Peikko-CEO Topi Paananen: Finnisches Selbstverständnis

Topi Paananen, Sie haben vor Ihrem Eintritt ins Familienunternehmen Erfahrungen in anderen Branchen gesammelt. Wie haben diese Stationen Sie geprägt?Sehr stark. Ich habe fünf Jahre beim Farb- und Chemieunternehmen Akzo Nobel gearbeitet und danach in einem Telekommunikationsunternehmen. Diese Zeit hat mir gezeigt: Ich kann Dinge auch ohne meinen Familiennamen erreichen. Für mich war es eine wichtige Bestätigung. Heute empfehle ich jedem NextGen-Mitglied: Holt euch externe Erfahrung – sonst bleibt einem selbst und auch anderen immer die Frage im Hinterkopf, ob man es auch ohne den Unternehmerfamilienhintergrund geschafft hätte.Ist es in Finnland üblich, dass ein Familienmitglied aus der Eigentümerfamilie CEO wird?In mittelgroßen finnischen Unternehmen ist es durchaus üblich, dass ein Familienmitglied die operative Leitung übernimmt. Es hängt aber stark von der Unternehmensgröße ab, da unterscheiden wir uns nicht von anderen Ländern. Aber in einem kleineren Markt wie Finnland sind viele Firmen überschaubar, was den Umsatz angeht, da ist der Schritt in die Geschäftsführung einfacher als in Milliardenkonzernen.Sie führen Peikko, das mehr als 2.000 Beschäftigte hat und gut 260 Millionen Euro erwirtschaftet, seit mehr als 15 Jahren. Wie kam es dazu, dass Sie die CEO-Rolle eingenommen haben?Der Einstieg kam im Grunde durch die Finanzkrise, die auch uns 2009 und 2010 hart getroffen hat. Unser damaliger Geschäftsführer war kein Familienmitglied. Er ist auch weiterhin im Unternehmen tätig, es ging also nicht um seine Leistung, aber es brauchte ein klares Zeichen. In dieser Situation war es für unsere Familie wichtig, dass jemand von uns Verantwortung übernimmt. So wurde ich CEO, weil es in Krisenzeiten Pflicht der Eigentümerfamilie ist, die Zügel in die Hand zu nehmen. „Wer nicht im Unternehmen aktiv ist oder eine andere Rolle übernimmt, sollte seine Anteile verkaufen.“– Topi Paananen Peikko wird heute von mehreren Generationen gemeinsam getragen. Wie steuern Sie die Eigentümerstruktur?Wir sind aktuell acht Gesellschafter aus zwei Generationen – ich als Vertreter der zweiten und sieben Mitglieder der kommenden Generation. In Finnland ist es steuerlich üblich, Anteile frühzeitig zu übertragen – weil Erbschaftsteuern im Todesfall sehr hoch sind. Wir haben Strukturen geschaffen, um die Stimmrechte und operative Verantwortung voneinander zu trennen. Es gibt zwei Aktienklassen: eine mit mehr Stimmrechten, eine mit weniger Mitsprache. So können wir Einfluss und wirtschaftliche Teilhabe austarieren. Die dritte Generation hält also bereits mehr Anteile am Unternehmen als ich, obwohl sie noch jung ist. Aber ich habe mehr Stimmrechte, obwohl ich weniger Aktien halte.Vieles davon ist sogar öffentlich einsehbar. In Deutschland hält man sich bei der Kommunikation von Eigentumsthemen eher zurück. Wie blicken Sie auf Transparenz von Beteiligungsverhältnissen und ähnlichen sensiblen Daten?Finnland ist im Vergleich zu Deutschland viel transparenter. Steuerdaten sind beispielsweise für alle öffentlich einsehbar, Jahresabschlüsse müssen zugänglich und schnell verfügbar sein. Viele deutsche Familien sind sehr zurückhaltend, manchmal zu Unrecht, wie ich finde. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schätzen die Offenheit. Darüber hinaus erlebe ich, dass auch unsere Kunden Transparenz erwarten. Sie wollen wissen, wo produziert wird, wie wir arbeiten und wie wir Nachhaltigkeit umsetzen. Ich glaube, dass eine gewisse Offenheit nicht hinderlich oder gefährlich ist, sondern als Wettbewerbsvorteil anzusehen ist.Was auch viele Familienunternehmer umtreibt, ist die Frage nach der Unternehmensnachfolge. Wie blicken Sie auf das Thema?Ich halte nichts davon, beispielsweise nur den CEO-Posten für Familienmitglieder freizuhalten und in einer Charta vorzuschreiben, dass lediglich ein Familienmitglied einsteigen kann, und das auch nur in der Rolle des CEO. Das führt schnell dazu, dass andere Nachkommen außen vor bleiben und sich dann schlicht mit Dividenden begnügen. Das ist gefährlich – man bekommt Gesellschafter, die nie gearbeitet haben, aber am Ende noch Ansprüche stellen. Meine Philosophie ist: Wer nicht im Unternehmen aktiv ist oder eine andere Rolle übernimmt, sollte seine Anteile verkaufen. Das ist besser für alle. Und es verhindert, dass die Gesellschafterbasis so breit wird, dass niemand mehr wirklich Verantwortung übernimmt. Wir haben sieben Anteilseigner der dritten Generation. Zwei von ihnen haben bereits gesagt, dass sie nicht im Unternehmen arbeiten oder eine andere Rolle einnehmen wollen. Daher