Es gibt etliche negative Beispiele für Erbschafts- und Nachfolgeregelungen, die zeigen, was schiefgehen kann, wenn die Weitsicht fehlt.
Knorr-Bremse:
Die gescheiterte Nachfolge- und Erbschaftsregelung bei Hans-Hermann Thiele ist das aktuell wohl spektakulärste Beispiel dafür, welchen Schaden mangelnde Voraussicht anrichten kann. Der 2021 verstorbene Herr über die Unternehmen Knorr-Bremse und Vossloh hatte es versäumt, rechtzeitig seine geplante Stiftung zu errichten, was einen Erbstreit auf offener Bühne zwischen seiner Tochter und seiner gleichaltrigen jungen Witwe provozierte. Freuen konnte sich der Testamentsvollstrecker über 250 Millionen Euro, nachdem die Höhe seiner Vergütung im Testament nicht geregelt war, aber auch die Staatskasse in Kaufbeuren über eine Erbschaftsteuer von fast 4 Milliarden Euro, die durch eine vorweggenommene Erbfolge weitestgehend hätte vermieden werden können.
Oetker:
Kompliziert waren über viele Jahre die Verhältnisse im Hause des Firmen-Patriarchen Rudolf-August Oetker, der bei seinem Tode im Jahr 2007 acht Kinder aus drei Ehen hinterließ, die sich viele Jahre bekriegten und blockierten, bis sie vor wenigen Jahren in Form einer Realteilung endlich ihre eigenen Wege gehen konnten. Die potentiellen Konflikte zwischen den Halbgeschwistern hätte der Patriarch vorhersehen und zu Lebzeiten oder zumindest durch testamentarische Regelungen vermeiden müssen, wozu ihm aber offenbar Mut und Entschlusskraft gefehlt hatten.
Tengelmann:
Auch der einstige Tengelmann-Chef Karl-Erivan Haub hatte im Zeitpunkt seines mutmaßlichen Gletscher-Todes im Jahr 2018 weder Anteile auf seine beiden Kinder übertragen noch die drohende Erbschaftsteuer, etwa durch eine Stiftungslösung oder durch den rechtzeitigen Verzicht auf die US-Staatsbürgerschaft, vermieden. So sahen sich seine Erben plötzlich mit einer Erbschaftsteuer von mehr als einer halben Milliarde Euro beziehungsweise US-Dollar konfrontiert. Sie hatten nur die Wahl, entweder den Antrag auf Todeserklärung um zehn Jahre hinauszuschieben oder Druck auf die Mitgesellschafter auszuüben, ihnen zur Finanzierung der Erbschaftsteuer ein Darlehen zu gewähren oder das Unternehmen meistbietend zu veräußern, was diese aber im Interesse der 80.000 Mitarbeiter ablehnten. Nach langer, auch öffentlich ausgetragener Auseinandersetzung erklärte sich Christian Haub schließlich bereit, die Anteile seines verschollenen Bruders zu übernehmen. Seither leitet er die Unternehmensgruppe als Mehrheitsgesellschafter mit zunehmendem Erfolg. Damit ist das Familienunternehmen Tengelmann aus einer existentiellen Krise, die zur Zerschlagung hätte führen können, am Ende gestärkt hervorgegangen.
„Schwelende Gesellschafterkonflikte können eine zerstörerische Wirkung entfalten.“
– Mark K. Binz
Wie es besser geht
Diesen lehrreichen negativen Fällen stehen viele positive Beispiele erfolgreicher Nachfolge- und Erbschaftsregelungen in deutschen Familienunternehmen gegenüber. Einige Beispiele:
Fielmann:
Hier ist die Nachfolge von Vater Günther auf Sohn Marc bilderbuchartig gelungen. Bereits seit dem Börsengang 1994 ist ein inzwischen 16-köpfiger, paritätisch besetzter Aufsichtsrat in die Unternehmensführung eingebunden. Ein Vorteil der Börsennotierung sind bekanntlich die Regeln des Kapitalmarktes, die bei Familienunternehmen in puncto Transparenz und Governance heilsamen Druck ausüben. Durch die Errichtung einer Familienstiftung, die die Aktienmehrheit hält, und der Anteilsübertragung auf die nächste Generation zog das Ableben des Seniors im Jahr 2024 keine finanziellen Folgen nach sich. Seinen Sohn Marc hatte Günther Fielmann frühzeitig auf seine Nachfolge als Vorstandsvorsitzender vorbereitet. Zwei Jahre lang führten sie das Unternehmen gemeinsam (Doppelspitze). In den zurückliegenden Jahren hat Marc Fielmann als alleiniger CEO das Unternehmen durch die Akquisition einer größeren Optikerkette in den USA erfolgreich internationalisiert und im Rahmen einer Multichannel-Strategie auch digitalisiert.
