„wir“-Mitherausgeber: Was bewegt Unternehmerfamilien?

Auch in diesem Jahr trafen sich die „wir“-Mitherausgeber. Die wichtigsten Statements aus dem Treffen haben wir hier zusammengefasst:Daniel Hager, Hager Group wir-Mitherausgeber Daniel Hager / Foto: Hager Group „Unsere Familienverfassung und der rechtliche Rahmen der SE definieren eindeutig die Rechte und Pflichten, die Familienmitglieder und familienexterne Führungskräfte übernehmen. Dennoch muss jeder für sich herausfinden, welche Rolle er anstrebt und wie er sie mit Leben füllen möchte. Ein Familienunternehmen braucht an der Spitze Menschen, die nicht nur die Kompetenz mitbringen, sondern die diese Verantwortung wirklich übernehmen wollen: Menschen, die vorangehen, gestalten, Entscheidungen treffen und nicht davor zurückschrecken, Herausforderungen anzunehmen. Ohne diesen inneren Antrieb besteht die Gefahr, sich in Widerständen oder den Blick für Vision und Richtung zu verlieren. Und ja, das kostet Kraft. Meine eigene Nachfolge im Unternehmen war kein leichter Weg. Nach 15 Jahren als CEO bin ich nun seit zwei Jahren Vorsitzender des Aufsichtsrats. In dieser Rolle setze ich mich weiterhin mit voller Überzeugung und Energie für das Unternehmen ein, aber auf eine andere Art. Ich engagiere mich stärker in Verbänden wie dem ZVEI, bringe mich persönlich in politische Gespräche ein. Ich schaue heute sehr viel bewusster und kritischer nach Brüssel: Die Diskussion über ein mögliches PFAS-Verbot hat uns als Unternehmen deutlich vor Augen geführt, wie stark europäische Regulierung uns treffen kann.Gleiches gilt für den AI Act, den Digital Act, das Lieferkettengesetz oder die DSGVO. Gleichzeitig suche ich gezielt den Austausch mit anderen zu technologischen Entwicklungen und zu Unternehmertum. Meine Rolle hat sich damit spürbar verändert – und ich bin überzeugt: zum Guten für das Unternehmen, für die Familie und für mich selbst.“InfoDer Mitherausgeberbeirat ist der Think-Tank der „wir“-Welt: Mit der Expertise und der Erfahrung der Beiratsmitglieder steigt „wir“ noch tiefer in Themen ein, wie Gremienbesetzung und Governance, Nachfolge und Führung, Transformation und Innovation, Aufbau eines Single Family Offices sowie Strategien für den langfristigen Erhalt des Familienvermögens. Um diese und weitere Themen zu diskutieren sowie Inhalte und Formate des Magazins und der „wir“-Events weiterzuentwickeln, trifft sich das Gremium einmal im Jahr.Zum Mitherausgeberbeirat gehören: Martin Auer (The Mak’ed Team), Armin Eiche und Oliver Möller (Pictet Wealth Management), Felix Fiege und Jens Fiege (Fiege Logistik), Alexander Fleischer (Grant Thornton), Dr. Miriam Förch (Förch Unternehmensgruppe), Alexander Gerberding (NextGen-Vertreter in einem Single Family Office), Daniel Hager (Hager Group),Dr. Christian-Titus Klaiber (Zeppelin Universität), Martin Krengel (Wepa), Stefan Messer (Messer Group), Dr. Johanna Niegel (Liechtenstein Finance) undChristiane Underberg (Semper idem Underberg). Martin Krengel, Wepa Gruppe wir-Mitherausgeber Martin Krengel / Foto: Wepa „Für uns als Unternehmerfamilie ist die kontinuierliche Weiterentwicklung entscheidend – sowohl in der Rollenfindung als auch in der Governance. Seit über 20 Jahren veranstalten wir Familienunternehmertage, in deren Rahmen wir gemeinsam unsere Familienverfassung erarbeitet und stetig weiterentwickelt haben.Vor fünf Jahren ist mein Sohn Andreas in den Vorstand eingetreten. Er verantwortet heute als Chief Commercial Officer die drei Business-Units der Wepa Gruppe, zu denen auch die Business-Unit „Circular Solutions“ gehört, in der unter anderem die Venture-Capital-Aktivitäten des Unternehmens gebündelt sind, so dass heute die Gruppe von mir als CEO, meinem Sohn Andreas als CCO zusammen mit zwei weiteren Vorstandsmitgliedern, dem CFO und dem COO, geführt wird. Die Nachfolge haben wir gemeinsam als Gesamtprozess gestaltet – mit einer an die Größenordnung des Unternehmens angepassten Organisationsweiterentwicklung.Als werte-, team- und zukunftsorientiertes Familienunternehmen setzen wir auf kontinuierliches Wachstum und die Zukunftsthemen. Dies unterstützen wir mit unserer Wepa Academy, in der wir die individuelle Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden fördern und dadurch gleichzeitig die des gesamten Unternehmens.Die Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern wird künftig noch wichtiger, weil wir Themen wie Künstliche Intelligenz und ökologische Nachhaltigkeitsaspekte im Sinne ökonomischer Vorgehensweisen nur gemeinsam realisieren können. Deshalb investieren wir auch in Start-up-Unternehmen, Kreislaufwirtschaftsthemen und erneuerbare Energien. Wir treiben die Kreislaufwirtschaft voran, um unsere Zukunft aktiv zu gestalten.