„Nächstes Jahr ziehe ich mich zurück!“ Mit einer solchen vermeintlich klaren Ansage eines Senior-Unternehmers startet oftmals eine Kette von Missverständnissen und Konflikten, die Familienunternehmen nachhaltig belasten können. Denn nicht selten ist und bleibt bis zuletzt unklar: Was genau ist hier mit „Rückzug“ eigentlich gemeint – und mit welchen Erwartungen und Zielen ist die Übergabe an die internen oder externen Nachfolger verknüpft?
Der Nachfolgeprozess ist eine kritische Phase im Lebenszyklus von Familienunternehmen, in deren Verlauf unausgesprochene Erwartungen, ungeklärte Zukunftsfragen und verdeckte Konfliktlinien zwischen den handelnden Personen auf den Tisch kommen – denn es müssen grundlegende, weitreichende Entscheidungen getroffen werden. Schnell wird eine solche Phase zur kritischen Bewährungsprobe für das Miteinander der Generationen.
Verdeckte Glaubenssätze: „So macht man das!“
Oftmals kristallisieren und konkretisieren sich die damit einhergehenden Konflikte in Form von Auseinandersetzungen rund um Fragen des Familien- und Unternehmensvermögens. Denn Entscheidungen über Vermögensfragen legen tief verinnerlichte Glaubenssätze und Erwartungshaltungen offen: Sie zeigen, wie die handelnden Personen über Sinn und Zweck von Unternehmertum und Vermögen denken, über die Rolle der Familie und über die Zukunft des Unternehmens.
Bei vielen Fragen rund um das Vermögen geht es schließlich um viel mehr als nur die Finanzen. Was erwarten die Generationen voneinander? Welche Glaubenssätze prägen die Inhaberfamilie: „Das Unternehmen geht immer vor“ oder „Family First“? Wie hoch sollten Gewinnausschüttungen an die Familie sein? Wie viel vom Gewinn wird reinvestiert – wer profitiert in guten Zeiten, wer muss zurückstecken, wenn es finanziell mal knapp wird?
All diese Fragen schwingen mit, wenn Vermögensfragen im Rahmen der Unternehmensnachfolge entschieden werden. Ignoriert man sie, geht Vertrauen zwischen den Generationen verloren. Und damit die vielleicht wichtigste Grundlage für eine gelingende Nachfolge.
Unausgesprochene Erwartungen: „Da habt ihr mich ganz falsch verstanden!“
Das Gleiche gilt für unausgesprochene Erwartungen an die NextGen. Ein typisches Beispiel: Der Familienpatriarch gibt mit großer Geste die Unternehmensleitung an den ausgewählten Nachfolger oder die Nachfolgerin, spricht ihm oder ihr sein vollstes Vertrauen aus, organisiert den Übergang der operativen Verantwortung, zieht sich zurück – behält aber zugleich gerade so viele Anteile am Unternehmensvermögen oder Stimmrechte, dass er jederzeit doch noch eingreifen könnte, natürlich nur wenn es denn wirklich sein muss.
Was aus Perspektive des Seniors ein zusätzliches Sicherheitsnetz darstellt, wird dann zur belastenden Hypothek für die NextGen: Die Nachfolger fühlen sich kontrolliert und in ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt. Durch das widersprüchliche Handeln geht Vertrauen zwischen den Generationen verloren. Stakeholder sind verunsichert und fragen sich, wer wirklich das Sagen hat.
Das Beispiel zeigt: Wo es an einer klaren Kommunikation und Transparenz über strategische, aber auch emotionale und psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge fehlt, riskieren Inhaberfamilien den Erfolg des Generationenwechsels. Denn klar ist: Eine Unternehmensnachfolge gelingt nur gemeinsam. Die damit verbundenen Rollenwechsel innerhalb der Familie und in den bestehenden Führungsteams sind teilweise tiefgreifend und bedürfen einer intensiven und zugleich flexiblen Planung und Begleitung. Familie, Gesellschafter und Geschäftsführung müssen zusammen an einem Strang ziehen, damit die Übergabe gelingen kann. Wie lassen sich also Missverständnisse und damit einhergehende Vertrauensbrüche vermeiden?
