Catherine von Fürstenberg-Dussmann: Mutter der Kompanie

Frau Fürstenberg-Dussmann, seit dem Jahr 2009 führen Sie die Dussmann Group als Stiftungsratsvorsitzende. Wann war klar, dass Sie eine so prominente Rolle einnehmen würden?

Mein Mann hat im Jahr 2006 von seiner Krankheit erfahren. Er wusste, dass er nur noch wenige Jahre leben würde. Damals hat er begonnen umzudenken. Er wollte eine Struktur schaffen, damit das Unternehmen unabhängig von seiner Person weiter bestehen konnte. Ein Verkauf oder Börsengang kam für ihn nicht in Frage. Dussmann sollte ein Familienunternehmen bleiben, geführt von kompetenten Personen, die zunächst im Aufsichtsrat, später im Stiftungsrat organisiert waren.

War Ihnen damals schon klar, was das für Sie persönlich bedeutete?

Mir nicht. Aber meinem Mann. Er begann von einem Tag auf den anderen, nur noch Deutsch mit mir zu sprechen. He changed gears. Er sagte: „Du musst verstehen, was in der Firma passiert.“ Wir haben Zahlen gepaukt. Er hat mir Fragen zu Finanzkennzahlen gestellt. Für mich war das nicht einfach. Er hat darauf bestanden. Er sagte: „Wenn Du das kannst, zieht Dich niemand über den Tisch.“

Wollten Sie diese Rolle denn einnehmen?

Nein, damals nicht. Ich war in erster Linie seine Frau. Ich liebe Literatur, Musik. Ich bin in mehrfacher Hinsicht künstlerisch begabt. Das andere war nicht meine Welt. Aber ich habe auch gesehen, dass es um das Lebenswerk meines Mannes ging. Und dann fiel mein Mann Ende 2008 in Rom ins Koma. Die Ärzte sagten, wenn er drei Tage überlebt, hat er eine Chance. Ich musste nach Berlin fliegen, auf eine Aufsichtsratssitzung. Da hieß es nur: „Catherine, are you going to do this?“ Ich sagte: „Ja, wo muss ich unterschreiben?“ Ich wollte ja zurück nach Rom zu meinem Mann. Wir haben dann später vereinbart, dass Heinz Dürr den Aufsichtsratsvorsitz interimistisch übernimmt, bis ich so weit bin.

Das Unternehmen hätte doch auch über einen komplett fremdbesetzten Aufsichtsrat kontrolliert werden können?

Nein, nein, auf keinen Fall. Das wollte mein Mann nicht. Ich war seit 1980 mit ihm zusammen. Er hat immer gesagt: „Du hast Deine Suppe mit dem Dussmann-Löffel gegessen. Du verstehst das.“ Wir haben immer viel Brainstorming gemacht über die Projekte, z. B. über das KulturKaufhaus. Ich habe ihn oft auf Geschäftsreisen in der ganzen Welt begleitet. Die Firma war für mich immer interessant. Allerdings hatte ich sie nie unter dem Aspekt betrachtet, dass ich sie einmal führen würde. Das war mir nie in den Sinn gekommen.

Haben Sie selbst den Stiftungsrat besetzt, oder sind es die Vertrauten Ihres Mannes aus dem früheren Aufsichtsrat?

Aus dem alten Gremium ist nur Wolfgang Clement geblieben. Ich habe mehr Leute in das Gremium geholt. Ich habe mir gedacht, ich frag’ die „old boys“. Jeder bringt andere wertvolle Fähigkeiten mit. Diese Leute sind in vielen Bereichen viel klüger als ich. Deswegen sind sie die perfekte Besetzung. Wir treffen uns vier- bis fünfmal im Jahr. Aber wir telefonieren fast wöchentlich. Vor allem Dr. Giuseppe Vita, der frühere Schering-Chef und Springer-Aufsichtsratsvorsitzende, hat mir in der Anfangsphase sehr geholfen. Er kümmert sich um mich. Er war und ist mein Mentor. Aber nicht alle haben mich unterstützt. Ein Wegbegleiter meines Mannes hat ganz offen gesagt: „Die fährt das Lebenswerk ihres Mannes gegen die Wand.“

Hatten Sie einen Plan, um das Unternehmen schnell kennenzulernen?