“Dr. Johanna Niegel, Liechtenstein Finance wir-Mitherausgeberin Dr. Johanna Niegel / Foto: Michael Zanghellin „In persönlichen Gesprächen mit Unternehmerfamilien fällt auf, welch große Herausforderung die Regelung der Nachfolge in Familienunternehmen darstellt. Die Angst vor Kontrollverlust durch die abgebende Generation bremst hierbei oftmals die Innovationskraft der jüngeren Generation aus. In vielen Fällen wird einfach angenommen, dass die eigenen Nachkommen nicht willens oder fähig sind, Verantwortung im Unternehmen oder in den Gremien zu übernehmen. Diese Sichtweise entspricht in der Mehrheit der Fälle jedoch nicht der Realität und ist meist durch unzureichende Kommunikation bedingt. Was bei Vermögensübergaben an nachfolgende Generationen oftmals übersehen wird, ist, dass eben auch der zwischenmenschliche Aspekt stimmen muss – unabhängig davon, wie die Nachfolgelösung aussieht. Generationenübergreifendes Vertrauen und Respekt innerhalb der Familie sind die unabdingbaren Grundpfeiler jeglicher Vermögensübergabe und werden letztlich über deren Erfolg oder Misserfolg entscheiden.“Oliver Möller, Pictet & Cie. wir-Mitherausgeber Oliver Möller / Foto: Pictet & Cie „Finanz- und Realwirtschaft beschäftigen sich intensiv mit der Analyse und der Antizipation von Trends, was in Zeiten geopolitischer Unsicherheiten herausfordernd ist. Trends zu erkennen, ist für Familienunternehmen relevant, die in Generationen denken. Dies gilt auch für Mitgesellschafter, die zwar nicht direkt im operativen Geschäft tätig sind, aber dennoch Verantwortung tragen. In diesem Zusammenhang spielt Künstliche Intelligenz eine immer wichtigere Rolle. Dieser jedoch blind zu vertrauen, wäre ein Fehler. Stattdessen lassen sich die Qualität und die Verlässlichkeit von Analysen möglicherweise steigern, wenn man Künstliche Intelligenz auf der Basis eines journalistisch hochwertigen Samples einsetzt. Wenn der Input für die Analyse von Qualitätsmedien stammt, sollte das auch für den Output gelten. Das Problem liegt jedoch oftmals darin, dass sich immer noch zu wenige Familienunternehmen mit den klassischen Instrumenten der Unternehmenskommunikation, so zum Beispiel mit dem Medienmonitoring, auseinandersetzen.“Martin Auer, The Mak’ed Team wir-Mitherausgeber Martin Auer / Foto: The Mak’ed Team „Wenn wir mit Unternehmerfamilien zusammenarbeiten, erkennen diese häufig, dass es notwendig ist, über die unterschiedlichen Rollen einzelner Familienmitglieder und Gesellschafter nachzudenken – und zwar frühzeitiger und auch intensiver, als sie es zunächst vermutet hätten. Ein Beispiel ist die Frage, was passiert, wenn eine Person mehrere Rollen auf sich vereint und für diese Person dann ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin gesucht wird. Viele Unternehmer beginnen oft erst mit 60 Jahren oder in noch höherem Alter, sich über mögliche Nachfolgelösungen Gedanken zu machen. Dann geht es primär um die Frage, mit wie vielen Jahren der Senior übergibt und ob eine familieninterne oder -externe Lösung bevorzugt wird. Dabei heißt Nachfolge noch viel mehr: Sobald eine Person Verantwortung im Unternehmen oder in seinen Gremien übernimmt, auch schon in jungen Jahren, muss sie darüber nachdenken, was passiert, wenn sie ihre Aufgaben plötzlich nicht mehr erfüllen kann. Das geht weit über den klassischen Notfallkoffer hinaus, in dem etwa Vollmachten, Zugangscodes oder PIN-Nummern enthalten sind. Im Rahmen einer Nachfolgestrategie ist es wichtig, dass nicht nur die Geschäftsführung handlungsfähig bleibt, sondern auch der Gesellschafter- beziehungsweise Eigentümerkreis. Durch wen und wie könnten diese diversen Rollen ausgefüllt werden? Diese Kernfrage muss jede Familie für sich beantworten und immer wieder überprüfen.