ganz anders“, berichtet Philip Hager. Die regelmäßigen Treffen, vor allem aber die Diskussion um die Kernfrage „Wer sind wir eigentlich als Familie?“ haben die sechs Hagers zusammengeschweißt. „Es entwickelte sich eine ganz eigene Dynamik, und am Ende haben wir gemerkt, dass wir bei allen Unterschieden doch aus einem Stall kommen“, sagt Evi Hager.

Auch für Klaus Endress ist das gestärkte Wir-Gefühl Kern der Familienverfassung. Am Ende des Prozesses hätten alle Gesellschafter das Gefühl, wirklich gemeinsam zu entscheiden. Er freut sich über das neue Gemeinschaftsgefühl und das damit einhergehende Verantwortungsbewusstsein. „Bei vielen von uns war das Verantwortungsgefühl, das mit Eigentum einhergeht, eher schwach ausgeprägt. Das hat mit unserem Vater zu tun. Er hat uns zwar Anteile übertragen, zu sagen hatten wir aber nichts.“

Das wollte er ändern. Im Rahmen der Erstellung der Familienverfassung wurden Strukturen etabliert, die die passiven Gesellschafter stärker in Entscheidungen einbinden. „Das war auch ein Stück Emanzipation gegenüber der ersten Generation“, berichtet Klaus Endress.

Damit das Wir-Gefühl nicht genauso schnell wieder verschwindet, wie es gekommen ist, haben beide Familien neue Gremien gebildet und Veranstaltungsreihen ins Leben gerufen. Da gibt es Familientage, Juniorentage, einen Familienrat, ein Family Office und Arbeitsgruppen zu unterschiedlichen Familienthemen.

Der erste Schritt ist der schwerste

Der schwierigste Schritt auf dem Weg zur Familienverfassung ist die Gewinnung aller Gesellschafter für die Idee. Gerade die, die eine Verfassung am dringendsten bräuchten, haben meist die größten Aversionen. „Ich konnte den Gesellschafterkreis leider nicht vom Nutzen einer solchen Charta überzeugen“, berichtet der Gesellschafter eines großen westfälischen Familienunternehmens. Um Streit zwischen zwei Familienstämmen zu vermeiden, hat die Familie beschlossen, die Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen für die Zukunft grundsätzlich zu verbieten.

„Dabei standen motivierte junge Familienmitglieder der dritten Generation in den Startlöchern“, bedauert der Unternehmer. Hätte die Familie der Entscheidung eine breitere Diskussion im Rahmen der Erstellung einer Familienverfassung vorangestellt, hätte es womöglich nicht zu diesem drastischen Schritt kommen müssen. Aber gerade wenn es Differenzen in der Familie gibt, scheuen viele diese Art von Gruppentherapie.

Keine Garantie für ein Happy End

Nicht immer endet der Versuch, sich eine Familienverfassung zu geben, so positiv wie bei Hager und Endress. „Es kann auch dazu kommen, dass sich einzelne Familienmitglieder im Verlauf des Prozesses für den Ausstieg entscheiden, etwa wenn sie schon lange im Ausland leben und eine große Distanz entwickelt haben“, weiß Kirsten Baus. Je zersplitterter eine Unternehmerfamilie ist, desto schwieriger ist es auch, sich eine Familienverfassung zu geben. Deswegen macht es spätestens ab der dritten Generation Sinn, sich mit den Themen einer Familienverfassung auseinanderzusetzen. „Wo die erste oder zweite Generation noch opportunistisch vorgehen konnte, muss die dritte Generation nun strategisch nachdenken“, erklärt Torsten Groth.

Dieses Nachdenken kann im Extremfall auch zur Trennung von Familie und Unternehmen führen. Dann nämlich, wenn der kleinste gemeinsame Nenner zu klein ist, um noch gemeinsam ein Unternehmen zu führen. Aber selbst wenn dieses Szenario droht, würde Evi Hager dennoch jeder Familie raten, sich auf den Weg zu machen: „Wenn die Gemeinsamkeiten in der Familie nicht groß genug sind, ist es sicher besser, das so früh wie möglich herauszufinden. Nicht erst in der Krise.“