Die Nachfolge ist die größte vorhersehbare Veränderung im Lebenszyklus eines Familienunternehmens – und oft fehlt es an klarer Planung, Governance und rechtzeitiger Vorbereitung. Laut ifo Institut steht fast die Hälfte aller Familienunternehmen aktuell vor einem Generationenwechsel, doch nur 16 Prozent verfügen über einen dokumentierten Nachfolgeplan, steht im „Boston Globe“ zu lesen.
Da Familien-CEOs häufig 20 Jahre und länger im Amt bleiben, scheuen Boards die unbequeme Frage nach dem Danach. Denn in der Gründergeneration ist der Unternehmenserfolg besonders eng mit der Person an der Spitze verknüpft. Der Rückzug wird hinausgezögert, häufig so lange, bis äußere Umstände die Entscheidung erzwingen. Machtkonflikte innerhalb der Generationen, wachsende emotionale Distanz und ein vergrößerter Gesellschafterkreis können Fallstricke für eine gelungene Nachfolge darstellen. Doch diese Fallstricke lassen sich umgehen.
Eine Nachfolge scheitert nicht an fehlenden Kandidaten. Sie scheitert an fehlenden Prozessen, die Vertrauen und kulturelle Passung fördern. Wie baut man ein solches System auf?
Die Grundlage für einen erfolgreichen Generationenwechsel sind klare Governance-Strukturen, also eine Familiencharta, ein Familienrat, ein Eigentümerrat und ein professionell besetztes Board. Doch auch diese Organe allein reichen für operative und generationenübergreifende Integrität nicht aus. Dazu braucht es auch strategische Führungsentwicklung, also eine Pipeline von Führungspersönlichkeiten, aus der zum richtigen Zeitpunkt die richtige Person hervorgehen kann.
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Im Zeitraum der nächsten drei Jahre steht bei 43 Prozent der Familienunternehmen eine Unternehmens- oder Anteilsübertragung an. „Vor allem die größeren Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern planen in den nächsten drei Jahren den Generationenwechsel, und zwar 50 Prozent von ihnen“, sagt Annette von Maltzan vom ifo Institut. Diese Zahlen wurden 2023 vom ifo Institut und der Stiftung Familienunternehmen 2023 mit Hilfe ihrer gemeinsamen Datenbank Famdata per Umfrage ermittelt und in einem aktuellen Aufsatz analysiert. 42 Prozent aller befragten Unternehmen haben noch keine Nachfolgerin oder Nachfolger für die Geschäftsleitung aus der Familie. Nur ein Viertel der Unternehmen kann den Aufsichtsrat mit Familienmitgliedern nachbesetzen.
Sechs Schritte zum nachhaltigen Führungssystem
1. Rechtzeitig beginnen.
Eine Führungspipeline aufzubauen, dauert mehrere Jahre. Fristen für wichtige Schritte im Prozess, wie die Identifizierung von Kanditatinnen und Kandidaten, den Abschluss von Bewertungen und den tatsächlichen Führungswechsel, müssen im Vorfeld festgelegt werden.
2. Gehen Sie Familiendynamiken frühzeitig an.
Familiendynamiken sind oft die größte Herausforderung bei der Nachfolgeplanung. Offene und transparente Kommunikation ist unerlässlich, um Emotionen, widersprüchliche Agenden und Erwartungen zu managen. Deshalb ist es wichtig, alle relevanten Familienmitglieder frühzeitig in den Prozess einzubeziehen.
Partner, Egon Zehnder / Foto: Egon Zehnder
3. Führungsrollen entwickeln.
Wer potentielle Nachfolgerinnen und Nachfolger früh an das Unternehmen heranführt, verschafft sich Optionen und vermeidet Notlösungen. Das heißt: Potentielle NextGen-Leader sollten frühzeitig in Boards und Komitees eingebunden sein. Das amtierende Familienoberhaupt denkt zudem die eigene Nachfolge mit und hilft, die Anforderungen der Rolle zu definieren: zum Beispiel die strategische Vision, emotionale Intelligenz und Branchenexpertise.
4. Entwicklung vor Ernennung stellen.
Viele Boards konzentrieren sich auf die horizontale (fachliche) Entwicklung. Das heißt, sie bauen bei Führungspersönlichkeiten auf fachliche Erfahrung durch Stationen in verschiedenen Geschäftsbereichen. Mindestens ebenso wichtig ist allerdings die vertikale (strategische) Entwicklung. Sie beinhaltet die Fähigkeit zur Selbstreflexion, zum Aufbau tragfähiger Beziehungen und zur Anpassung an neue Realitäten.
Diese Phase beginnt idealerweise eineinhalb bis zwei Jahre vor einem Führungswechsel, in der sich die relevanten Kandidaten fragen: Wie will ich als Führungspersönlichkeit wirken? Welche meiner Prägungen helfen dem Unternehmen und welche stehen ihm im Weg?
5. Unabhängigkeit institutionalisieren.
Gleichzeitig braucht der Prozess strukturelle Unabhängigkeit, etwa durch ein separates Auswahlkomitee mit unabhängigen sowie fachlich und strategisch kompetenten Board-Mitgliedern, das dafür sorgt, dass Entscheidungen auf Eignung basieren, nicht auf Familiennähe. Auch demographische Diversity muss hier mitgedacht werden, denn unabhängige Perspektiven verhindern das Phänomen gruppenkonformen Denkens (Groupthink).
Führungsentwicklung und Auswahlprozesse brauchen darüber hinaus ein klar definiertes Werte- und Identitätsfundament der Unternehmerfamilie. Die erfolgreichsten Familienunternehmen haben mindestens ein Schlüssel-Familienmitglied, das diese Identität verkörpert, nicht notwendigerweise als CEO, sondern als Hüterin oder Hüter der Familien-DNA. An diesem Vorbild kann man sich bei potentiellen Nachfolgeentscheidungen orientieren: Passt die Kandidatin oder der Kandidat nicht nur zur Strategie, sondern auch zu den Werten, die das Unternehmen über Generationen geprägt haben?
6. Den Ernstfall schriftlich regeln.
Wenn Unternehmen einen Nachfolgeplan haben, ist dieser meist langfristig. Es existieren aber oft keine schriftlichen Pläne für den kurzfristigen Ausfall. Ein solcher Plan benennt Personen, die temporär einspringen können, und sichert Handlungsfähigkeit.
„Nachfolge scheitert nicht an fehlenden Kandidaten. Sie scheitert an fehlenden Prozessen, die Vertrauen und kulturelle Passung fördern.“
All das zeigt: Nachfolge ist kein einzelnes Ereignis, keine einmalige Entscheidung. Der Nachfolgeplan muss regelmäßig aktualisiert werden, um Veränderungen im Unternehmen, in der Familiendynamik oder in den sich wandelnden Marktbedingungen zu begegnen. Eine gelungene Übergabe braucht eine bewusste Planung und kein „Der richtige Nachfolger oder die richtige Nachfolgerin wird sich im Lauf der Zeit von selbst zeigen“.
Familienunternehmen, die sich auf klare Kriterien für ihre Nachfolge einigen, entscheiden nicht nur über eine Personalie. Sie entscheiden darüber, welches Unternehmen sie in Zukunft sein wollen.