1. Standortbestimmung
Der erste und wichtigste Schritt ist, dass Familie, Gesellschafter und Geschäftsführung in einen gemeinsamen Reflexionsprozess eintreten, etwa mit einem sogenannten Family-Gravity-Framework. Wo steht das Unternehmen, wo steht die Familie – und wo sollen sie sich hin entwickeln? Glaubenssätze, Werte, Erwartungshaltungen müssen ebenso auf den Tisch kommen wie strategische und organisatorische Zukunftsfragen der Unternehmensführung.
2. Governance-Strukturen aufbauen
Welche genaue Entscheidungs- und Gestaltungsmacht hat der CEO? In welchem Umfang und wie genau möchte die Unternehmerfamilie in die strategische Ausrichtung und das operative Geschäft involviert sein? Daran knüpfen weitere wichtige Fragen an: Welche Positionen nehmen Familienmitglieder künftig im Unternehmen ein? Der zur Beantwortung dieser elementaren Fragen notwendige Diskussionsprozess sollte in einem klaren Rahmenwerk münden: zum Beispiel in einen Familienkodex oder in der Etablierung eines Familienrats.
3. Alle ins Boot holen
Diese neuen Governance-Strukturen sollten von der gesamten Familie getragen sowie formell fixiert, transparent kommuniziert und verbindlich umgesetzt werden. Damit ist keinesfalls gemeint, dass die Familiencharta bis ins letzte Detail juristisch ausformuliert sein muss. Im Gegenteil: Hier gilt es, eine allgemein verständliche Sprache zu finden, die in einfachen Worten zusammenfasst, worauf man sich geeinigt hat. Verbindlichkeit einerseits und Transparenz andererseits sind an dieser Stelle der Schlüssel zum Erfolg.
4. Strategien für klare Kommunikation
Externe Begleitung und Beratung bei der Erstellung solcher Leitfäden und Chartas stellen sicher, dass hierbei keine versteckten Botschaften oder verdeckten Erwartungshaltungen formuliert werden, die am Ende doch wieder Missverständnisse auslösen. Von großer Bedeutung ist zudem, dass Governance-Dokumente immer als „lebende“ Strukturen angesehen werden, die von allen relevanten Akteuren gemeinsam weiterentwickelt werden. Regelmäßige Meetings, Workshops und Anlässe für offene Diskussionen sind wichtig. Das gilt in den aktuellen, von technologischen, gesellschaftlichen und politischen Umbrüchen geprägten Zeiten mehr denn je.
5. Umgang mit Konflikten und Kommunikationshürden
Es wäre eine Illusion anzunehmen, dass in einer wachsenden Unternehmerfamilie und inmitten eines sich dynamisch verändernden Geschäftsumfelds ein Zustand ganz ohne Konflikte zwischen den Einflusskreisen Familie, Gesellschafter und Geschäftsführung oder auch zwischen einzelnen handelnden Personen entstehen könnte. Daher sollten Familienunternehmen in ihre Governance-Strukturen Elemente aufnehmen, die den Umgang mit Konflikten regeln. So könnte etwa die Familiencharta festlegen: Wie werden mögliche, das Unternehmen tangierende, familieninterne Konflikte gelöst? Wer hat im Zweifel die letzte Entscheidungsmacht? Und nicht zuletzt: Wie geht das Unternehmen mit Konflikten im Rahmen des Generationenwechsels um? Die Grundhaltung sollte sein: Es gibt nicht nur Richtig oder nur Falsch – am Ende muss man sich einig sein, auch wenn etwa die jüngere und die ältere Generation sehr unterschiedliche Vorstellungen haben.
Der Aufwand lohnt sich
Eine Familiencharta erstellen, immer wieder alle an einen Tisch bringen, möglicherweise schmerzhaften Dissens und verborgene Konflikte aufdecken, Nachfolgen von langer Hand planen und begleiten, strukturierte Governance-Systeme aufstellen: All das ist für Unternehmerfamilien ein enorm fordernder Prozess. Doch dieser Aufwand lohnt sich. Inhaberfamilien sollten sich vor Augen führen, was auf dem Spiel steht: In Deutschland befindet sich fast die Hälfte der Familienunternehmen in der zweiten oder dritten Generation der Familie, doch lediglich rund ein Fünftel schafft es, das Unternehmen noch länger in der Familie zu halten.
Mit einer klaren Familiencharta und mit einem durchstrukturierten und durch objektive Dritte moderierten Übergabeprozess können Unternehmen die Grundlage dafür schaffen, dass sie zu dieser erfolgreichen Minderheit gehören.