Festo:
Der Spezialist für Automatisierungstechnik aus Esslingen, der gerade seinen 100. Geburtstag gefeiert hat, ist seit langem weltweit erfolgreich. Zwar sind die beiden Familienstämme seit der Umwandlung in eine AG (heute: SE) & Co. KG nicht mehr in der Geschäftsführung beziehungsweise dem Vorstand vertreten. Sie steuern aber das Unternehmen mit 3,5 Milliarden Euro Umsatz über einen neunköpfigen mitbestimmungsfreien Aufsichtsrat, der sich aus vier Familienmitgliedern und fünf externen Fachleuten und Unternehmern zusammensetzt. Eine ausgefeilte Corporate Governance sorgt dafür, dass sich alle Mitglieder der Eigentümerfamilien an die von ihnen selbst aufgestellten Regeln halten.
Faber-Castell:
Durch die im Jahr 2000 erfolgte Umwandlung in die Rechtsform der AG hatte der langjährige Patriarch Anton-Wolfgang Graf von Faber-Castell für eine aktienrechtliche Struktur, also für die Trennung von Familie und Unternehmen gesorgt. Vorbild für ihn war die Fielmann AG, in deren Aufsichtsrat ich ihn nach dem IPO zu „Anschauungszwecken“ geholt hatte. Er wollte zwar nie an die Börse, aber ein börsenreifes Unternehmen. Diese Weitsicht hat nach seinem vorzeitigen Tod im Jahr 2016 für Stabilität gesorgt, im Unternehmen wie in seiner Familie, die heute aus dem Aufsichtsrat heraus auf die Unternehmenspolitik Einfluss ausübt. Die Familie ist seit jeher dem Prinzip der Nachhaltigkeit verpflichtet, indem sie unter anderem die für die Bleistiftproduktion unverzichtbaren Rohstoffvorkommen in Form eigener ausgedehnter Wälder sicherstellt.
Würth-Gruppe:
Bei Würth wurde bereits Ende der 1980er Jahre die Basis dafür gelegt, dass ein plötzlicher Tod des heute 90 Jahre alten Gründers das Unternehmen nicht gefährdet hätte. Gelungen ist dies mit Hilfe mehrerer Familienstiftungen und einer Familienholding, deren mit aktienrechtlichen Befugnissen ausgestattetem Beirat stets ein Familienmitglied vorsitzt.
Derzeit ist schon die dritte Generation in der Führung des weltweit führenden Herstellers der Befestigungsindustrie tätig. Auf dieser Grundlage konnte Würth in den vergangenen Jahrzehnten wachsen und auf dem stationären Geschäft einen beeindruckenden Onlinehandel aufbauen – mit einem Gesamtumsatz von über 20 Milliarden Euro.
Was erfolgreiche Familienunternehmen auszeichnet
Aus diesen positiven Unternehmensbeispielen wird deutlich, was Eigentümerfamilien vereint und somit auch stark macht. Es ist ein Mindset, das weit über den rein wirtschaftliche Erfolg hinaus geht: Es ist die Bereitschaft, rechtzeitig den Generationenwechsel einzuleiten, für klare Spielregeln zu sorgen, Transparenz zu schaffen und nicht allein die Firma zum Mittelpunkt des Universums zu erklären, sondern auch die Familieninteressen zu berücksichtigen. Hinzu kommt das Etablieren einer Streitkultur, die nicht auf Eskalation, sondern auf fairen Ausgleich setzt. Dabei ist Vorsicht geboten vor Familienverfassungen, die Sicherheit vorgaukeln, aber im Streitfall mangels Verbindlichkeit nichts wert sind! Das gilt vor allem für schwelende Gesellschafterkonflikte, die eine zerstörerische Wirkungen entfalten können.
Als Fazit lässt sich festhalten: Neben einem nachhaltig erfolgreichen Geschäftsmodell sind eine klare Governance sowie ausbalancierte Strukturen und familiärer Zusammenhalt das Fundament eines jeden erfolgreichen Familienunternehmens. Wenn das gegeben ist, gelingt durch rechtzeitige Weichenstellungen und langfristige, gesellschaftsrechtliche Vereinbarungen auch der schwierigste Generationenwechsel. Fehlt hingegen eines der genannten Elemente, kann selbst das größte Familienunternehmen mit der stolzesten Geschichte ins Wanken geraten.