Beharrlich

Verkaufen? Nein!“ Anja Steinhaus-Nafe schüttelt energisch den Kopf. „Wir haben in den vergangenen Jahren so viel geschafft. Jetzt gerade macht es doch Spaß.“ Regelmäßig klopfen Interessenten an, Konzerne und Finanzinvestoren. Die Konsolidierung in der Lebensmittelbranche schreitet voran. Große Unternehmen schlucken kleinere, vor allem Familienunternehmen. „Die Luft wird dünner“, sagt Steinhaus-Nafe. „Wir müssen so gute, innovative und zuverlässige Produkte liefern, dass der Handel nicht auf uns verzichten möchte.“

Dazu braucht sie eine gute Mannschaft. An der Spitze und an der Basis. Mit acht Bereichsleitern arbeitet sie eng zusammen. Und mit ihrem Mann natürlich am engsten: Mit Götz Nafe bildet sie die Doppelspitze in der Geschäftsführung der Steinhaus GmbH. Im Jahr 1841 als „Metzgerei mit Schankwirtschaft“ gegründet, steht Steinhaus heute für Krustenbraten, frische Pasta und Saucen bei Convenience-Produkten.

Vor zehn Jahren war alles noch ganz anders. Neben Vater Karl- Ullrich Steinhaus und seinem Bruder Eckhard verantworteten zusätzlich zwei Fremdgeschäftsführer die Bereiche Marketing/Vertrieb und Produktion. „Mein Vater und mein Onkel haben gesagt, wo es langgeht. Die anderen beiden haben die Entscheidungen im Wesentlichen nur abgenickt.“ So wie das in dieser Generation eben üblich gewesen sei. „Ich kann und möchte das Unternehmen aber so nicht führen.“ Ihr Vater habe ein Tiefen-Know-how, an das niemand herankäme. „Ich bin Generalistin“, sagt die studierte Betriebswirtin. „Umso mehr muss ich mich auf unsere Fachleute verlassen können und sie in meine Entscheidungen einbeziehen.“

Die Führungsspitze innerhalb von zehn Jahren halbieren und die zweite Führungsebene stärker fordern – das hat nicht jedem der 400 Mitarbeiter aus Remscheid im Bergischen Land gepasst. Die beiden altgedienten Fremdgeschäftsführer haben das Handtuch geworfen. Und noch heute tut sich manch einer schwer damit. Der Großteil der Belegschaft aber begrüßt die geforderte Eigenverantwortung.

„Der Geschäftsführer für Marketing/Vertrieb hat nicht gerade gejubelt, als ich kam“, erinnert sich Steinhaus-Nafe. Denn Produkte entwickeln, sie marktfähig machen und in die vorderste Front des Supermarktregals bringen – das ist Steinhaus-Nafes Steckenpferd. Fünf Jahre lang hatte sie im Produktmanagement und im Marketing gearbeitet, zunächst beim Konfitüren- und Marzipanhersteller Zentis, dann bei den Molkereien Müller und Weihenstephan, bis ihr Vater sie im Jahr 2003 ins Unternehmen rief. Es sei an der Zeit, den Übergang gemeinsam vorzubereiten. Da war er 62 Jahre alt, seine jüngste Tochter Anja 32 Jahre. „Ich wollte schon immer ins Unternehmen“, sagt sie. Ferienjobs, morgens, mittags und abends die elterlichen Gespräche über das Unternehmen – das habe sie nicht genervt, sondern das fand sie spannend. Und sie wollte in die Führung. „Eine Position schaffen, nur damit die Nachkömmlinge im Unternehmen unterkommen – davon halte ich nicht viel.“

Sie geht mit Leidenschaft ans Werk, analysiert den Wettbewerb, spürt Trends auf, durchleuchtet jeden einzelnen der etwa 200 Artikel im Sortiment. Und stellt fest: „Wir hatten unser Terrain nicht gut abgesteckt.“ Steinhaus hat fast alle Sparten im Bereich Fleisch- und Wurstwaren abgedeckt. „Wir waren in vielem zwar gut, aber zu teuer. Wir mussten fokussieren.“

Die Diskussion darüber war kontrovers. „Die Mitarbeiter haben sehr wohl mitgekriegt, dass sich die Geschäftsführung nicht immer grün war.“ Steinhaus-Nafe und ihr Mann setzen sich durch. Der Vater lässt sie gewähren. Er stimmt zu, die Feinkostmetz gereien in ein selbständiges Unternehmen aus zugliedern, das Anjas ältere Schwester Heike mit ihrem Ehemann führen wollte. Er, der – wie seine drei Vorgängergenerationen – gelernter Metzgermeister ist, stimmt sogar zu, sich u.a. vom tradierten Geschäft mit der Leberwurst zu trennen. Steinhaus-Nafe mochte Leberwurst noch nie.

