„Wir wollen keine U-Boote im Unternehmen“, sagt Jürgen Heraeus, der langjährige Vorsitzende der Geschäftsführung und heutige Aufsichtsratsvorsitzende der Heraeus Holding. Soll heißen: für Mitglieder der Familie ist im Unternehmen kein Platz reserviert, jedenfalls nicht in Positionen, wo sie nicht zugleich auch Chef sind.
Was sich nach einer Überholspur für die genetisch Privilegierten anhört, ist in der Sache etwas ganz anderes: „Stellen Sie sich mal vor, Sie haben als Mitarbeiter einen Gesellschafter neben oder unter sich. Wie soll das funktionieren? Der Gesellschafter ist eben nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Eigentümer.Wahrscheinlich ist er das sogar zuerst. Er ist das nicht nur aus eigener Sicht, sondern auch aus Sicht der Kollegen. Er ‚leidet’ vermutlich anders und wahrscheinlich mehr an Fehlern von Kollegen, an Unterperformance an irgendeiner Stelle. Und er wird wahrscheinlich nicht den hierarchisch richtigen Weg über seine Vorgesetzten gehen, um die Missstände anzuprangern. Sondern er redet mit seinen Eltern, seinem Onkel oder wem auch immer direkt darüber.
Aus Sicht von familienexternen Führungskräften wäre dies ein Umstand, den sich die besseren Führungskräfte nicht lange ansehen würden. Denn man würde sie nicht wirklich ernst nehmen. Da gegen den Gesellschafterstatus von Mitarbeitern letztlich kein Kraut gewachsen ist, würden wir vermutlich immer wieder gute Leute verlieren.“ Das bedeute freilich nicht, dass die 190 Familiengesellschafter des Konzerns und ihre Angehörigen nicht im Betrieb arbeiten dürften. „Sobald wir einen darunter sehen, der außerhalb eine gescheite Karriere gemacht hat, kann er sich ganz normal bei uns als Führungskraft bewerben.“
Wie kommt die „Familie“ zum „Unternehmen“?
Die Latte dafür liegt freilich hoch. Mehr als 100 Mitarbeiter sollen es schon sein, die man „draußen“ geführt hat. Erfolge sollten sichtbar geworden sein. Menschlich muss der Kandidat ein integrer Typ sein. Er muss von Seiten der Familie ebenso akzeptiert sein wie von den in der Regel familienexternen Geschäftsführern. „Wenn jemand nur viel kann, aber als Streithansel oder arroganter Typ unterwegs ist, wird er bei uns keine Führungskraft werden. Da helfen auch die schönsten Gene nichts.“ Einer, der all diese Hürden genommen hat, ist Jan Rinnen, Schwiegersohn von Jürgen Heraeus. Er ist im August 2007 als CFO Mitglied der Geschäftsführung der Holding geworden.
Weil diese Frage mit einer immer größer werdenden Zahl von Familiengesellschaftern nach einer guten Antwort verlangt, hat sich Heraeus einem Prozess der strukturierten Selbstfindung unterzogen. Und zwar weitgehend ohne Anwesenheit von Jürgen Heraeus.
Herausgekommen ist dabei ein schriftlich fixiertes Selbstverständnis, das „Family Governance“ genannt wird (siehe Kasten). „Wir wollten jenen Geist zu fassen bekommen, der so eine zunehmend heterogene Veranstaltung wie einen Familienkonzern zusammenhalten kann.“ Denn das sei auch klar: „Wenn wir das nicht schaffen, wird das Thema Familie eher früher als später für das Unternehmen nicht mehr existieren.“
„Family Governance“
I Werte und Ziele der Gesellschafter
Mit der Aussage „Firma geht vor“ geben die Gesellschafter den Firmeninteressen eindeutig Vorrang vor individuellen Familieninteressen. Die gemeinsame Verantwortung für das Unternehmen ist den Gesellschaftern ebenso wichtig wie das soziale Engagement, z.B. in Stiftungen. Gegenseitiges Vertrauen, Konfliktfähigkeit und ein von Respekt geprägter aufrichtiger Umgang miteinander sind die Spielregeln, die die Gesellschafter beispielhaft vorleben wollen.