Ich habe zunächst angefangen, Wochenberichte von den einzelnen Geschäftsführern zu verlangen. Die hatte es auch unter meinem Mann bereits gegeben. Ich habe schnell gemerkt, dass das nicht meine Sprache war. Dieses Anwaltsdeutsch. Ich habe mir dann mein eigenes Wörterbuch angelegt, um all die Abkürzungen zu verstehen. Mit der Zeit habe ich alles gelernt. Und wenn ich etwas nicht verstanden habe, habe ich nachgefragt. Und dann gab es da noch die ARD-Dokumentation „Über Nacht zur Konzernchefin“ (Anm. der Redaktion: siehe Kasten). Das war für mich ein Turning Point.

Wie kam es zu dem Film?

Die Produzentin kam damals auf mich zu, weil sie einen Film über mein Leben machen wollte. Ich sagte ihr, sie solle in zehn Jahren wiederkommen, ich hätte nichts gemacht bislang. Und dann hatte ich die Idee, undercover im Unternehmen zu arbeiten, um alle Bereiche kennenzulernen. Die Redakteurin fand einen Weg, mich dabei zu filmen. Es war offiziell eine Reportage über die Ausbildungsbedingungen bei Dussmann. Fünfeinhalb Wochen habe ich das gemacht. Ich habe alles gemacht, was die Mitarbeiter auch machen. Ich habe Toiletten geputzt. Ich habe den Leuten gezeigt, dass ich nicht zu fein dafür bin.

Was haben Sie dabei gelernt?

Oh, ich habe sehr viel mitgenommen. Einmal wollte ich eine Papierrolle wechseln, die noch nicht ganz leer war. Eine Mitarbeiterin hielt mich zurück und sagte: „Oh nein, das kostet die Firma Geld.“ Die Mitarbeiterin hat später von mir den Dussmann Award bekommen [lacht]. Im Ernst: Ich habe viel gelernt über die Menschen, die hier arbeiten. Ich habe mir danach gedacht: Du must unbedingt gesund bleiben, dass Du das hier mit Power und Energie machen kannst. Sie haben das verdient, sie haben eine Zukunft verdient. Ich will, dass das alles hier so bleibt. Ich bekomme manchmal Briefe von Mitarbeitern, z.B. wenn jemand gemobbt wird. Dann kümmere ich mich darum.

Die „KulturKindergärten“ sind Ihr Baby. Verdienen Sie damit Geld, oder verbuchen Sie das unter Engagement?

Oh, bislang ist das „Engagement“. Drei haben wir eröffnet, weitere zwei gehen im Oktober in Betrieb. Mein Mann war übrigens gegen die Kindergärten. Er sagte aus seinem Rollstuhl heraus laut: „Nein, nein.“ Er war der Meinung, damit sei kein Geld zu verdienen. Ich habe ihm gesagt, dass es nicht immer nur ums Geldverdienen geht. Ich will kein Geld verlieren, klar. Aber die Kindergärten liegen mir am Herzen.

Gibt es eine klare Aufgabenabgrenzung zwischen Stiftungsrat und Management?

Strategie, Innovation und Personal. Das sind meine Themen. Da mische ich mich ein. Das war anfangs geduldet, jetzt ist es erwünscht. Ich habe einen positiven Einfluss auf die Firma. Die Zahlen gehen nach oben.

Das klingt nach einer „stark operativen Stiftungsrätin“. Führt das nicht zu Konflikten mit dem Management?

Ich will wissen, was los ist in der Firma. Ich bin ja Eigentümerin. Das ist mein Recht. Das ist das, was ich habe in meinem Leben. Ich habe meine Tiere, und ich habe meine Firma.

Wären Sie dann nicht besser CEO geworden?

Oh, no, no, no. Ich bin nicht an der Front-line. Nur bei Innovation und Strategie, auch bei der Definition unserer Werte und unserer Haltung. Aber nicht bei den Kundenbeziehungen. Das machen die Manager. Sie machen die operative tägliche Arbeit. Das machen sie hervorragend. Sie verdienen das Geld. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Hier im KulturKaufhaus habe ich mit der Geschäftsführerin gemeinsam viel verändert. Wir haben den „English Bookshop“ eingeführt. Das KulturKaufhaus wächst profitabel trotz der starken Online-Konkurrenz. Wir haben den vertikalen Garten gemacht, das Restaurant erneuert. Gerade renovieren wir. You know, we do what ladies do. We renovate [lacht]. Ich habe früher in Beverly Hills Inneneinrichtung gemacht. Ich weiß, was ich will. Dussmann ist eine Institution in Berlin. Die Möbel sollen aus massivem Holz sein. Sie sollen symbolisieren: We are here to stay. We are here forever.