haben wir mündlich vereinbart, dass wir ihre Anteile zurückkaufen. Es ist besser, sie auszuzahlen.Wie binden Sie die nächste Generation ein, die Lust auf eine Tätigkeit im oder um das Unternehmen hat?Wir haben ein klares Modell: Das erste richtige Arbeitsverhältnis muss außerhalb von Peikko stattfinden. Parallel dazu haben wir im Board of Directors einen festen Sitz für junge Gesellschafter, jeweils mit zweijähriger Amtszeit. So lernen sie Strategie und Governance von innen heraus. Darüber hinaus setzen wir auf Sommerjobs im Unternehmen. Meine Kinder und auch die meiner Geschwister haben schon in verschiedenen Bereichen gearbeitet. So entsteht eine emotionale Bindung. Wer diese Bindung hat, entscheidet sich vielleicht für Peikko. Wer sie nicht spürt – das ist auch in Ordnung. Aber dann bleibt die Frage, ob sie mündige Gesellschafter sein können.Sie haben bereits gesagt, dass Ihr Einstieg in Krisenzeiten kam und man Verantwortung übernehmen muss. Gilt das auch auf Kapitalseite?Ja, das gehört dazu. Ich habe hier in Lahti und Umgebung Unternehmen scheitern sehen, obwohl die Familien eigentlich Geld gehabt hätten. Aber sie wollten es nicht mehr ins Unternehmen stecken – obwohl es doch ursprünglich auch von dort kam. Das kann ich nicht nachvollziehen: Es ist unverständlich für mich, wie man sich nicht darauf besinnen kann, dass der Wohlstand der Familie durch das Unternehmen kommt. Und wenn es nicht läuft, vergisst man das und investiert nicht? Gesellschafter haben Pflichten, in guten wie in schlechten Zeiten.Unter diesen Vorzeichen: Wie sieht für Sie eine erfolgreiche Nachfolge aus?Entscheidend ist, dass es rechtzeitig geklärt wird und eine klare Erwartungshaltung und Perspektive herrschen. Ich habe bereits in den späten 1980er Jahren Anteile von meinem Vater übertragen bekommen, den Rest um die Zeit meines Einstiegs ins Operative herum. Nach meinem Vater übernahm zunächst ein externer Manager, und keiner von uns wurde gezwungen einzusteigen, weil es gut lief und mein Vater durch seine Rolle im Board noch ein wenig involviert war. Für mich wäre es ideal, wenn innerhalb der nächsten zehn Jahre klar ist, ob jemand aus der dritten Generation die Verantwortung übernimmt. Wenn ja: wunderbar. Wenn nein, dann suchen wir eine andere Lösung, vielleicht ein IPO oder einen Unternehmensverkauf. Wichtig ist, dass Peikko und unsere 2.300 Mitarbeitenden eine Zukunft haben.Viele Familien lehnen Private Equity ab. Sie selbst waren fast acht Jahre Chairman bei einem PE-Investor. Wie stehen Sie zu Gesellschaftern von außerhalb der Familie?Private Equity hat sich verändert. Früher war es fast ausschließlich auf Buy-outs und hohe Verschuldung ausgerichtet: schnelles Wachstum und dann ein Wiederverkauf. Heute gehen auch PEs Minderheitsbeteiligungen ein, die stetiges Wachstum ermöglichen. Ich sehe das positiv, denn manche Wachstumsprojekte kann man aus Cashflow oder Bankenfinanzierung nicht stemmen. Voraussetzung ist aber, dass eine Exit-Strategie von Anfang an klar ist. Man muss sich vorher Gedanken machen und versuchen, die Kontrolle zu behalten, und dann den richtigen Partner auswählen. Und man muss bedenken, ob die Familien zu einem Zeitpunkt die Anteile zurückkaufen möchten oder man gemeinsam an die Börse geht.Sie sind schon lange an der Spitze des Unternehmens. Wie bleiben Sie Neuem gegenüber offen?Unterwegs sein. Ich habe jedes Jahr mehr als 100 Reisetage, treffe Kunden, Partner und auch Wettbewerber weltweit. Nur so bleibt der Blick frisch. Außerdem haben wir einen professionellen, internationalen Aufsichtsrat. Das ist sehr wichtig. In deutschen Familienunternehmen sehe ich das seltener. Dort sind die nicht exekutiven Aufsichtsräte oft eher formale Posten, manchmal Freunde vom Golfclub oder Leute aus dem Rotary Club. Bei uns ist das anders: Wir haben einen Universitätsprofessor aus Lausanne, eine Unternehmerin aus Singapur und einen Manager aus der finnischen Automobilindustrie. Solche Leute – die voll im Berufsleben stehen – sind bereit, drei bis fünf Tage im Jahr für das Unternehmen und mich zu investieren. Ich meine, ich bezahle Leute dafür, dass sie mit mir Sparring machen. Ich bezahle sie dafür, dass sie mich herausfordern. Als Familienunternehmer kannst du da nicht einfach dieselben Folien vorlegen. Du wirst gezwungen, zu präsentieren, und du wirst professionell beurteilt – vier bis fünf Mal im Jahr. Wenn du das nicht gut machst, verlierst du dein Gesicht. Das ist für mich ein sehr wertvoller Mechanismus. Diese Menschen fordern mich – und zwingen mich, vorbereitet zu sein. Das hält wach.

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