II Werte und Ziele für das Familienunternehmen
Damit Heraeus auch künftig ein Familienunternehmen bleibt, müssen die Gesellschafter einschließlich ihrer Stiftungen stets zu 100 Prozent an der Heraeus Holding beteiligt sein. Die unternehmerische Einflussnahme der Gesellschafter soll, wenn möglich über die Geschäftsführung, auf jeden Fall durch den Gesellschafterausschuss erfolgen. Im Aufsichtsrat muss die Familie vertreten sein. Die Gesellschafter haben sich auf konkrete Werte und Ziele verständigt, nach denen Heraeus auf der Basis von Integrität, Solidität und Innovationskraft wirtschaftlichen Erfolg und soziale Verantwortung miteinander verbinden soll. Diese Werte und Ziele waren schon bisher die Basis des Unternehmenserfolges und sind auch im Konzernleitbild sowie in den Grundwerten verankert.
III Mitarbeit im Unternehmen
Es ist wünschenswert, dass Gesellschafter Führungsverantwortung im Familienunternehmen wahrnehmen. Für Gesellschafter gelten dieselben Bedingungen wie für andere Bewerber um Führungspositionen. Dabei steht das Firmeninteresse vor dem Interesse der Gesellschafter. Die Heraeus Family Governance regelt Einzelheiten des Zugangs zu Führungspositionen. Mit Ausnahme von Führungspositionen sollen Gesellschafter ihren regulären Arbeitsplatz nicht im Familienunternehmen haben.
IV Mitwirkung in den Aufsichtsgremien
In den Aufsichtsgremien des Familienunternehmens (Aufsichtsrat und Gesellschafterausschuss) müssen Gesellschafter mitwirken. Die Voraussetzungen dazu sind Eignung und Qualifikation sowie Engagement und Akzeptanz im Gesellschafterkreis. Im Sinne einer „Good Governance“ messen die Gesellschafter einem transparenten Auswahlverfahren besondere Bedeutung zu. Neben den beschriebenen Themen regelt die Heraeus Family Governance detailliert Fragen des Zugangs und der Zugehörigkeit zum Gesellschafterkreis, die in diesem Sinne auch in der Satzung der Heraeus Holding GmbH vom 9. August 2006 verbindlich festgeschrieben sind. Die Leitlinie Heraeus Family Governance ergänzt die Corporate Governance des Familienunternehmens Heraeus und ist inhaltlich eng mit dem Konzernleitbild und den Grundwerten des Unternehmens verbunden.
Für Heraeus stand jedenfalls fest: Ein Familienunternehmen besteht darin, dass die Familie sowohl davor steht – in Form von Familienmitgliedern in der Geschäftsführung – wie auch 100-prozentig dahinter – in Form von Familiengesellschaftern und deren Vertretern im Aufsichtsrat. Dann könne es gelingen, eine ganz besondere Entwicklungsdynamik und zugleich eine außergewöhnliche Nachhaltigkeit zu erzielen. Klar sei: „Familienunternehmen zu sein ist kein Selbstzweck und kein Wert an sich. Es muss durch eine besondere Leistung und besondere Ergebnisse für alle Beteiligten gerechtfertigt werden.“
Die Heraeus-Schäfchen beisammenzuhalten ist nicht leicht. Natürlich will auch mal jemand Kasse machen, sein Geld anderweitig anlegen oder verwenden. Und natürlich hat man nicht qua Geburt auch gleich das sichere Empfinden für das Dasein als Mitglied einer Unternehmerfamilie. „Dann kann man natürlich raus. Jedes Jahr legen wir einen neuen Exit-Preis fest.“ Der soll, schmunzelt Heraeus, „nicht unbedingt verkäuferfreundlich sein, aber natürlich gerichtsfest.“ Die relative Entwicklung der Wertposition werde so aber immerhin ganz gut deutlich.Und bis heute sei die „Kursentwicklung“ an dieser rein internen Börse „besser als jede Siemens-Aktie“ und jedenfalls seit Beginn dieser Regelung streng monoton steigend. Da die Anteile mittlerweile enorm breit gestreut seien, sind Exits in der Regel für die Gesellschaft auch kein Problem. Kaufen dürfen allerdings nur andere Gesellschafter oder die Gesellschaft selbst.
