Wer über das Tagesgeschäft hinaus denkt und frühzeitig Governance-Strukturen für Familie und Vermögen etabliert, kann Konflikten innerhalb der Familie vorbeugen. Auch das Zukunftsbild einer unternehmerisch aktiven Familie kann auf diesem Wege konkret gezeichnet werden.

Angela Müller-Valkyser, Vorstand, Tresono Family Office AG

Foto: Tresono

Für viele deutsche Mittelständler steht die Nachfolge kurz bevor. Laut einer Studie der KfW aus dem Jahr 2020 waren 2019 in 70 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen die Inhaber über 50 Jahre alt. Fast 30 Prozent der Unternehmer waren über 60. Gleichzeitig wächst bei der nächsten Generation der Unternehmerfamilien der Wunsch, sich einzubringen. In einer Studienreihe der Stiftung Familienunternehmen hielten es 2020 über 50 Prozent der Befragten für wahrscheinlich, dass sie zu ihrem 40. Geburtstag im Familienunternehmen angestellt seien, und über 70 Prozent rechneten damit, als Geschäftsführer tätig zu sein. Mit 84 Prozent war nur noch der Anteil der Befragten höher, die sich als Gesellschafter sahen.

Die Umfrageergebnisse dürften vielen Firmeninhabern grundsätzlich Mut machen, ihr Unternehmen in die Hände familiärer Nachfolger zu übergeben. Doch die Realität ist komplizierter. Nicht immer verläuft die familieninterne Nachfolge reibungslos. Stattdessen gibt es eine Reihe von finanziellen und emotionalen Risiken, die das Vorhaben torpedieren können. Für Zwietracht sorgen unter anderem unterschiedliche Ideen bezüglich der Zukunft des Unternehmens oder der strategischen Ausrichtung.

Nicht zuletzt deshalb ist der Anteil der familieninternen Übergaben an allen Übernahmegründungen lauf KfW in den Jahren 2016 bis 2019 von 41 auf 34 Prozent zurückgegangen. Auch der Enthusiasmus für familieninterne Nachfolgen hat deutlich abgenommen. Wollten 2017 noch 54 Prozent der Firmeninhaber ihr Unternehmen an einen Familienangehörigen übergeben, waren es 2019 nur noch 44 Prozent. Gleichzeitig stieg der Anteil der Unternehmensinhaber, die sich einen externen Käufer vorstellen können, von 42 Prozent auf 50 Prozent.

Als weitere Option gewinnen auch Stiftungsmodelle an Beliebtheit, sei es im Rahmen einer gemeinnützigen Stiftung oder einer Familienstiftung. Das wir-Magazin sieht in einem eigenen White Paper insbesondere die mit jeder neuen Generation weiter zersplitternden Gesellschafteranteile als Grund dafür, dass sich mittlerweile 39 Prozent der Gesellschafter von großen und mittelgroßen Familienunternehmen eine Stiftungslösung vorstellen können. 22 Prozent der Befragten halten Streit innerhalb der Gesellschafter für die größte Bedrohung für den Erhalt des Familienvermögens.

Ohne Governance: Hohe Gefahr für finanzielle Verluste

Insbesondere bei Mittelständlern verläuft die Grenze zwischen betrieblichen und privaten Belangen fließend. Nicht nur Nachfolgeregelungen und Unternehmensverkäufe, auch Scheidungen, Krankheiten, Familienstreitigkeiten oder unterschiedliche Pläne für das Unternehmen beziehungsweise das Familienvermögen können bei unklaren Verhältnissen zu hohen finanziellen Verlusten führen. Für einen reibungslosen Übergang und eine effektive Steuerung des Familienvermögens braucht es klare Regeln, gemeinsame Werte und vorab definierte Ziele. Je mehr Familienmitglieder und Generationen vorhanden sind, desto größer ist das Konfliktpotential. Die individuellen Wünsche sollten immer hinter den übergeordneten Interessen der Familie und des Unternehmens zurückstehen. Andernfalls können Einzelne Vermögensfragen torpedieren und einen enormen finanziellen Schaden anrichten.