Erste Fehltritte

In dieser Zeit des Umbruchs kommuniziert der Vater, dass er 2009 mit 68 Jahren das Ruder an Anja und seinen Schwiegersohn Götz Nafe, ebenso Diplom-Kaufmann mit Lehr – jahren bei Roland Berger und WalMart, übergeben wolle. Spätestens zu diesem Zeitpunkt war allen Mitarbeitern klar, wohin die Reise geht. Nicht jeder hatte Steinhaus-Nafe zu Beginn ernst genommen. Denn sie war schon einmal nach Remscheid gekommen, direkt nach dem Ende ihres Studiums. Doch sie hielt es kaum ein Jahr aus. „Man muss ja mal ehrlich sein: Als frischgebackener Student kann man eigentlich gar nichts.“ Außerdem hatte sie keine richtige Aufgabe. Ihr Vater wollte, dass sie in alle Bereich reinschnuppert „und dass ich meinen Kommentar abgebe. Das hat überhaupt nicht funktioniert.“

Der zweite Versuch glückt. Steinhaus-Nafe bleibt hartnäckig. Gemeinsam mit ihrem Mann überzeugt sie ihren Vater nicht nur, die Ausrichtung des Unternehmens zu straffen. Sie möchten auch die Führungsstruktur an das gewachsene Unternehmen anpassen. Damals hatte jeder der vier Leitwölfe seinen eigenen Bereich und ließ sich nicht reinreden. Steinhaus-Nafe will den Führungskreis öffnen. Öffnen bedeutet für sie, dass man sich zusammensetzt, diskutiert, Entscheidungsgrundlagen gemeinsam erarbeitet. „Die Sorge vor Wissens- und Kontrollverlust war für manche zu groß.“

Führung braucht Geld

Langjährige Geschäftsführer gehen lassen und gleichzeitig das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen – Steinhaus-Nafe versteht, dass sie der Belegschaft viel abverlangt. Mit der Übernahme der Geschäftsführung vor vier Jahren richtet sie die Sitzungen mit Bereichs- und Teamleitern neu aus. Sie möchte die Kollegen zum bereichsübergreifenden Mitdenken und Mitstreiten animieren. Doch der Erfolg mag sich zunächst nicht richtig ein – stellen. Die ersten Meetings dauern nicht lange. Mit der geforderten Offenheit und Kritikfähigkeit umzugehen ist den Führungskräften schwergefallen. Viele haben sich mit einem Satz begnügt: „Bei mir läuft alles prima.“

Nach zehn Jahren findet die Nachfolgerin, dass Steinhaus auf gutem Wege ist. Bei den Treffen mit den acht Bereichsleitern prallten sehr unterschiedliche und kontroverse Meinungen aufeinander, sagt sie. In bilateralen Feedbackgesprächen traue sich der eine oder andere sogar, sie auch mal zu kritisieren. Ihre Bürotür stehe immer offen. Wertschätzung und Offenheit zu signalisieren sei ihr wichtig. Manch ein Mitarbeiter kommt sogar nach einigen Jahren auswärtiger Tätigkeit wieder zurück. „Das freut mich besonders!“ Stolz ist sie auch über das hohe Engagement der Mitarbeiter.

Dennoch: „An einer offenen Führungs- und Gesprächskultur muss man kontinuierlich arbeiten.“ Seit 18 Monaten wird SAP bei Steinhaus eingeführt, da bleiben manche wichtige Fragen und Gespräche auf der Strecke. Die Gefahr, dass alte Gewohnheiten wieder aufbrechen und jeder für sich „sein Ding macht“, sei latent immer da.

So feste Regeln sie für das Miteinander des Führungskreises hat, so wenige formalisierte Treffen hat sie für das Miteinander mit ihrem Mann. Es gibt zwar einen „wasserdichten“ Ehevertrag. Aber eine Garantie für ein gutes Gelingen im Privaten und Beruflichen gebe es nicht, darüber sei sie sich im Klaren. „Wer weiß schon, was in 10 bis 15 Jahren sein wird?“ Für sie liegen die Vorteile klar auf der Hand: „Wir vertrauen uns blind. Ich kann mir beim besten Willen nicht vorstellen, allein an der Spitze des Unternehmens zu stehen. Wir wuppen alle Probleme zu zweit. Das ist ein wunderbarer Luxus.“