Anlässe schaffen, die Vertrauen bilden
Doch sei das Ziel natürlich nicht der Exit, sondern das Zusammenhalten der Gesellschafter. Und das will gefördert werden. Fünfmal im Jahr kommen die Heraeusse zusammen, um den Familiengeist zu beschwören. Einmal, um die Gesellschafterversammlung abzuhalten. Doch damit nicht genug. Im Frühjahr gibt es den „Education Day“. Da stellt sich beispielsweise „Heraeus in der Medizin“ vor. Eine kleine Ausstellung gibt Eindrücke, und die Leiter der strategischen Geschäftsfelder vermitteln Einblicke in die vielgliedrige Heraeus-Unternehmenswelt. „Eine der wichtigsten Folgen dieser Tage ist, dass man später darüber erzählen kann, was ‚wir‘ denn so machen.“ Das fördere Verständnis für das und Identifikation mit dem Unternehmen gleichermaßen.
Im Herbst organisiert einer der Familiengesellschafter für die gesamte Sippe das sogenannte „Familienwochenende“. Mal trifft man sich zur Wattwanderung an der Nordsee, mal zum Wandern im Schwarzwald, mal auf der Wartburg. „Hier wollen wir nicht ausschließlich die Gesellschafter sehen, sondern freuen uns über Friends & Family gleichermaßen. Für alle Beteiligten ergeben sich hier oftmals spannende Anfänge von neuen Beziehungen, auch auf internationaler Ebene.“
Die Veranstaltung „Next Generation“ richtet sich an die Altersgruppe der heute 16- bis 25-jährigen. „Die verbringen dann einen Tag zu bestimmten Sachthemen miteinander.“ Da werden Fragen beantwortet wie die, was denn eine Gesellschafterversammlung ist, wie man eine Bilanz liest, was „Rating“ bedeutet usw. Ein bisschen Rhetorik wird unterrichtet und so insgesamt versucht, Verständnis und Auftreten der Jüngeren zu fördern und zu verbessern. „Ganz besonders wichtig ist uns aber, dass die junge Generation sich gegenseitig kennenlernt. Die Guten fallen früh auf, andere disqualifizieren sich rechtzeitig.
Das Unternehmen
Der Edelmetall- und Technologiekonzern Heraeus mit Sitz in Hanau ist ein weltweit tätiges Familienunternehmen. Seine Geschäftsfelder umfassen die Bereiche Edelmetalle, Sensoren, Dental- und Medizinprodukte, Quarzglas und Speziallichtquellen. Mit einem Umsatz von über 10 Milliarden Euro und weltweit mehr als 11.000 Mitarbeitern in über 100 Gesellschaften ist Heraeus seit mehr als 155 Jahren ein weltweit anerkannter Edelmetall- und Werkstoffspezialist. Durch ein breit aufgestelltes Produktportfolio ist das 1851 gegründete Unternehmen von den Entwicklungen einzelner Industriebranchen relativ unabhängig.
Vertrauen wird aufgebaut und letztlich recht gezielt ‚verschenkt‘.“ Und mittendrin sitzen ‚der alte Herr‘ und seine Frau mit wachem Blick. Denn am Ende ist auch ein Familienunternehmen nicht zuerst eine demokratische Veranstaltung, sondern eine patriarchalische. Da wird „top-down“ sehr gezielt ausgeguckt und gefördert.„Der Riesenvorteil des frühen Kennenlernens ist, dass die Leute dann, wenn sie wirklich einmal in Verantwortung genommen werden, in ihrer Generation von vornherein ganz anders verankert sind.“
Ja, und dann gibt es natürlich noch Partys. Einfach schöne Feiern. Auch die haben für den Patriarchen eine Verbindungsfunktion: „Man spürt etwas, nimmt etwas auf, sieht Eifersüchteleien, erkennt Erklärungsbedarf.“ So ist das Geschäft zwar keine demokratische Veranstaltung, doch finden viele Stimmen und Stimmungen dennoch im Moderationsergebnis des Patriarchen ihre Berücksichtigung.„Der Jürgen macht das“, ist ein geflügeltes Wort unter den Gesellschaftern. Wenn irgendwo eine Richtungsentscheidung ansteht, schauen sie auf ihn. „Das muss auch so sein“, sagt „der Jürgen“. Verantwortung sitze immer an einem Punkt. Man müsse Fehler und Erfolge lokalisieren können, damit eine Orientierung leichter fällt. Die Familie definiert sich nicht nur als Gruppe, sondern auch als Organismus mit einem Kopf.