“Dr. Miriam Förch, Theo Förch Gruppe wir-Mitherausgeberin Miriam Förch / Foto: Förch Unternehmensgruppe „In Unternehmerfamilien treffen Tradition, Verantwortung und persönliche Lebensentwürfe unmittelbar aufeinander. Nachfolge, Governance und Rollenfindung sind daher selten rein organisatorische Fragen – vielmehr geht es darum, Erwartungen zwischen Generationen sichtbar zu machen, Vertrauen aufzubauen und Räume zu schaffen, in denen sich die nächste Generation in ihrer eigenen Rolle entwickeln kann. Mich bewegt dabei besonders, wie NextGens frühzeitig Orientierung finden können: Welche Kompetenzen braucht es wirklich? Wie gelingt der Schritt aus der familiären Verbundenheit heraus in eine professionelle Rolle? Und wie schafft man Strukturen, die sowohl individuelle Stärken als auch die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens fördern? Wenn Familien diese Fragen aktiv adressieren, schaffen sie eine Grundlage für eine erfolgreiche transgenerationale Zusammenarbeit und stärken sowohl das Unternehmen als auch das familiäre Miteinander.“Alexander Gerberding, Single Family Office wir-Mitherausgeber Alexander Gerberding / Foto: Raimar von Wienskowsk „Unsere Familie verändert sich seit geraumer Zeit von einer Unternehmer- zur Investorenfamilie. Diese Entwicklung ist sehr vielschichtig. Auf familiärer Ebene arbeiten zwei Generationen zusammen – und auch meine Generation untereinander, ich habe noch zwei Geschwister. Gemeinsam mit unserem Vater arbeiten wir an den Strukturen für unser zukünftiges Family Office, nachdem sich mein Vater vor Jahren vom Großteil des Familienunternehmens in dritter Generation getrennt hat.Mit dem Aufbau eines Family Offices lassen wir uns bewusst Zeit und bereiten die einzelnen Schritte behutsam vor. Mittlerweile haben wir ein gutes Set-up an Beratern mit unterschiedlichen Expertisen gefunden, die uns mit Rat und Tat zur Seite stehen. Wichtig war für uns von Anfang an, den Beraterkreis möglichst klein zu halten sowie eine hohe Kontinuität bei unserem Beraternetzwerk aufrechtzuerhalten, um vertrauensvoll und über einen längeren Zeitraum zusammenzuarbeiten. Eine vertrauensvolle und idealerweise langanhaltende Zusammenarbeit gilt natürlich ebenso für uns als Familie, weshalb wir uns eine Familienstrategie erarbeiten, die später von Governance-Strukturen flankiert werden soll. Die Schwierigkeit besteht meiner Ansicht nach darin, einen geeigneten Weg und Zeitpunkt für die eigene Familienstrategie und Familienverfassung zu finden. Dieser Weg und der Zeitpunkt, wann was initiiert wird, kann immer nur ganz individuell gewählt werden. Hierbei gibt es kein Richtig oder Falsch. Jede Familie sollte dies für sich, ob mit fremder Unterstützung oder ohne, herausarbeiten, was oftmals mit unterschiedlichen Herausforderungen verbunden ist.“Alexander Fleischer, Grant Thornton wir-Mitherausgeber Alexander Fleischer / Foto: Grant Thornton „Momentan beschäftigt das Thema Erbschaftsteuer die Familienunternehmen hierzulande sehr. Dies beruht auf bestehenden Unsicherheiten, wann und mit welchem Ergebnis das Bundesverfassungsgericht Entscheidungen treffen wird. Das hängt mit mehreren Verfahren zusammen, die derzeit beim Bundesverfassungsgericht anhängig sind, wovon zwei Verfahren besondere Relevanz haben. Zum einen geht es um ein Normenkontrollverfahren aus Bayern, unter anderem mit der Zielsetzung einer Erhöhung der Freibeträge bei gleichzeitiger Senkung der Steuersätze sowie einer beabsichtigten Ermächtigung der Bundesländer zur länderweisen, regionalen Festsetzung.Zum anderen ist eine Verfassungsbeschwerde anhängig, die sich formal gegen einen Beschluss des Bundesfinanzhofes richtet, aber materiell-inhaltlich die sogenannte Überprivilegierung des Betriebsvermögens im Vergleich zum Privatvermögen angreift. Es gibt Kollegen aus Kanzleien und anderen Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsbüros, die fest damit rechnen, dass das Bundesverfassungsgericht die für begünstigtes Betriebsvermögen vorgesehene Verschonungsbedarfsprüfung nach § 28a des Erbschaftsteuergesetzes teilweise oder komplett kippen könnte. Damit wären Übertragungen ab bereits 26 Millionen Euro, insbesondere von über 90 Millionen Euro nicht mehr begünstigt, da ein Erlass der Erbschaftsteuer ausgeschlossen wäre.In Expertenkreisen wird über die dann möglichen gesetzgeberischen Reformvorschläge diskutiert, etwa eine punktuelle Anpassung der Verschonungsbedarfsprüfung oder aber eine vollständige Abschaffung der Erlassmöglichkeiten. Eine „vermeintliche“ Abmilderung soll dann über eine alternative Stundungsregelung über 30 Jahre inklusive einer Verzinsung der gestundeten Erbschaftsteuer von 1 Prozent pro Jahr erfolgen, was auf eine Steuerbelastung von etwa 39 Prozent hinauslaufen würde. Ein anderer Reformvorschlag geht in Richtung einer sogenannten Flatrate auf Betriebs- und Privatvermögen mit natürlich sehr variablen Einstellungsmöglichkeiten beim Steuersatz.“

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