Abhilfe können eine professionelle Family Governance und eine Vermögensstrukturierung zur Steuerung von Familie, Unternehmen und Vermögen schaffen. Als Family Governance bezeichnet man ein Set von Regeln, Werten und Zielen, das die Identifikation der Inhaberfamilie mit dem Unternehmen stärkt, Entfremdung entgegenwirkt und Konflikten vorbeugt. PwC und die Otto Beisheim School of Management identifizieren in einer gemeinsamen Untersuchung aus dem Jahr 2015 zehn wesentliche Instrumente der Family Governance: die Familienverfassung, den Gesellschaftsvertrag, festgeschriebene Familienwerte, den Familienrat, die Familienversammlung, philanthropische Aktivitäten, Weiterbildungsprogramme, festgeschriebene Konfliktlösungsmechanismen, eine Kommunikationsplattform und Family Offices.

Insbesondere in puncto Vermögensstrategie und -strukturierung sind nur rund die Hälfte der Mittelständler hinreichend vorbereitet. Dabei bildet sie den Grundstein für die Implementierung einer nachhaltigen Vermögensstruktur, die von allen Familienmitgliedern getragen wird. Dreh- und Angelpunkt einer solchen Vermögensstruktur ist ein systematisches Vermögensreporting und -controlling aller Anlagen. Es bietet viele Vorteile, auch für eine Übertragung an die nächste Generation. Während das Reporting alle Informationen zu maßgeblichen Vermögensanlagen in aggregierter Form erfasst (quantitativ), wertet das Controlling sie nach verschiedenen Parametern aus (qualitativ). Ein professionelles Reporting und Controlling schafft die Basis, um die Vermögensstrategie systematisch zu überprüfen und gezielt weiterzuentwickeln. Die Auswertungen versachlichen die Kapitalanlage und legen objektive Beurteilungskriterien an.

Ein Vermögensbericht liefert neben detaillierten Auswertungen auch die Grundlage für die Analyse und Bewertung aller Anlagen sowie die Risikosteuerung. So können die Familien einschätzen, ob die Vermögensverteilung den vereinbarten Zielen, der Kapitalmarktentwicklung und den vorhandenen Risiken optimal Rechnung trägt. Je nach Bedarf lassen sich die Reportings auch individualisieren. Neben der Gesamtbetrachtung des Vermögens ist auch eine Zuordnung auf Personenebene sinnvoll. So kann jedes Familienmitglied nachvollziehen, welche Vermögenswerte es auf sich vereint und wie sich diese entwickeln.

Eigenkapital neu investieren

Eine sinnvolle Vermögensstruktur für Familienunternehmer sollte mindestens fünf Bausteine umfassen: das Kernunternehmen, unternehmerische Beteiligungen („Family Equity“), Immobilien, Kapitalanlagen und liquide Mittel. Wichtig ist, dass die einzelnen Investments nicht nur für sich betrachtet attraktiv, sondern aufeinander abgestimmt sind. Sonst können plötzliche Marktveränderungen den Vermögenswert spürbar schädigen. Die genaue Allokation des Vermögens in die einzelnen Asset-Klassen ist abhängig von den individuellen Zielen und der Risikobereitschaft der Unternehmerfamilie.

Besonders spannend für mittelständische Familienunternehmer ist die Asset-Klasse Family Equity. Durch Beteiligungen bieten sich neue Möglichkeiten, den Nachwuchs an Vermögensfragen heranzuführen oder abseits des Familienbetriebs mit unternehmerischen Aufgaben vertraut zu machen. Wurde die eigene Firma bereits verkauft, können Familienmitglieder so wieder unternehmerisch tätig werden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sich Familienunternehmer zunehmend zu unternehmerischen Investoren entwickeln und Family Equity mehr und mehr die Rolle des Treibstoffs für das generationenübergreifende Unternehmertum übernimmt. Für Mittelständler empfiehlt sich Family Equity daher als fixer Baustein der strategischen Vermögensallokation.

Mit einer gut strukturierten Family Governance und einer vorausschauenden Vermögensstrukturierung können Mittelständler viele Konflikte vermeiden und das Familienvermögen über Generationen bewahren. Je früher und systematischer Firmeninhaber das Thema angehen, desto besser.

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