Woran scheitern Unternehmen? Am falschen Chef? Familienunternehmen, soll der alte Oetker immer gesagt haben, scheiterten nicht am Markt, sondern an der Familie. Jürgen Heraeus teilt diese Einschätzung. Und hat deshalb eine Aversion gegen Pools, Stämme, Zweige und dergleichen. „Ich arbeite darauf hin, dass im Gesellschafterkreis wirklich jeder für sich allein steht. So dass, wer immer einmal das Unternehmen führt, sich stets aller Stimmen und Stimmungen versichern muss oder doch der jeweils überwiegenden Mehrheit. Das sorgt für eine automatische Qualitätskontrolle von Führung und Strategie.“ Die Macht wird unten erworben und oben ausgeübt.Wenn zu viel Macht gebündelt werde, würden dort am Ende auch immer die falschen Leute hinlaufen, um auf diesem Trittbrett mitzureisen.
Mit dem Kodex gegen die Zentrifugalkräfte
Die Arbeit am „Kodex“, meint Jürgen Heraeus heute, sei einer der wichtigsten Prozesse gewesen, um die „Familie“ im Unternehmen zu halten und die zentrifugalen Kräfte eines immer größer werdenden Gesellschafterkreises zu bändigen. „Wir haben damals festgeschrieben, was wir gelebt haben. Das hat uns am Ende, als es da vor uns lag, sogar ein bisschen stolz gemacht.“ Mit zum kulturellen Genpool der Familie gehören heute beispielsweise auch klare Aussagen bezüglich des Verhältnisses zum Geld. So habe sich jeder verpflichtet, einer vernünftigen Erwerbsarbeit nachzugehen, obwohl es natürlich vielen Gesellschaftern möglich sei, allein von den Ausschüttungen zu leben. Ausgeschüttet würden nur bis zu 25 Prozent, denn „das Unternehmen, seine Unabhängigkeit und seine Innovationskraft gehen immer vor.“
Es gehe ihm und seinen Angehörigen nicht darum, ihr Vermögen zu verheimlichen. Aber der angemessene Umgang, das Maßhalten – auch im Blick auf die Belastung der Umwelt –, und insgesamt das Thema Nachhaltigkeit, das liege der Sippe am Herzen.
Was nach fünf Generationen Unternehmensgeschichte kein Wunder ist: „Wir alle haben einen erheblichen Respekt vor dem ererbten Vermögen, also vor dem, was unsere Vorgänger erspart und aufgebaut haben. Das wollen wir erhalten und am besten gestärkt weitergeben.“
Meilensteine Dr. Jürgen Heraeus
Jürgen Heraeus studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität München und promovierte 1963 zum Doktor oec. publ. Er verbrachte fast zwei Jahre in den USA und war für verschiedene Heraeus-Tochtergesellschaften tätig, bevor er 1970 in die Geschäftsleitung der W.C. Heraeus GmbH berufen wurde und später den Vorsitz der Geschäftsleitung der Heraeus Holding GmbH übernahm. Seit Januar 2000 ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats der Heraeus Holding GmbH und Vorsitzender des Gesellschafterausschusses. Heraeus ist außerdem Vorsitzender des Aufsichtsrats der GEA Group und der Messer Group GmbH. Er hält weitere Sitze im Aufsichtsrat der Heidelberger Druckmaschinen AG sowie der Lafarge Roofing GmbH. Er ist Präsidiumsmitglied des BDI,Vorsitzender des Arbeitskreises China im Asien Pazifik Ausschuss (APA) der Deutschen Wirtschaft und Vorsitzender des Hochschulrates der Technischen Universität Darmstadt. Als Vater von fünf Töchtern interessiert er sich besonders für Bildungspolitik.