Was entscheidet die Geschäftsführung, was der Stiftungsrat?

Ab einem gewissen Investitionsvolumen muss der Stiftungsrat befragt werden. Der Stiftungsrat beruft die Vorstände. Außerdem habe ich bei Personalentscheidungen ab einer gewissen Gehaltsklasse ein Vetorecht.

Unter Ihrer Führung gab es mehrere Wechsel im Top-Management. Wie kam es dazu?

Da gab es jedes Mal individuelle Gründe. Ich weiß schon sehr genau, was ich nicht mag. In einem Fall gab es eine sehr unschöne Schlüsselbegegnung. Das hatte etwas mit Respekt vor Menschen und Mitarbeitern zu tun.

Wie ist die Stimmenverteilung im Stiftungsrat?

Wir sind sechs Stiftungsräte. Ich habe zwei Stimmen, die anderen eine. Wir stimmen mehrheitlich ab. Alle fünf Jahre gibt es eine Wahl. Sie sehen, die können mich auch abwählen. Wenn ich Alzheimer bekomme oder so etwas.

Was passiert mit Dussmann, wenn Sie nicht mehr da sind?

Oh, keine Bange. Alles ist geregelt. Der Stiftungsrat bestimmt einen neuen Stiftungsratsvorsitzenden.

Rückt Ihre Tochter dann automatisch nach?

Nicht automatisch. Sie muss gewählt werden. Das Gremium entscheidet. The old boys, you know. Ich habe meine Tochter eingeladen in das Gremium. Aber momentan hat sie noch kein Interesse. Sie ist noch jung. Aber die Türen stehen offen.

Wie sehen Sie Ihre Rolle bei Dussmann?

Ich übernehme die Verantwortung. Komplett. Ich kenne nicht viele Menschen, die das heute noch tun. Ich habe auf meiner ersten Pressekonferenz gesagt: „Kommen Sie zu mir bei Problemen.“ Ich nehme das Lob, und ich nehme die Kritik. Ich kann nicht alles über die Firma wissen, aber ich bin besessen davon, so viel wie möglich zu wissen.

Sie haben sogar eine Wohnung hier im Dussmann-Haus. Wie viel Zeit verwenden Sie auf Dussmann? Gibt es noch Privatleben?

Oh well. Ich habe meine Katzen, meine Pferde in Bayern, die Hunde. Aber Dussmann ist kein Hobby. It’s a passion.

Haben Ihnen die „old boys“ wichtige Ratschläge gegeben?

Der wichtigste war vielleicht: Be yourself. Man sollte nicht versuchen, anders zu sein. Schon gar nicht ein Mann. Ich bin eine Frau. Bei mir springen eben Katzen mitten im Meeting auf den Tisch.

Wo wollen Sie Dussmann in zehn Jahren sehen?

In zehn Jahren haben wir hoffentlich schwarze Zahlen bei den Kindergärten. Dann haben wir vielleicht 40 Kindergärten. Ich hoffe, dass wir bis dahin in der Pflege auch mit Hilfe der Politik Veränderungen bewirkt haben. Ich gehe davon aus, dass wir neue internationale Märkte erschlossen haben. Wir müssen weiter kommen bei Innovationen und Wissensmanagement. Vor allem aber müssen wir die Kunden noch besser verstehen. Wir müssen für unsere Kunden unersetzlich werden. Das ist wie bei den Männern. Sie müssen etwas tun, um sich unforgettable zu machen, wenn Sie einen Mann halten wollen. Ich habe Spätzle kochen gelernt [lacht].

Die Stiftung ist nicht gemeinnützig. Fließen die Gewinne an Sie und Ihre Tochter?

Als Privatunternehmen äußern wir uns grundsätzlich nicht zu unseren Gewinnen. Aber der Name Dussmann steht dafür, gesellschaftlich Verantwortung zu übernehmen. Daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern.