Nach dem Marktschock: Neu erfunden

Mein Vater fragte mich damals, ob ich Hausverwalter werden wollte oder ob ich noch einmal einen kompletten Restart machen wollte“, erinnert sich der 35-jährige Axel Glöckle, geschäftsführender Gesellschafter der Glöckle Gruppe, eines der führenden Lotterievermarkter in Deutschland. Glöckle, 1896 in Bad Canstatt gegründet, war mit der Vermarktung von Lotterielosen groß geworden. Die Schwaben waren schon Experte im Direktmarketing, als das noch keiner so nannte. „Wir haben schon in den sechziger Jahren personalisierte Briefe an die Haushalte verschickt. Das war damals eine Sensation“, erzählt Dr. Gerd Glöckle (73). Das Geschäftsmodell war einfach: Je mehr Lose Glöckle verkaufte, desto höher war die Provision von der staatlichen Lotteriezentrale.

Doch dann kam im Jahr 2006 die Hiobsbotschaft: In Reaktion auf die Bestrebungen der EU, die nationalen Glückspielmonopole aufzubrechen, verbot die Bundesregierung, zum Glückspiel aufzufordern oder anzureizen. „Das war defacto ein Werbeverbot“, sagt Axel Glöckle. Telefonwerbung wurde gänzlich untersagt, die sehr erfolgreiche SKL-Millionen-Show auf RTL mit Günther Jauch eingestellt. Glöckles Marketingmannschaft durfte keine glücklichen Menschen vor ihrem neuen Eigenheim mehr abbilden und nicht einmal mehr „Viel Glück!“ auf ihre Flyer drucken. „Ich habe mir damals von unseren Statistikern ausrechnen lassen, was das für uns bedeutete“, erinnert sich Gerd Glöckle. Seine Mitarbeiter prognostizierten einen Umsatzeinbruch in Höhe von zwei Dritteln innerhalb der kommenden vier Jahre. Die Einschätzung sollte sich als realistisch erweisen. Die Gruppe hatte zum damaligen Zeitpunkt 300 Mitarbeiter und stand mit dem Rücken zur Wand.

So drastisch erlebt der NWB Verlag das Wanken seines Geschäftsmodells nicht. Die Mitarbeiterzahl des 1947 gegründeten Verlags im westfälischen Herne ist mit etwa 250 seit Jahren konstant. Doch der Schein trügt. Was sich hinter dieser Stabilität verbirgt, ist ein gewaltiger Wandel, den das Unternehmen schon seit Jahren stemmt. Der Verlag hatte sich auf Fachinformationen für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Spezialisten für Rechnungswesen fokussiert. Bis in die frühen neunziger Jahre verdiente er sein Geld hauptsächlich mit der Zeitschrift „NWB Steuer- und Wirtschaftsrecht“.

Doch dann setzte der schleichende Auflagenverfall ein. „Wir haben mit der Digitalisierung fast zu spät begonnen“, sagt Dr. Ludger Kleyboldt (44), geschäftsführender Gesellschafter in dritter Generation. Dafür musste sich NWB umso konsequenter der digitalen Herausforderung stellen. Es ging ans Eingemachte, die Berufsbilder änderten sich, Fachinformatiker werden heute im Haus ausgebildet, Softwareentwickler ständig gesucht.

„Wir sind effizienter geworden, in der Vermarktung, in der Verwaltung, in der Produktion“, fasst er die vielfältigen Maßnahmen zusammen. Heute, 13 Jahre nach seinem Einstieg ins Familienunternehmen im Jahr 2002, bietet NWB seinen Kunden die meisten Produkte im Print- und im digitalen Format an. Kernstück ist die Online-Datenbank, es gibt Apps für die diversen Fachzeitschriften, Seminare und Ausbildungskurse sowie E-Books.

Dass er seinen Mitarbeitern viel Veränderung zumutet, weiß Kleyboldt. Als er direkt nach seinem Start bei NWB erste Veränderungsmaßnahmen umgesetzt hatte, dachten die Leute, damit sei erst mal wieder Ruhe für die nächsten zehn Jahre, erinnert er sich. Für ihn selbst ist die größte Veränderung, dass er kein klares Ziel für die Zukunft definieren kann. Früher gab es Umsatzziele für jedes Produkt. „Heute gibt es eine Richtung, einen Zielkorridor, mehr nicht.“

Kernkompetenzen erkennen

Auch bei Glöckle führte die Veränderung im Markt zu ganz neuen Produkten. In der Krise und für die Neuerfindung des Geschäftsmodells haben sich die Gesellschafter und Fremdgeschäftsführer von Glöckle zunächst Berater von außen geholt: Experten von der Universität St. Gallen. „Wenn man sich seit 100 Jahren mit Lotterieeinnahmen beschäftigt, hat man Scheuklappen auf“, sagt Axel Glöckle. Die Berater hätten aber nicht den Weg vorgegeben, sondern nur geholfen zu verstehen, was Glöckle richtig gut kann. „Wir haben herausgefunden, dass wir eine Marketingmaschine sind. Wir sind gut darin, Kunden zu generieren. Wir kennen alle Werbewege. Wir haben eine starke IT, eine gute Abwicklung und einen guten Kundendienst“, fasst der Junior zusammen. Blieb nur noch die Frage, welche virtuellen Produkte sich mit dieser „Maschinerie“ würden verkaufen lassen? Glöckle hat alles geprüft: Prepaid- Kreditkarten, Telefonkontrakte, Zeitungsabos und vieles mehr. Hängen geblieben ist das Unternehmen beim Thema Energie. Ein Zufall spielte mit: Eine wechselwillige Top-Führungskraft brannte genau für dieses Thema und wollte das Wagnis mit Glöckle eingehen.

Glöckle schuf die Marke E.VITA, über die die Gruppe zunächst Strom, später Gas und mittlerweile auch diverse andere Produkte aus dem Energiebereich an Kunden im ganzen Bundesgebiet verkauft. Heute tragen die Produkte und Dienstleitungen rund um E.VITA mehr als die Hälfte zum Umsatz bei. Die Mitarbeiterzahl blieb trotz Krise über die vergangenen Jahre konstant und wächst nun wieder.

Drei Söhne suchen Wachstumschancen

Ein völlig neues Feld mit einer völlig neuen Zielgruppe hat sich auch die junge Generation der Familie Stürken geschaffen. Der Leuchtturm Albenverlag mit Sitz in Geesthacht bei Hamburg hat sich seit der Gründung 1917 auf Sammelsysteme für Briefmarkenund Münzsammler spezialisiert. Kurt Stürken (79) war 1962 ins Unternehmen eingestiegen, reiste in ferne Länder wie Ägypten, Kanada und Australien und durchquerte Westeuropa, um die Produkte weltweit zu verkaufen. Die Söhne Axel (49), Max (45) und Moritz (36) sind nacheinander ins Familienunternehmen eingestiegen. Ihre Anfangszeit in den neunziger Jahren war geprägt durch die Straffung von Produktion und Prozessen im Betrieb, der Vertrieb wurde neu aufgestellt, weil zu viele Handelsstufen die Margen hatten sinken lassen. „Wirtschaftlich ging es uns zwar gut, aber uns fehlte die Wachstumsstory“, erinnert sich Axel Stürken. Es war klar, dass die Leidenschaft der Briefmarkensammler Grenzen hatte und dass die jungen Menschen heutzutage andere Sammelinteressen haben.

Ein zweites Standbein musste her. Zu jener Zeit Ende der neunziger Jahre boomten bereits die Internetgründungen. Das Startup- Fieber steckte auch die Stürken-Brüder an. „Wir wollten etwas mit Direktvertrieb machen“, erklärt Max Stürken. „Dann haben wir einen besseren Einfluss auf den Endverbraucherpreis.“

Der Idee folgten schnell Taten, obgleich es Kurt Stürken nicht einleuchtete, warum es unbedingt ein Online-Shop sein musste. „Das machten doch alle zu der Zeit. Aber meine Söhne waren so sehr davon überzeugt, dass ich sie habe machen lassen“, sagt er. Und er gab die notwendigen Investitionsmittel frei.

Von der Idee im Januar 2000 dauerte es zehn Monate, bis der Online-Vertrieb stand: Das Versandhaus Torquato vertreibt hochwertige Konsumgüter für den täglichen Gebrauch und schrieb bereits nach kurzer Zeit schwarze Zahlen. 2007 stieg Torquato in den stationären Handel ein und eröffnete ein Geschäft in Hamburg. Es folgten Düsseldorf und im vergangenen Jahr Berlin. „In Berlin waren wir zwei Jahre unterwegs, um einen geeigneten Standort zu finden“, sagt Moritz Stürken. Zeit brauche man und viel Geduld. Heute beschäftigt Torquato 65 Mitarbeiter und setzt etwa 15 Millionen Euro um – und trägt somit knapp ein Drittel zum Gesamtumsatz der Gruppe von insgesamt etwa 50 Millionen Euro bei.

Zukunft Nachhaltigkeit?

Ein weiteres Standbein baute sich auch der NWB Verlag auf. Denn trotz der Erfolge mit der Digitalisierung fühlt sich Kleyboldt noch nicht in sicherem Fahrwasser. „Wenn ich gefragt werde, wie unser Verlag in zehn Jahren aussehen wird: Ich weiß es nicht.“ Umgehen mit der Unsicherheit – das ist eine der ganz großen Herausforderungen für ihn, seine Führungsmannschaft und seine Mitarbeiter. Marktbegleiter nennt Kleyboldt die großen Internetgiganten, die in die Verlagsbranche eindringen und von denen man nicht weiß, wie sie die Branche weiter umkrempeln werden.

Das neue Thema beim NWB Verlag heißt Nachhaltigkeit. In einem ersten Schritt hat sich der Verlag im eigenen Haus nachhaltiger aufgestellt, hat u.a. eine Solarenergieanlage auf dem Dach installiert und die Bürogebäude saniert. Im Jahr 2014 hat er zum ersten Mal einen Nachhaltigkeitsbericht angelehnt an die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) vorgelegt. „Wir haben auf dem Weg zu einem nachhaltigen Familienunternehmen viel Lehrgeld bezahlt“, sagt Kleyboldt. Aus der Erfahrung, die der Verlag hierbei gesammelt hat, schmiedete Kleyboldt das zweite Standbein. Ein völlig neues Produkt für eine völlig neue Zielgruppe hat NWB entwickelt: Mit dem sogenannten N-Kompass können Mittelständler ihre nachhaltige Unternehmensführung managen.

Nachfolger müssen sich beweisen

Bei Glöckle war von Anfang an klar, dass das neue Geschäftsfeld Aufgabe von Axel Glöckle sein würde. Die erste Zeit in Stuttgart vor dem Restart war nicht einfach: „Wenn man ein Geschäft seit 100 Jahren bearbeitet, hat man viele Wege perfektioniert. Mein Input war da nicht von allergrößtem Mehrwert“, gibt Axel Glöckle unumwunden zu.

Trotz guter Wachstumszahlen im Energiebereich denkt er schon über ein drittes Standbein nach: „Wenn man so eine Krise einmal durchgemacht hat, denkt man darüber nach, wie man das, was Generationen aufgebaut haben, absichern kann, damit man eine Chance hat, es an die nächste Generation weiterzugeben.“ Auch Axel Stürken denkt an die Zukunft. Er ist nun schon seit über 20 Jahren im Unternehmen. „Wir sind kein klassischer Produktionsbetrieb mehr, sondern ein Handels- und Logistikunternehmen geworden“, blickt er auf den Wandel zurück. Und dennoch: Das Geschäftsmodell wird weiter in Bewegung bleiben, ist er sich sicher.